授權：如何激發全員領導力

L.大衞·馬凱特(L.David Marquet)

美國第七艦隊潛艇指揮官

美國外交關係委員會終身理事

哥倫比亞大學資深領導力導師

他是美國海軍學院高材生（美國第39任總統吉米·卡特、五星上將切斯特·威廉·尼米茲均畢業於該校），1999—2001年指揮美國海軍聖塔菲號攻擊型核潛艇。不到一年，他就將原本管理混亂、士氣低落、倒數第一的聖塔菲號打造成太平洋艦隊中凝聚力、戰鬥力俱佳的艦艇，贏得很多獎項。

離開海軍後，他加入Next Jump公司，為AT&T公司、美國銀行、摩根大通、百思買等全球知名企業提供領導力諮詢服務。

史蒂芬·柯維根據L.大衞·馬凱特船長的工作和領導方式創作了暢銷書《高效能人士的第八個習慣》。 ^[1] 

聖塔菲號是一艘攻擊型核潛艇，武器配備足以摧毀一箇中等面積的國家。然而，聖塔菲號無論是技術上、管理上還是士兵的情緒上都處於所屬艦隊的末端。L.大衞·馬凱特船長（作者）臨危受命，他要對135位船員的生命安全負責，他的每一個決定都關乎國家的安危。

船長打破了傳統觀念下“領導者—追隨者”的領導模式，打造了“領導者—領導者”這一全新模式，同時完整記錄了船員和組織的變革歷程。在船長卸任後的十年間，聖塔菲號依舊保持着優良的操作水平和很高的成員晉升率，其領導模式無疑是留給領導者、員工和組織的寶貴財富。

作者認為，領導力是一種釋放人類才智和潛能的藝術。你也許可以通過金錢、職位、權力或脅迫獲取某人的支持，但是才智、激情、忠誠和頑強拼搏的精神只能建立在個人意願的前提下。無論你處於組織系統的哪個位置，你都需要閲讀本書。 ^[1] 

