施崇棠

1952年，施崇棠出生於一個公務員家庭。畢業於台灣大學電機系的他在部屬眼中是温柔敦厚的“教授型”領導者，“諄諄教誨、對每個人都很客氣、情緒從不大起大落”。但是像他這樣儒雅、柔和的人，身上卻埋藏了一股嗆人的狠勁。 ^[1] 

1979年，施崇棠與施振榮等七人一起開始創業宏碁，任職宏碁個人計算機事業處總經理。

1994年，華碩創立4年後，42歲的他離開奮鬥了15年的宏碁，正式加盟華碩擔任董事長兼總經理，重新從此開始了他的創業生涯。他一來到華碩就開始和英特爾叫板，想要爭做世界主機板領域裏的老大。3年後華碩甩開了英特爾，還把當時世界第一大主板廠商Micronics打得落花流水，一躍升為行業老大。此間施崇棠令華碩的銷售業績成長了12倍，利潤高達20%以上。

1996年，他帶領華碩把國際市場上的主機板地位建立起來後，開始向別的領域裏擴張。不到三年，華碩分別涉足到筆記本、多媒體、服務器領域。

1998年華碩的筆記本電腦拿了18個獎，還有兩台機器在俄羅斯上了太空。

1999年初，美國《商業週刊》在評選出來的全球100家表現最佳的IT企業中，將華碩排在第18位。

2008年1月1日起，華碩品牌與代工分家，退居二線，不再擔任華碩集團總經理和CEO，仍擔任華碩集團董事長。

2007——2009年華碩連續3年躋身《財富》500強，1998——2009年連續十二年被美國商業週刊（BUSINESS WEEK）評為“全球IT100強。施先生推出業界關注的“巨獅”、“銀豹”策略與“常山蛇”等企業管理模式。 ^[2] 

華碩董事長施崇棠研究技術出身，為人低調，甚少在公眾和媒體面前曝光。華碩與科協聯手建設科普圖書室的計劃20日在北京人民大會堂啓動，為表示對此次計劃的重視，施崇棠親自從台灣來到北京，參加這一公開活動，並接受了記者的採訪。儘管時間不長，但從他的言談舉止中記者依然領略了他崇本務實的風骨和文弱外表下隱藏的豪情壯志。 ^[3] 

“我的個性比較喜歡挑戰，在跟宏碁董事長施振榮交談很久之後才決定離開的。”談到當年離開宏碁的原因，施崇棠闡述得非常簡單——愛好挑戰。

1993年底，施崇棠離開宏碁決定加盟華碩時，華碩正處於企業發展中的瓶頸期。華碩電腦1993年的營收只比1992年高出1.2億台幣，這在當時的台灣it業，幾乎可視為停滯不前。

業績的不理想，從側面反映了華碩當時市場策略方面存在着問題。而由此引發的管理層之間的爭吵，更導致人才不斷流失，華碩面臨着重大的危機。

走投無路的華碩領導層第二次敲開了施崇棠的家門，請求施崇棠出山，幫助華碩擺脱困境。在他們的再三勸説下，1993年底，施崇棠離開了宏碁，來到華碩擔任董事長兼ceo，全面開始了對華碩轟轟烈烈的調整和再造。

其實，早在1989年華碩創立的時候，施崇棠就受到邀請去創立華碩，但那次被施崇棠拒絕了。

施崇棠當時之所以不離開宏碁，很大程度上也是熱愛挑戰、不怕困難的性格使然。

1987年，宏碁電腦公司收購了美國康點公司。但此次收購非常不利，收購之後的3年內，宏碁累積虧損達5億美元，最終不得不宣告失敗。在宏碁最困難的時期，作為宏碁的創始人和技術核心，施崇棠不願這時離開它，他希望等到宏碁復興的時候再作打算。

接手華碩之後，施崇棠便着手調整企業的經營思路。 ^[4] 

華碩的很多員工都熟知施崇棠愛問一個問題：“世界第一高峯是珠穆朗瑪峯，第二高峯是哪一個？”這個答案很多人都不知道，也無須知道。施崇棠問這個問題只是為了説明，世界上只有第一高峯為人所知，因此，華碩要為天下人知而不被芸芸品牌所淹沒，唯有“世界第一”這一條路可走。

