日產復興計劃

1999年戈恩代表雷諾入主日產公司時，日產公司已經連續26年業績下滑，連續6年虧損。公司的全球市場份額也正由1991年的6．6%降至4．9%，同期產量下降了60萬輛，不含銷售貸款的淨負債額高達2．1兆日元，揹負着2．5億兆日元的鉅額負債。正如日產副社長小枝至所言：“日產的社員們毫無危機意識，他們認為像日產這麼大的公司怎麼可能倒閉呢?即使有危險，政府和銀行也會幫助他們的，因此他們根本沒有把這個問題放在心上。但是1997年11月山一證券倒閉以後，他們才意識到日產再也不能繼續依賴銀行了，他們只能依賴他們自己。”卡洛斯·戈恩毫無疑問是日產的希望之星，如今，日產員工都親切地稱他為“我們的戈恩”。 ^[1] 

戈恩認為，日產復興的第一步是制定一份長期的利潤計劃。為了制定2000至2005年的日產復興計劃，他動用了200人，組成9個跨功能的工作組，採用自上而下和自下而上兩種途徑，參考了2000多條建議。

戈恩認為，解決問題的前提是發現問題，而如果沒有真正發現問題，一切還只是零。戈恩上任後，對日產進行了巡視，他來到生產車間、職工食堂、代銷商、每個分部，聽取每一位職員對日產的復興建議，其訪談人數超過了2000人。經過分析，戈恩認為，當時日產根本的問題在於：缺乏清晰的盈利目標；只注意跟着競爭對手，而對顧客關注不足；沒有跨部門、跨市場及跨級別的合作文化；沒有緊迫感；沒有共同的抱負或長期計劃。

戈恩在上任7個月後，推出了著名的“日產復興計劃”(Nissan Revival Plan，NRP)。他給日產訂立了三個復興目標：一是在2000財年扭虧為盈；二是2002財年令營業利潤達到或超過銷售額的4．5%；三是2002財年將汽車事業淨負債降至7000億目元以下。計劃內容有：迅速推出一批新產品，以獲得穩定的利潤來源；重新設定財務戰略，關閉工廠5家，裁減員工2．1萬名，設計平台減至15個，賣掉非汽車製造部門，將13000多家零部件、原材料供應商壓縮成600家，將佔尼桑汽車成本60%的採購成本降低到20%，在3年內削減成本1萬億日元。

作為日本第二大汽車公司的日產，在上個世紀末曾經歷了它發展過程中最黑暗的時期——從1990年到1999年公司連續9年的虧損，身背160億美元的鉅債，全球市場佔有率下降為4．9%，徘徊在破產的邊緣。幾經周折，終於與法國雷諾汽車公司達成合作協議——雷諾以54億美元認購日產36．8%的股權，日產公司希望以此來拯救“病入膏肓”的企業。 ^[2] 

作為雷諾——日產合作合同的一部分，卡洛斯·戈恩於1999年3月走馬上任。這位在雷諾——日產合作談判中起着重要作用的大將，擔負起了拯救日產的使命。戈恩上任後，在對日產的海外分部巡訪後，開始了對國內各分部的巡查。他走訪生產車間、員工食堂、代銷商、零部件供應商等多處，認真聽取了每一位員工對日產復興的建議，與其談話的人數超過2000人。同時戈恩還親臨試車場，對日產汽車的性能進行測試。僅在北海道的日產試車場，他就測試了25輛日產汽車。

在進行了一系列的實地調查研究後，戈恩針對日產存在的問題：缺乏清晰的盈利目標；只注意跟着競爭對手，而忽略了消費者；跨部門、跨市場、跨級別的合作不足，等級制度嚴重；缺少共同的抱負或長期的計劃等問題，開始實施他的“日產復興計劃”(NRP)。NRP計劃是從內部管理體制入手，徹底改變了以前的管理經營方式。“日產復興計劃”(NRP)主要有以下幾個方面：

(1)明確盈利目標

日產在三年內完成三個復興目標：①2000年扭虧轉盈；②2002年銷售利潤達到或超過銷售額的4．5%；③2002年將過去汽車事業淨負債降至7000日元以下。

(2)重塑市場方向

日產公司在過去的發展中一切都是以豐田公司為目標。日產公司曾提出了“48E”(超過)口號，就是要在1971～1973年的三年內“超過”豐田公司；在石油危機之後不久，日產公司又提出了“52L”(領先)口號，企圖取得全行業的主導地位。但由於受到石油危機的影響，日本經濟長期不景氣，日產公司的“52L”也泡湯了，甚至與豐田的差距更大了；1977年，日產公司的“52L”口號漸漸地改換成惡劣“54M”口號。“54M”是1977～1979年的三年計劃，是要實現面對成熟市場的綜合計劃。日產公司就是這樣一直以豐田為追擊的目標。姑且不論日產公司是否想過“只要不落後於豐田就可以了”，但至少是在注視着豐田公司的動向，結果不免要陷於豐田的極大影響之下，總要落在豐田公司後面。

NRP一改以前的市場方向，提出了以市場需求為最終的指導。根據市場的需求和消費者消費偏好的變化，以日產高超的生產技術為依託，用最快的速度研製出消費者滿意的產品，強化國內市場份額，擴大化海外市場，提升全球份額。

(3)調整產業結構

新日產的領導層認為日產主要的病根就在於“大企業病”：臃腫的機構、居高的成本、低下的效率。要復興就必須對其進行大刀闊斧的改革，哪怕是觸及了奉若神明的日本傳統文化、制度，當廢除的就應該立即廢除。

