整合經理

整合經理這一新的管理職位的出現，是併購整合中出現的一系列客觀需要與現代管理創新相結合的結果。 ^[1] 

1．“理性預期”的失落和價值摧毀的發生

由於併購計劃是建立在非信息完全基礎上的，信息不對稱使得併購雙方所得出的“理性預期”必然會不盡相同，甚至大相徑庭。在這種情況下，機械推行整合方案，必將令整合雙方的股東、管理者和員工發現未來趨勢與自己的“理性預期”不符，從而感到“理性預期”的失落，令公司和個人蒙受價值摧毀(英、薩德沙納姆)。這裏所説的價值是指權益人過去得到的補償，包括物質上的和精神上的補償。價值摧毀以併購後公司的收益的減少、權力的喪失或個人地位的下降等形式體現。此時如果沒有一個具有再決策權力的管理者賦予併購整合計劃以審時度勢的新內容，協調各種預期，則會傷害雙方權益人的情感，阻礙雙方企業問形成創造性互動以及必要的價值能力轉移。一旦這種價值摧毀發生，再次順利的整合就很難開始。

2．管理層界面摩擦的存在

由於在併購中所處的地位、所持有的態度、所面臨的問題等諸多不同，併購企業與被併購企業管理層之間的界面摩擦常常是不可避免。界面摩擦一般表現為：雙方管理者的正面衝突、相互敵視、消極推諉等形式。界面摩擦雖然是不可避免的，但卻不是不可以化解或控制在一定範圍之內的。據亨特(Hunt)等人的調查表明，早些時候，英國併購公司就開始重視這一問題，並着手解決。他們的解決方案是為此專門建立一個界面領導小組，由收購企業的一名高級管理者、被收購企業的首腦以及一些必需的參謀組成。界面領導小組專司明確企業資源整合方向，監管管理層磨合步驟，提高雙方管理層融合質量。但其不足之處在於，僅限於解決管理層摩擦，工作職能面狹窄，而且所投人人力成本較為昂貴。目前，界面領導小組的職能已被納入由整合經理所領導的整合小組的工作職能之中。

3．現代企業管理創新的推動

項目管理原本是二戰後期應用於大型軍工項目的一種管理模式。從20世紀50、60年代起，為企業界所借鑑，開始逐漸應用於工商企業管理，並以效率高、成本低的特點，為企業帶來了豐厚的管理收益。經過五次併購浪潮的實踐，併購企業發現，企業併購整合工作完全符合現代企業管理意義上的項目的標準：預定目標、預定成本、預定時間、指定範圍、過程不確定、工作跨部門。為解決併購整合成功率不高的企業管理難題，項目管理的理念和模式被運用到企業整合工作上來。國外企業的實踐證明，職業化的整合經理就是項目經理在併購整合中的具體化，其領導的整合小組也即廣泛意義上的項目管理團隊。從某種意義上説，項目管理的思想規範了整合工作的操作，衍生出了整合經理的職位。

併購是一項將企業當作商品進行交易的高級經濟活動，這種活動極其複雜性，主要表現在涉及多個不同性質的利益羣體。簡單可劃分為併購企業、被併購企業、政府、投資銀行、會計師、律師、管理專家等等。其中僅被併購企業一項就又可細分為被併購企業的股東、經營管理者、員工、債權人、債務人、客户、供應商等多個子羣體。那麼，整合經理在併購整合體系中又處於什麼樣的角色定位呢? ^[1] 

1．在併購企業和被併購企業之間整合經理充當信息橋樑作用；

2．在整合工作中整合經理代表着併購企業，為實現企業資源形成協同效用最大化，而組建並領導由各類專家構成的整合小組開展工作；

3．在客户、供應商等外部利益相關體面前，整合經理代表整合企業發佈信息、做出承諾；

從圖中我們可以看出，整合經理處於併購整合體系中的核心地位。在併購企業和被併購企業之間，它傳遞併購企業的整合理念，貫徹併購企業的整合計劃；同時，反映被併購企業內部的意見，反饋方案具體執行的進展狀況。在整合工作中，他帶領有關專家小組，藉助專業知識和手段，積極推進朝向既定目標的重組改造，消除管理層界面的溝通障礙，激發存量人力資本的能動性，提升資產利用率，節約財務和生產成本，實現預期目標。客户、供應商等外部利益相關體，既是企業系統外向延伸部分，也是構成企業收購價格的重要組成部分。因此，整合經理在整合過渡期內必須以權威發言人的角色，維護與這些相關體的良好關係，以不使其流失。整合工作期間與政府監管機構的往來是必不可少的，此時整合經理往往扮演着併購企業和被併購企業的雙重身份。從系統學的角度來看，整合經理在整個併購整合系統中起到的是中樞神經的作用。

職位角色的劃定，實際上也對整合經理的人選提出了較為清晰的要求。 ^[1] 