推薦序 每個人都能發揮更多的才能和價值 史蒂芬·柯維

前言 人人都是天生的領導者

第一部分 重啓

1 | 失敗如何塑造你

在翻車魚號上，我感受到了自己所領導的潛艇值日團隊所迸發出來的能量、熱情和創造力。

2 | 優化組織

在優化組織的時候，你和團隊和眼光是放在本任期內還是更長遠的未來？為了促成長遠的成功，我不得不忽略聚焦短期的獎賞體系。

3 | 臨危受命

你的擔當意識有多強？我發現改革計劃中最困難的一環就是自己的勇氣和堅毅。

4 | 挫敗時刻

你真有好奇心嗎？在之前的服役生涯中，我所表現出來的好奇心只不過是質疑，絕非真正的好奇心。

5 |自我驅動

當”聖塔菲”號每況愈下時，船員們採取“保持低調”的處世態度。他們做任何事情的動機都是避免犯錯。他們只關注達到最低標準而忽略其他更高目標。

6 | 他們吩咐，我照辦

“領導者—追隨者”模式的後果：被動的船員、缺乏首創精神、永遠在等待別人、指揮官不在場情況下，長官們處於“癱瘓”狀態。我們需要改變所有的一切。

7 | 追求卓越還是避免犯錯

雖然船員們並不十分清楚究竟該如何改變，但是他們是求變的。

第二部分 掌控

8 | 微調流程

在你的組織中，何種方式能夠最好地改變決策權體系？最後我發現只要你下定決心改變，這個問題將迎刃而解。

9 | 創新的風險

行為舉止可以開啓思維模式，比如“三名原則”——船員需要用三個名字和拜訪者打招呼——拜訪者的名字、船員自己的名字和潛艇的名字。

10 | 信任和默契

在你的組織裏，你是否上演過“拿一塊石頭給我”的橋段。在這種橋段裏，對於目標的模糊理解導致時間浪費。我們需要改變它。

11 | 我計劃……

在你的組織中，高級管理者和員工的工作積極性如何？改變我們説話的措辭方式可以顯著改善工作積極性。

12 | 你並不重要

你是否喜歡幫助人們獲得正確答案？我曾經如此並且讓事情變得更糟糕。

13 | 監管體系並非都重要

花精力去優化工作流程本身使組織更有效率，而花精力去監管工作流程使組織更沒有效率。

14 | 將想法説出來

為了在彙報時少犯錯誤，船員們儘量少説話，這是潛艇部隊的一個通病。而我們要努力鼓勵整支團隊説出他們對於未來的所看、所想、所認為、所懷疑、所擔心、所焦慮和所希望。

15 | 外部協同

誰是組織監管者？你怎麼最大限度地發揮他們的作用？擁抱外部監管組織幫助”聖塔菲”號掌控自己的命運。

第三部分 才能

16 | 減少錯誤

就管理組織而言，你是否對“錯誤恰好發生了”這個理由感到滿意呢？我們打破了錯誤是不可避免之神話，並提出一種減少錯誤的方法。

17 |虛心求教

在任何事情上，伴隨着“虛心求教”的內心想法，我對於潛艇檢查工作展現出冷靜，甚至是心甘情願，這個想法可以維持我的內心平衡和提升洞察力。

18 | 小轉變

在一個充斥着簡報的組織裏，要轉變思維模式需要大量努力，但是你可以從簡單的轉變開始：比如在下一次會議之前，提前佈置一些人們需要預先閲讀或思考的任務，讓他們對這些任務負起責任。

19 | 強調願景

你是否想過這樣一種情況：人們説理解你談話的內容，而實際上他們根本就不理解？所以，不間斷且前後一致地重複同一個信息很重要，而改變信息內容會導致困惑和漫無目的。

20 | 最後的調試

即使是在意外事故下，釋放決策權也會產生更好的結果。

第四部分 闡明

21 |晉升計劃

給予你的員工目標，讓他們自己去思考適宜的做法。

22 | 激勵常在

很多的組織在事業初期非常注重激勵，但是在之後的某個時期就莫名其妙地丟失了。請談論激勵，用你的豐富經歷去激勵員工，將激勵嵌入你的指導原則，將它們用在效率評估報告書和船員的頒獎致辭中。

23 | 指導原則

首創精神、創新、精通的技術知識、勇氣、責任與擔當、鋭意進取、誠信、授權、團隊協作、開放、及時，讓各階層充滿領導力。

24 | 即時認可

當員工獲得成就時，你是否在事情過去很久，甚至員工自己都忘記此事的時候才給予認可？我們認識到，不能讓行政滯後干預員工的成就認可。

25 | 提早準備

國家需要我們提前十一天被調用，我們從容不迫地接受了國家的提前調用，因為我們已經在執行提前三週完成潛艇各項準備任務的計劃。

26 | 打破“盲目服從”

我的船員並不等待命令。他們只是做需要做的事情並通知合適的人。全程都是“領導者—領導者”模式。

27 | 機制彙總

我們所形成的領導框架主要由三部分組成：掌控、才能與闡明。我們需要讓每個人的智能、創造力和能量完全參與進來。

28 | 釋放優於授權

從本質上看，釋放與授權是不一樣的。“釋放”承認在每個人體內與生俱來的天賦、能量和創造力，並且我們創造條件促進這些天賦地顯現。我們沒有權力將這些天賦轉嫁給其他人或者“授權”其他人使用這些天賦，這樣的做法恰恰是在阻止天賦的自然顯現。

29 | 漣漪激盪

“領導者—領導者”模式的實行還有兩個額外的成就。第一，前任領導離開”聖塔菲”號後，潛艇依舊保持優異表現。第二，前任領導培養未來領導者的數量大幅度超出概率統計。 ^[1]