長期以來，日本汽車行業實行一種獨特的多層分包的金字塔型產業結構模式：按照零部件之間的工藝把零部件分別承包給一級、二級、三級供應商，汽車廠家以最終的產品為龍頭將汽車關聯企業組織起來。汽車廠家60%的零部件都在關聯企業內生產加工，汽車廠家與零部件關聯企業一直有着生死與共的良好合作關係。這是日本汽車界長期以來形成的慣例。這也是形成日產高成本的重要原因。公司在推出NRP計劃後，拋棄舊的習慣，首先對此開刀，提出了三年內必須削減成本20%，將歐美企業的競爭機制引入到採購當中，強令所有供貨商提交削減成本計劃，提出要麼降低價格，要麼終止合同。根據其削減成本計劃將1．3萬多家原材料供貨商壓縮為價格低、質量高的600家，甚至不惜得罪日產公司多年的合作伙伴。

在大幅度調整產業結構的過程中，公司還採取了大量裁員的措施。關閉了日本國內5家生產工廠，裁員2．1萬人，賣掉了非汽車生產必需的部門，拋棄了多年來為日產生產微型轎車的子公司——富士重工。這在奉行“終身僱傭制”的日本，幾乎是一件大逆不道之事，這與日本企業倡導的“與企業共榮辱、共生死”的企業文化恰恰背道而馳，為此日產公司差點發生已罕見的勞資糾紛。但公司認為這完全是優先取捨的問題：是裁員2．1萬人，還是讓全體14萬多名員工失業。他們堅持執行了產業結構調整計劃。

正如戈恩所説：“日產的復興計劃讓許多人感到了疼痛，這是一種伴隨着犧牲的疼痛，但為了日產的再生，我們別無選擇。”

(4)打破等級制度

日本企業像一個大金字塔，內部有一套嚴密的組織構架，嚴格的辦事程序、嚴肅的上下級服從習性，複雜的集體決策程序，一旦決定，下級不得更改，即使錯了也要錯到底；企業的等級森嚴，不得越級彙報，哪怕再緊急的事，也要層層上報；員工的升遷依據主要不是看業績，而是依據“年功序列”。

日產在實施NRP計劃時提出要堅決改變因過分集體決策而導致的職責不清的一大管理問題。以前H產在出現決策問題時，很難分清是誰的責任，雖並非想找他人做替罪羊，但職責不清的現象的確很難分清責任。因此，公司在推行新計劃時就做到使日產的每一個經理都有清楚的權責，明確知道自己在公司的位置，如果發生問題，就能知道誰需要對此負責，誰來進行補救。以此提高公司的危機管理能力。

在員工的升遷方面，也打破常規，以員工的工作表現作為他們的晉升與薪酬待遇的標準，因為對企業而言，工作表現比年功序列或工作經驗更重要。例如，一位課長表現突出，公司讓他在一日之內連升5級。這是在以往日產、甚至在日本企業界純屬罕見的。只要能幹，無論資歷年限，立即提拔。這一徹底打破日本森嚴等級制度的管理措施迅速提高了日產的戰鬥力。

(5)提高激勵機制

日產的復興計劃要切實地貫徹，必須要得到各部門員工的配合。為此，公司創建了9個跨部門的小組，通過各部門的協調溝通，以達到協助經理用新的思維方式考慮問題，以激勵員工為解決問題的目的。在提高對員工的激勵機制方面公司採取了：

(1)分享和交流

即讓員工明白公司改革的出發點、目標、策略以及工作程序。所以，公司在改革進行的每一步都及時與上下所有員工溝通，讓他們在瞭解措施的基礎上，各抒己見，集思廣益，增加他們的參與意識，使員工能從心底擁護改革，參與改革；

(2)言出必行

根據激勵機制，如果以一人對自己所做的事都沒有信心，就很難成就事業。在公司剛剛推行復興計劃的前一年，許多員工對公司是否能扭轉局面心存疑慮，但當經過一年的努力，看到良好的業績時，員工的信心增加了，工作更努力了。同樣，戈恩在答應給員工增加工資的要求之後，很快落到實處，成為唯一完全滿足員工加薪要求的大公司總裁。

(3)傾聽員工的心聲

戈恩不顧日本企業等級森嚴的傳統，在一年內跑遍了日產所有的工廠，傾聽員工的心聲，現場做出決策；在日產公司中推廣建立信息信箱，讓各層領導都能聽到來自基層員工的意見。雖然是“眾口難調”，但只要是認真聽取了員工的意見，向他們解釋為何不能採納某些意見的原因，就會得到員工的理解並最終統一認識。對員工的尊重，就是對企業的尊重。

(4)信任員工

在尊重的基礎上加以信任，這是對員工最大的鼓勵。日產就新推行了在日本領先的員工持股措施。信任是雙方的，所以，日產在強調對員工信任的同時，恩威並施，通過調整待遇、提供將金以及改善工作環境，表示對工作表現良好的員工的肯定，他們可以得到約為年薪1/3的現金獎勵；但對與表現不好的員工，公司一律放棄。

這些激勵機制大大刺激了員工對企業的關注，他們用更多的熱情與精力投入到企業的復興工作中，創造出了比原來更大的價值。

NRP是日產自行創立、專門為日產而設計的復興計劃。它在徹底改變舊的管理方式的基礎上創建出富有生機活力的新日產。日產因此僅用了兩年的時間就完成了復興NRP，創造出世界汽車，乃至製造業的奇蹟。