在施崇棠的帶領下，華碩最終形成了清晰的市場策略和明確的企業dna。市場策略方面，華碩擬定向“巨蟒”（國際it大廠）、“地頭蛇”（世界各地方品牌電腦）和“螞蟻雄兵”（散户經銷商）全面供貨，先期扶持後兩者，前者在企業壯大後重點出擊。而華碩dna則被描述為崇本務實、創新唯美與精實思維。

江湖風雲變幻莫測，華碩在重整，世界it產業格局也在發生着變化。1995年，華碩在主營業務主板產業上迎來一位勁敵——英特爾（186,0.00,0.00%）。英特爾當年突然宣佈進軍主板業，第一年就宣稱出貨1000萬片。台灣所有的主板製造商都如臨大敵，業內更紛紛認為華碩將是最大受害者。“不少人勸我説，英特爾太厲害，不要與他們作對。”施崇棠回憶起當時的場面説。

不過冷靜的施崇棠並沒有因為別人的勸阻而失去信心。他經過周密的考慮後認為，以台灣企業慣有的效率和成本優勢，在正確的市場策略下，只要強化本企業的抗風險能力並聯合其他企業羣起而抗之，這場戰事勝算很大。

施崇棠與眾多台灣企業分享了這一觀念，在得到了絕大多數企業的贊同之後，拉開了一場台灣企業集體對抗英特爾的戰役。

施崇棠的戰術非常簡單——圍魏救趙。當時台灣主板業很發達，每年向英特爾採購的微處理器數量約佔英特爾總出貨量的70%。一旦丟失如此鉅額的訂單，英特爾的損失足以大傷其元氣。

一時間，幾乎所有的台灣主板廠商都開始放棄英特爾，轉向其他廠商採購微處理器，英特爾感到了寒意，終於鬆了口。

台灣主板行業長舒一口氣，華碩則發到了一筆“大財”。原全球主板產業巨頭美國micronics由於英特爾的退出而痛失大單，從此跌下神壇；而華碩卻異軍突起，甚至得到了惠普的巨量主板訂單，敲開了國際大廠的門。

1996年底，華碩一躍成為全球最大的主板廠商，營收133.3億台幣。同年，華碩上市，成為“股王”。而這一切，皆是在施崇棠的指導下取得的。

2008年1月1日，施崇棠決定退居二線，不再擔任華碩ceo的職務，讓位於沈振來。未曾想到的是，2008年席捲全球的金融危機重創it產業。2009年2月，華碩公佈2008年第四季度財報，淨虧損8224萬美元。這是華碩成立20年來的第一份虧損成績單。

虧損之下，施崇棠放緩了退居二線的步伐，希望在全球不振之際鼓舞士氣。

在他的鼓勵和帶動下，華碩副總級以上高管集體決定降薪30%以應對危機，直至公司運營恢復正常為止。而普通員工被視為是華碩的中流砥柱，因此不會加入到降薪中去。

在施崇棠的眼中，任何困難都是暫時的。“虧損主要是由於經濟大環境和匯率的影響，不過預計這一局面將會盡快扭轉，可能今年的第一、第二季度就會有所反映。”施崇棠説，“雖然外在環境變化迅速，我認為高品質還是企業經營的根本源頭，這也是我一直強調‘內功修煉好，才能談外功’的原因。” ^[5] 

施崇棠認為，景氣可以變化，品質不能改變。爭取世界第一，從來就不是短期的事情，而要從長期、從各方面努力，包括回饋社會。

“社會給了我們很多，我們應該回饋社會。”施崇棠這次到大陸，慷慨地帶來了5000萬元科普事業的投資，也希望能夠藉此與大陸市場建立更加信賴的關係。

相比而言，施崇棠對自己就顯得有點“小氣”了。隨行的工作人員告訴記者施崇棠平日生活極為簡單，不吸煙、不喝酒、不喝茶，也不喝咖啡，只喝白開水。

“我的父親是台灣的心算冠軍，在他的影響下，我很喜歡去深入地想事情。”

1989年春節剛過，童子賢、徐世昌、謝偉琦、廖敏雄四個人走進了宏碁董事長施振榮的辦公室，來向老闆辭職。他們都是宏碁的資深工程師，這一次他們決定集體出去創業。

他們同時也來向自己的上司和老師施崇棠告別。施崇棠是宏碁的七位創始人之一，被施振榮評價為宏碁“第一技術高手”，這位台大電機系的高材生成長於公務員家庭，自幼受到嚴謹務實的家教，“我的父親是台灣的心算冠軍，在他的影響下，我很喜歡去深入地想事情。”他此時就已經敏鋭地看出：IT業競爭日益激烈，幾個年輕人選定只專注主板、做精做尖的模式是很有前途的。