首先，從職位的權力要求和工作內容角度考慮，整合經理應該從併購企業內的高、中層管理者中選拔。有資料表明，在西方發達國家的併購活動中，當交易額巨大、戰略意義深遠，或母公司收購經驗較少的時候，公司一般選派一名副總裁，甚至總裁直接擔任整合經理。在把資本運作視為常規擴張手段、併購頻繁的公司中，整合經理已成為常設職位，由一批經驗豐富、身處中層的職業經理人專司其職。就像許多生產經營企業擁有創造利潤的產品經理一樣。在美國通用電器公司等依靠併購成長的企業中，整合經理正在將一個又一個收購來的企業重組為母公司的組成部分。通過研究國內企業間併購的情況發現，由於我國開展資本運作時間較短，企業併購整合，特別是純粹的市場化運作經驗還積累不多。整合經理在國內還沒有職業化，一般由併購企業中一名企業高級管理者擔任，而且還會在後續的日子裏長期兼任整合後企業的總經理。從高、中層管理者中選拔整合經理的另一層考慮在於，他們對併購企業的制度、文化等方面具有更深入的瞭解，而這正是整合經理的必備條件之一。這將使得整合經理能夠清楚地向被併購企業員工闡釋未來的目標，並在整合中時刻把握方向。

其次，領導才能是選拔整合經理的重要考核內容。整合經理與一般職能部門經理的最大區別就在於是帥而不是將，更應是球隊的教練、樂隊的指揮。決策能力、指揮能力、授權能力、激勵能力、溝通能力，構成了整合經理的基本職業才能。一旦整合計劃開始實施，整合經理就要發揮領導才能整合方方面面的人際關係：協調各專家組的工作，消除企業內人員的疑慮，增強外界的信心等等。出色的領導才能，從微觀看，將增強整合經理的自信，提升其在員工中的威信和影響力；從宏觀看，將提高整合工作的績效，使併購整合更趨於成功。

最後，整合經理的選拔，也需要考慮學習能力和既往經驗。雖然有人認為，在整合專業性較強的企業時，應該選擇受過相關教育的管理者擔任整合經理。但實踐證明，通過專家小組的協助，一個知識儲備寬泛但學習能力強、經驗豐富的職業經理完全可以勝任專業性強的收購整合。科爾尼公司分析成功併購案還發現，既往經驗對一個整合經理十分重要。有74%併購成功的企業擁有在過去五年裏操作過三次以上併購的整合經理。整合經理整合併購的次數越多，其整合的成效就越好，而且下一次整合的能力和知識基礎也就越強。

儘管世界上沒有任何兩個企業的整合是完全一樣的，整合經理永遠要面對新的、不可預知的工作內容。但一般説來，在整合過程中整合經理必須承擔以下職責： ^[1] 

1．組建整合小組

整合經理接受整合工作後的首要工作，就是組建工作領導團隊——整合小組。整合小組由整合經理、相關行業專家(有時為專家組)、被併購企業管理者等人員組成，是整個整合工作的領導核心。組建中既要注意精兵簡政，也要考慮人員的知識技能和性格類型等個性特徵的互補性。人員確定後，清晰劃定小組內的職責分工，協調成員工作開展，也是整合經理的一項重要工作，這直接關係到整合小組在未來工作中的團結與穩定。

2．制定、完善、實施整合計劃

整合計劃是整合小組制定的具體工作規劃，其基本內容包括：人力資本整合、經營戰略整合、財務整合、文化整合。它是整合經理權衡諸多因素後在可行方案中選擇的最優方案。為提高併購的成功率，實踐中整合小組往往提前介入，整合計劃在併購談判簽約時既已形成。因此，具體實施中會遇到許多計劃外的情況，這就需要整合經理領導整合小組不斷調整完善計劃，時刻保證行動規劃符合預期的方向。

3．全盤控制推進整合工作進程

許多資料表聰，併購合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會隨之產生。而這些不確定性又會對員工的士氣、工作效率和客户的信任、供貨商的心態產生極大影響，從而必然會導致一定時期的員工流失、生產率下降、銷售額下滑、市場佔有率減少。所以，整合經理要控制整合步驟緊湊銜接，致力於以迅速的行動完成整合過程。特別是在業務劃分、組織結構、人員配備等方面應儘早做出決定，以便使新公司儘快進入正軌，縮短併購帶來的衰退期。

4．融合企業間文化差異

企業作為一個組織，在其成長的過程中會形成獨立於其他組織的文化內涵，表現為獨特的價值觀念、經營理念、思維方式和行為準則。據庫珀研究結果表明，併購整合中難度最大的部分就是企業間的文化整合。美國GE公司將融合企業間文化差異列為整合經理最重要的職責之一。整合經理首先應指派專業人員剖析雙方文化的“基因點”，優化組合培育新的企業文化內涵。然後通過宣傳、培訓等手段讓員工學習接受新的企業文化，通過制訂新的考核制度，將新的企業文化貫徹實施。在具體履行這一職責的過程中，整合經理常常會面對難以克服的困難。實踐證明，這一職責也為整合經理帶來了最大的挑戰。

