旭日升

1993年始，一個以供銷社為家底、3000萬元投資起家的旭日集團通過短短几年的發展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，一日千里升騰起來的旭日，讓人無法想象地滑向了“遲暮”的軌跡，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。曾一度風光無限的“旭日升”，日漸成了人們心中的一道“藍色記憶”。

對於旭日的衰落，各種不同的説法都有。但知情人士認為，旭日集團內部從2000年開始的一系列“管理變革”才真正要了它的命。

旭日升（衡水）飲料有限公司是中國匯源果汁集團有限公司在河北新設立的子公司，是匯源在河北省產業佈局的重要組成部分，在匯源集團未來的發展中有着突出的戰略意義。2011年1月，匯源集團應衡水市政府邀請成功競拍取得旭日升旗下164枚商標，當即決定在衡水注冊成立旭日升（衡水）飲料有限公司，作為旭日升品牌持有人全權運作茶飲料。茶飲料自上世紀90年代末起，每年以超過15%的速度在增長，但遺憾的是，截止到今天，中國依舊沒有一個專業的茶飲料品牌，也沒有一家專注的大型茶飲品牌企業，而匯源集團此次收購旭日升品牌，正是決心要借其在茶飲料市場的優良品質，一舉使匯源成為中國茶飲市場上的領導品牌。旭日升（衡水）飲料有限公司總佔地面積400000平方米，現擁有茶飲料生產以及輔助設備、附屬設施等共計新上設備118台（套）。同時公司已引進、安裝兩條德國克朗斯生產線，將於在6月份和7月份正式投產。兩條生產線設計生產能力為每小時灌裝飲料7.2萬瓶，日產11.5萬箱，灌裝項目產能相當強大， 能夠充分滿足市場的需求和發展。

相信不久的將來，“旭日升”的品牌將再次佔據國內茶飲料的重要陣地，為打造中國茶飲料領導品牌邁出堅實而穩健的步伐。

在20世紀90年代的中國飲料發展史上，“旭日升”是不可或缺的一頁。

河北旭日集團的前身為冀州市供銷社，20世紀90年代初期，供銷社獨闢蹊徑，在中國的傳統飲料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供銷社改名為旭日升集團。1994年，旭日升集團投入3000萬元用於冰茶的生產和上市，並很快獲得了數百萬元的市場回報。

創業初期，旭日集團派出上百名冀州員工，奔赴全國29個省、市、自治區的各大城市，通過地毯式布點，密集型銷售，建立起48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司，連接起無以計數的批發商和零售商，形成了遍地開花的“旭日升”營銷網絡。一夜之間，獨佔了中國茶飲料市場鰲頭。

1995年，旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數值驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峯的1998年，旭日升的銷售額達到30億元。

概念的力量是無窮的。有分析人士指出，旭日升的成功是因為它選擇了一個百姓熟悉而市場或缺的切入點，並且創造了一個全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集團確定“冰茶”為旭日集團商品特有名稱，並將其在國家工商局註冊，將自己創造出來的概念以商標作壁壘“獨家壟斷”。在當時看來，旭日升有了這個商標，終於可以高枕無憂了。

旭日集團曾生產和銷售旭日升、高興就好、天之情、變得彩四個品牌，計四十餘個品種的茶飲料。旭日升冰茶依靠其解熱解渴的獨特功能，主要消費對象為青少年這一飲料消費主羣體。旭日升暖茶以其暖胃去寒的獨特功效吸引廣大成年人，甚至老年消費者，滿足他們冬天飲料消費需求。高興就好果味碳酸飲料以其隨心所欲、高興就好的訴求吸引了廣大的少年兒童消費者。天之情低糖、無糖茶飲料主要服務於白領階層和中老年消費者，滿足他們對茶的需求。變得彩因其具有茶水分離的技術和新穎的飲用方式對嗜好新奇的消費者有較大吸引力。

旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統一、可口可樂“嵐風”、娃哈哈等一羣“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨家生意很快就被對手模仿，旭日升創造出來的概念日漸釋稀、弱化。

2001年，旭日升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%，市場銷售額也從高峯時的30億元降到不足20億元。當產品先入者的優勢逐漸被減弱，甚至蕩然無存之時，管理上的問題也就隨之暴露，尤其是產銷規模的迅速擴張，顯得公司的制度和人才保障越來越滯後。

據熟悉旭日集團的人士介紹，旭日升在銷售渠道建設時，不論是進入哪一個城市，不論是什麼職位，集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬，但是相應的制度規範卻沒有建立起來，總部與網點之間只有激勵機制，而沒有約束機制。