1985年前後，Intel推出了386，微軟的Windows也開始銷售，電腦操作變得空前方便，全球IT產業井噴。一直向全球供應零配件的台灣廠商，面對成倍湧來的利潤達到100%的訂單，忙得樂不可支，沒有一個人將主板視為一項產業。四個“技術偏執狂”卻一頭扎進了實驗室。“做出最好的主板給他們看！”這種“不求大，先求好”、這種對技術追求到近乎瘋狂的工程師DNA從一開始就根植華碩。

四個年輕人在辭職時就力邀施崇棠一道創業，時值宏碁陷於一項不利的收購，身為宏碁創始人之一，施崇棠此時要共度危機，不願離開。但由於理念的認同，施崇棠給自己的學生特別提供了600萬台幣支持。

“崇本”即思考，想事情深層的本質；“務實”即想清楚了，就要徹底地去執行。

靠技術切入市場的華碩一路高舉高打，但1993年業績卻停滯不前了。四人意識到，自己成於技術，也將止步於技術：企業已在戰略、管理、營銷、人才等方面遭遇到了瓶頸，無論怎麼踩油門也感到力不從心。

“乾脆把老師請出山。”為了爭取施崇棠，四人曾有多次半夜還“賴”在施家不肯離去的記錄。1994年初，年屆42歲的施崇棠終於辭去宏碁個人計算機事業部總經理之職，出任年輕華碩的董事長兼總經理。

對於出山創業的原因，施崇棠解釋為：“我這個人喜歡挑戰！”施崇棠帶領着華碩梳理思路，形成了先地頭蛇和螞蟻、後巨蟒的清晰市場策略——向巨蟒（國際IT大廠）、地頭蛇（世界各地方品牌電腦）和螞蟻雄兵（散户經銷商）全面供貨：先期扶持後兩者，前者在企業壯大後重點出擊。 ^[6] 

他的邏輯是：後兩者因實力較小，華碩將能掌握更大的議價權；後兩者的DIY電腦因其低價，同時各“地頭蛇”在本地擁有的比國際大牌更快捷的售後服務，都將使華碩順勢大量出貨；DIY電腦的品質常常被千夫所指，而華碩恰好能滿足後兩者對高品質的渴望，“電腦中裝的是華碩主板”甚至是招攬客户的“賣點”。

就這樣，華碩在486時代一馬當先，成為市場上“優質主板”的代名詞，被稱為“金板”，是當年中關村攢機市場的首選。

華碩此前的工程師文化在施崇棠手裏又得到昇華：他確立“崇本務實”的企業文化，“崇本”即思考，想事情深層的本質；“務實”即想清楚了，就要徹底地去執行。

“當我們目標明確，並且基礎踏實的時候，自然就會更多地順應產業發展的特點。”

就在施崇棠對華碩轟轟烈烈全面再造的同時，全球IT業席捲的低價競爭使各板塊利潤變薄，越來越多的大廠進入主板行業爭搶“蛋糕”。1995年，Intel突然宣佈大舉進軍主板產業。

一隻巨大的恐龍闖進來了。Intel的高端定位，與同做中高端主板的華碩直接產生了衝突，“當時業內都認為華碩必是這次風暴的最大受害者。”施崇棠平心靜氣地回憶這場往事，“但我認為考慮這些都已沒有用，唯一的出路是迎接挑戰。”

施崇棠的想法得到了台灣同行的響應：當時台灣主板業已在國際市場佔有相當份額，每年向Intel採購的微處理器數量大約佔Intel總出貨量的70%，顯然這是Intel被台商掌控在手的軟肋，大家同心協力向Intel以外的廠家採購微處理器，Intel就成了“紙老虎”。 ^[7] 

Intel終於打消了大舉進軍主板的念頭。一場大戰平息下來，台灣眾廠商皆大歡喜。

然而此時，真正的大贏家華碩，卻在人們驚愕的注視下浮出了水面——原來，當時全球主板產業領頭羊Micronics因為Intel的退出損失了大單，元氣大傷，跌下霸主寶座，華碩卻像脱繮的野馬一騎絕塵，在1996年底一躍成為全球最大的主板廠商。