1．應對整合環境複雜性 ^[2] 

併購整合是在供應商、客户、政府、市場環境、企業內部員工、市場狀況、社會心理等因素與企業整合管理行為共同作用形成的動態環境系統下開展的。在這個系統中，各主體及其行為影響因素複雜，變量諸多，不確定性強，偶發事件頻繁。在這種難以預測的複雜環境下，整合前的計劃既不能解決信息不對稱問題，由於組織管理風格和整合能力將起到關鍵作用，也難以預見併購管理本身對整合結果的影響。以至於有人認為，整合前詳細的不靈活的計劃無疑在為併購自掘墳墓。因此，在整合過程中需要形成一個靈活的應對不確定環境的決策機制，使突發的或疏忽各因素儘快在整合管理中體現出來，以彌補整合計劃的缺陷。設置整合經理一個重要目的就是及時發現處理整合進程的各種事先很難預見，突發的整合問題，並將這些問題及時的與高管人員、企業員工等利益相關人員溝通協商，尋找出解決辦法。稱職的整合經理不但跟蹤，監控併購整合進程，還能避免組織整合中的僵局，推動併購整合效應的實現。

2．化解溝通風險

企業溝通不暢會加重企業內部的混亂狀態，小道消息滿天飛，員工情緒波動劇烈，外部利益主體對企業失去信任，不但正常的工作會受到干擾，甚至會造成人員大量流失，企業績效嚴重下滑。整合經理是作為一個專職的溝通者角色出現的，充當着併購企業與內外部進行溝通的橋樑作用。強生公司的整合經理Quinn根據自己的工作的親身感受談到，在整合過程中，如果雙方公司的一些管理者覺得新公司的方向出了問題，都不願意直接向事業部總裁和整合委員會提出反對意見，提出異議猶豫的原因是因為這些人將是他們的新領導。整合經理所處的位置則有利於他將管理者的看法反映給高層決策者，因為他和新的公司沒有什麼既得利益，順利實現整合目標是整合經理的唯一職責。員工也可以通過整合經理來訴説對新企業的看法，表達自己的不滿，“很多時候整合經理就是他們(指公司員工)發泄隋緒的地方”。整合經理不但需要通過溝通來幫助員工瞭解新業務，儘快進入新角色，填平雙方文化及理念上的隔閡，還是外部信息溝通者和新外部關係的建立人。整合經理需要把企業整合中的各種積極信息及時的傳遞給外部相關主體，如股東、客户、供應商等，幫助新企業與他們建立新聯繫，提高外部利益主體對新企業的信心和信任，為併購整合創造良好的外部環境因素。

3．避免管理混亂

在整合期間，企業不但要把兩個彼此獨立而且在文化、管理等方面存在諸多差異的業務部門整合到一起，還必須保證企業的正常經營，確保企業客户和其他外部主體不會因企業的整合活動而受到太大影響。企業的整合工作如果由新任經理組織開展，則會造成新經理陷入比較尷尬的兩難境地。一方面由於外部經營環境的變化，他必須花費比平常更多的精力來完成日常企業運營管理工作，努力關注新企業的利潤率、市場佔有率等；另一方面他還必須處理文化整合，人力資源整合等一些對他來説比較陌生的問題。整合工作分散企業經理過多的業務注意力，不但整合難以實現預期目標，還會造成嚴重的客户流失，市場績效下滑，這是很多企業整合失敗的重要原因。而設置整合經理一職，使日常經營管理與整合管理分開，不但能減輕新經理的負擔，使經理專注於業務運作，通過實施管理兩條線，更重要的是有利於整合專業化管理，有效的應對管理混亂的局面。

4．加快整合速度

整合階段是企業經營極不穩定的時期，時間拖得越久，企業整合面臨失敗的風險就越大。一個整合過程要涉及上千個決策，而當環境不確定時，人們一般將問題上交或壓制，形成決策瓶頸。整合經理作用就在於不斷推動決策程序，解決決策瓶頸問題，加快整合步伐。如在一個製藥企業合併過程中，在成本消減工作方面遇到了困難。財務整合小組由於不瞭解新組織的架構及其運作規則，無法給職能小組下達成本指標，而缺乏財務指標和減員目標的情況下，職能小組也無法開展新組織的改組工作。整合經理及時找出瞭解決辦法，先由財務小組根據職能小組掌握的組織結構情況，確定出一個大致數字，職能小組據此制定宏觀組織架構，根據執行的反饋信息，再做進一步的修改和完善。整合經理通過迅速、有效的處理這一問題，消除了整合工作的障礙因素，順利的推動了整合進行。