採取了按照回款多少來評定工作考核的管理思想，而忽視了市場通路的精細化建設。有報道説，旭日集團原來很多從冀州出來的業務員為了配合企業的考核，私自和經銷商達成“君子協議”：只要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期的產品。很多分公司的經理、業務員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監督，而是住進了經銷商包的酒店，除了催款和不可能實現的“大膽”承諾之外，就是和經銷商一起欺騙企業。

內憂外患之時，旭日升的管理層開始了大刀闊斧的變革。

第一步是給企業高層大換血，意在將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標準化管理轉變。據説，旭日集團當時引進了30多位博士、博士後和高級工程師，個個是戰略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發方面的少壯派高手，其中集團的營銷副總經理還是曾在可口可樂中國公司的銷售主管。

第二步是把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統，直接對大區公司調控，各大區公司再對所屬省公司垂直管理。這樣的調動是集團成立8年來最大的一次人事調動。

第三步是把旭日集團的架構重新劃分為五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、和紡織及其他事業部，實現多元化經營。

這般手段，可謂是“大破大立”。不料，悲劇也由此而生。

大刀闊斧的改革還未讓產品的市場表現“止跌回升”，組織內部就先亂了。

當“空降兵”進入旭日集團並擔任要職之後，新老團隊的隔閡日益加深，公司管理層當初怎麼也沒有想到會出現如此尷尬的局面。從國外回來的“洋領導”移植的成功模式在元老們那裏碰壁，元老們經驗性的決策在新人那裏觸礁。

由於公司最初沒有明確的股權認證，大家都不願自己的那一份被低估，元老們心裏想的是“當初我比你的貢獻大”，而新人們心裏想的是“今天我的貢獻比你大”。沒有凝聚力的企業，就像臨時拼湊起來的草台班子，很容易散崩。

據知情人士透露，旭日在高層進行大幅調整之後，又把1000多名原工作在一線的業務人員調回生產部門，單從這個層面可以看到變革帶來的震盪是如何巨大。他認為，人員的大幅度調整不僅關係到企業內部個人利益的重新洗牌，更關係到銷售渠道的穩定性和持續性。變革使企業的價值鏈發生了重大變化。於是矛盾不可避免地尖鋭起來，企業出現了失控和分裂。

國外管理專家有一個觀點：企業領導在考慮實行變革時，一定要剋制，不可往企業裏投擲巨石。他們必須鼓勵自己的員工採取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，所要求的大規模變革才能開展起來，同時又可以確保企業的健康機體所受到的破壞最少。

如今，業已破產的旭日升已被中社旭日集團接管，其旗下商標正在被陸續處理，包括曾經赫赫有名的“冰茶”品牌。

中新網2月23日電（財經頻道記者 馬麗） 中新網財經頻道從23日匯源果汁集團在北京召開新聞發佈會上獲悉，匯源果汁集團正式宣佈通過競拍獲得“旭日升”全部164枚商標所有權。

據瞭解，河北旭日升集團有限責任公司破產管理人委託拍賣公司對“旭日升”商標全部164枚及“冰茶”特有名稱進行拍賣，匯源果汁集團一舉中標。根據法院裁定，上述商標專有權歸買受人衡水匯源食品飲料有限公司所有。“旭日升”將作為獨立的產品品牌，由匯源旗下的子公司來運作經營。

“可口可樂併購案以後，將近兩年，可能是我17年創業史上最辛苦的兩年。勞心勞力，太辛苦了。”匯源果汁董事長朱新禮日前在接受媒體採訪時吐露心聲。併購受挫後，匯源果汁一系列密密麻麻的大動作，被外界解讀為“愈挫愈勇”之舉。

動作背後，資金同樣是難題，“本來有25億美元拿來讓你用，但是一下子這個錢沒了，上游資金也面臨着大筆的投入，下游也要發展。所以這兩年對我來講，資金還是有一些壓力的。”朱新禮坦承。在他看來，所謂的資金壓力並不是經營陷入困境，而是一種短暫的匹配能力有限。“你本來要投50億元，但是你有可能只能投30億元，是這種壓力。”

如今，匯源果汁正欲進軍茶飲料，而目前這一市場橫亙着康師傅、統一、哇哈哈、可口可樂、雀巢等，另外日本啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也進入了中國茶飲料市場。在匯源果汁大力擴張的情況下，能往茶飲料投入多少資金還未可知，同樣，匯源果汁借品牌之力，欲與各位盤踞茶飲料市場多時的巨頭們分一杯羹的難度也不小。

肖金明説，如果洽購成功，旭日升早前管理的混亂以及現在薄弱的營銷力量，將帶給匯源果汁不小的難題，而旭日升想“傍上”匯源果汁東山再起也並非易事。