這一年，華碩上市，成為“股王”。

3年，施崇棠讓華碩銷售業績成長12倍。在外人看來或是抓住了機遇，或是走在了“運道”上。但在施崇棠看來，之所以能夠把握機會，是因為始終在積蓄力量，準備着超越。“當我們目標明確，並且基礎踏實的時候，自然就會更多地順應產業發展的特點。當我們有實力的時候，我們會逐漸走在前面。” ^[8] 

要想做第一，你就不得畏懼來自任何方面的挑戰，無論是追隨者，還是潛在進入的業界大佬。其次，要想做第一，你對品質的承諾和較勁的程度是不一樣的，因為天塌下來，沒有其他的人可以頂着。 ^[9] 

愛好挑戰在施崇棠在1993年底離開施振榮，擔當華碩CEO的時候，頗有點“受命於危難之間”的味道。當此時，華碩1993年的營收同比增長1.2億台幣，這在當時的台灣IT界，“幾乎可視為停滯不前”。

施崇棠為當此時的華碩開的方子就是：唯有“世界第一”這條路可走。他常常問華碩的員工：“世界第一高峯是珠穆朗瑪峯，第二高峯是哪一個？”很少人知道這個問題的答案。第一和第二的差別就是這樣，奧運會的冠軍和亞軍的差別也近天壤之別，做企業也是這個道理。這也符合里斯和特勞特在《22條商規》中所特別重視的“領先法則”。

做第一和做第二的戰略地圖是遠遠不一樣的。首先，要想做第一，你就不得畏懼來自任何方面的挑戰，無論是追隨者，還是潛在進入的業界大佬。其次，要想做第一，你對品質的承諾和較勁的程度是不一樣的，因為天塌下來，沒有其他的人可以頂着，其品質必須成為行業的標杆，不能因為行業發展的滯後而“入鄉隨俗”，譬如“三聚氰胺事件”，行業的領先者同樣藏污納垢，為人所不齒。 ^[10] 

施崇棠總結了以動物為原型的幾個名詞，用來比喻一些策略，或管理理念。 ^[11] 

讓人印象深刻的是“巨獅”理論。按照解釋，“獅”，即首先要將自己定位為食物鏈上的最強大，一切運作都朝着這個目標前進；“巨”，則需要龐大的數量，要超過競爭對手數倍以上。“一個數量龐大的獅羣必將戰無不勝。”

“巨獅”理論誕生，正是華碩主板的危難時刻。2002年，華碩的主板業務被精英公司超越，淨利從40億新台幣鋭減至25億。原來公司無論是筆記本還是主板，都定位在中高端市場，而在那個低價IT產品大行其道的時代，等於把日益擴大的中低端市場拱手讓與了他人。眼見着市場地位滑落，從低價市場顛覆從而侵佔大部分市場成為了施崇棠的選擇。當然華碩本身的技術實力保證了其在低價策略中，依然能保持不錯的產品性能。巨獅理論一出，華碩最後佔據了主板市場的第一，“巨獅”也由此成為整個製造業務的終極目標。

“銀豹”則意味着矯健，和創新。獅子依然是百獸之王，但銀豹亦可以通過靈活的身軀，切入整個“森林”。華碩的筆記本電腦顯然有着“銀豹”的特質，在IBM、聯想、惠普等紛紛佔據着大塊電腦市場時，“堅如磐石”亦成了一種獨特的營銷手段和切入角度。再之後的2007、2008年，華碩上網本則成了新一匹的“銀豹”。

“常山蛇”是《孫子兵法》裏反應迅速的象徵，“常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。”而施崇棠希望藉此讓員工明白，從研發到製造到市場的反應速度，需要像“常山蛇”那麼靈敏。

還有三個可愛的小動物，亦是施崇棠的心頭好，它們是《共好的精神》裏的松鼠、海狸和野雁，它們倡導着一種“共好”的團隊合作的組織精神。華碩品牌總監鄭威在剛進入華碩時，便從總經理那拿到了這本書，反覆研讀。

施崇棠最近反覆讀，並且分外推崇的是德魯克同鄉，奧地利管理大師弗雷德蒙德·馬利克的著作，“他很少和你講囉嗦的東西，就是很簡單地把管理的東西返璞歸真。”

在馬利克的《管理成就生活》中，有效管理的任務，分別是：一、管理目標；二、組織；三、決策；四、監督；五、人的發展。 ^[12] 

這在施崇棠看來，這正是他一向推崇的管理方式。也因此，喜歡説規律，説理念的他，在內部會議上，更注重的還是作戰的結果，因為“不要搞一堆，弄得很複雜，結果把最後的目標都忘記了。是管理目標，不是目標管理。”

和馬利克一樣，一向崇奉“道法自然”，從自然界中提出“動物兵法”的施崇棠，希望能在華碩建立起一個有機的神經控制系統，“眼反應得更快。”

而華碩2008年第四季度的20年來首次虧損，以及如沈振來所説的“管理失準”，亦證明了這種有機系統的重要性。

或許可以這麼解讀下：有機，意味着人的智慧、能力和作用，而系統則意味着，一套完整的流程和體制。

用施崇棠的話來説，“要靠IT、靠流程，但是也不能把人整個抹殺掉。”

於是，為了理順整個價值溪流，也為了增加內部管控，一套新的IT系統正在華碩調試上線中。

當然，有機和系統，並不是那麼好平衡的兩端，尤其是在已經愈發龐大的公司內部，這對施崇棠來説，應該又是個新的考量。

有個小段子，曾經被*的媒體頻頻引用：2006年初，華碩為期24天的“六個標準偏差”培訓完畢後，來自摩托羅拉的培訓師留下了感動的眼淚，因為台下，施崇棠一直陪着員工聽講、演練操作，同樣的課他已經聽了四遍。

在華碩，掌控流程的人都被稱為“盟主”，每星期的高管會議被稱為“作戰會議”。

這樣的稱呼，決心滿滿，似乎又帶着一些工程師偏執又好玩的趣味，或許你還可以聞到一絲三國志遊戲的味道。

但它不僅僅是個好玩的稱呼，這應該已經成為一種融入骨子裏的管理文化。

宏碁創始人和董事長施振榮，也是施崇棠曾經的“老師”和工作夥伴，在《再造宏碁》中寫到，企業文化絕不是死的教條口號，更不是公司宣傳部門的事，而是活的精神。而再成功的企業文化，如果沒有領導者盡力維繫、主導，就會慢慢消散，最後，行動和口號便不能相合。

於是，卓越的企業，便可能不再卓越。

這一點，對於同為*電子五哥的宏碁和華碩，都尤其重要，應該也是兩位施先生所有的堅持吧。 ^[13] 

2022年，以50億元人民幣財富位列《2022年衡昌燒坊·胡潤百富榜》第1221位。 ^[16] 

2023年10月，施崇棠以65億人民幣財富位列《2023年·胡潤百富榜》第940位。 ^[17] 

2010年3月3日，華碩董事長施崇棠表示，華碩在筆記本市場位居第六，未來將站穩歐洲市場再搶攻美國市場，目標是先打敗聯想、東芝，擠入全球前四大筆記本生產商，再衝刺晉升前三大廠。

施崇棠在CeBIT展會上接受媒體採訪時表示，華碩在歐洲的成績相當不錯，東歐及俄羅斯已是第一名，西歐是第四名，全球整體約第六名。華碩希望以加強創新研發及健全供應鏈雙管齊下方式，先站穩歐洲市場，再搶攻美國市場。

他透露，在美國地區，華碩已打入Best Buy等大型通路商，針對學生、上班族等不同族羣鎖定推出不同產品，目標是先打敗聯想、東芝，擠入全球前四大筆記本生產商，然後再全力往前三大廠邁進。

在談及蘋果電腦的iPad電腦時，施崇棠表示，產品應以人為中心，再以設計思考，上網本是筆記本的演化，iPad與其競爭還是有需要克服的問題。

對華碩手機的發展前景，他表示，華碩手機採取“銀豹”策略，也就是在變成“巨獅”前須有一段養成期，會像“銀豹”般反應快、推陳出新，手機業務近期表現非常不錯、且供不應求。 ^[14] 

在同事眼中，生於公務員家庭的施崇棠，是温柔敦厚的“教授型”領導者，他“諄諄教誨、對每個人都很客氣、情緒從不大起大落”，但在做產品時，這個儒雅柔和的人，身上卻有一股嗆人的狠勁。“記得當年，華碩是從一個小小的、昏暗的冰果室開始的。我們4個人，對於技術充滿狂熱，全心希望能夠以精深的技術闖出一番天下”，説起那段艱難的創業經歷，早已習慣淡然的施崇棠，激情仍溢於言表：“記不清有多少個夜晚不睡覺，我們下定決心，就是要把主板技術搞通，把每一個細節搞通。” ^[15]