招聘

招聘創意(5張)

招聘也叫“找人”、“招人”、“招新”。就字面含義而言，就是某主體為實現或完成某個目標或任務，而進行的擇人活動。

招聘，一般由主體、載體及對象構成，主體就是用人者，載體是信息的傳播體，對象則是符合標準的候選人。三者缺一不可。

載體種類較多，口碑或牛皮癬式的紙片，簡單、經濟；廣播、電視、報紙、雜誌等，高級但費用昂貴；科技發達，思想進步，將互聯網作為載體的趨勢正逐漸興盛。

在現象上，招聘活動多表現為上至下、強向弱的特徵，老闆招聘員工數千年幾乎成了鐵律為人們所遵循。

在程序上，招聘通常由用人標準及人數確立、信息傳播、交流溝通、考核考評、比較選擇、試用、錄用等構成。用人者制訂招聘計劃，並通過一定方式對被用者予以錄取。招聘，作為一門邊緣人文科學，按領域可以劃分政治招聘、軍事招聘、經濟招聘、文化招聘等；按主體可以劃分為政府招聘、企業招聘、個人招聘；按招聘的執行方式，可以劃分為自主招聘與委託招聘；按應聘者可以劃分為老闆招聘員工與員工招聘老闆，老闆招聘員工為主流招聘，員工招聘老闆是非主流招聘，2009年7月中國上海出現的一工程師肚皮上寫字招聘老闆的情況，雖然其以成功的運作與結局，填補了“招聘市場”雙軌制的空白，舒暢了打工羣體的心理，引起媒體的關注，在社會上激起強烈反響，但在模式上依然屬於非主流，屬於特殊的個別案例。

招聘的執行者，可以是用人者的人事管理部門，也可以是代理人或代理機構，如獵頭公司或人才交易所。

招聘的同義詞有“引進”，對於一般人才的錄用，一般用“招聘”表達；對於高級人才或特殊人才的選用，則通常用“引進”描述。

企業招聘是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到該企業任職的人員，並從中選出適宜人員予以錄用的過程。

是指用人單位通過制訂招聘計劃，並且通過一定方式錄取新員工的活動。一般由企業的人事部門或者人力資源管理部門負責。

應根據單位崗位特點選擇招聘來源與渠道，每個單位都有其獨特的一面，對員工的要求也不相同。因此，成功地招聘必須符合組織自身的要求。此外，由於崗位類型的不同，招聘的來源與方法也不相同，每個單位應根據自身的實際，決定採用什麼樣的方式、方法，招聘不同崗位的人員，為單位及時地提供優秀人才。

還有就是使用獵頭公司招聘，使用獵頭公司招聘的技巧，對應於高級人才和尖端人才，用傳統的渠道往往很難獲取，但這類人才對組織的作用卻非常重大。因此，在招聘名高級人才時，一些組織已經逐漸習慣於依靠獵頭公司進行操作。但是，不同的組織選用獵頭公司的效果卻大相徑庭。所以，組織在尋找高級人才時首先要做的是，儘可能在標準流程的基礎上準確地描述崗位職責和任職資格。

員工招聘，簡稱招聘，是指“招募”與“聘用”的總稱，為企事業組織中空缺的職位尋找到合適人選。甄選，是指採取科學的人員測評方法選擇具有資格的人來填補職務空缺的過程。

人員招聘即組織通過勞動力或人才市場獲取人力資源的活動。它是組織根據自身發展的需要，依照市場規則和本組織人力資源規劃的要求，通過各種可行的手段及媒介，向目標公眾發佈招聘信息，並按照一定的標準來招募、聘用組織所需人力資源的全過程。作為人力資源管理中的重要環節，人員招聘涉及規劃、途徑、組織和實施等許多方面。它是組織獲取人力資源的第一環節，也是人員選拔的基礎。

招聘的最直接目的就是彌補企業人力資源的不足，這是招聘工作的前提。具體地説，企業的招聘一般源於以下幾種目的：

(1)企業如今的人力資源總供給量不能滿足企業或各個崗位的總任務目標（即計劃總業務量或計劃總產量），需要補充；

(2)企業或各個崗位正常替補流動人員引起的職位空缺；

(3)企業或各個崗位的生產技術水平或管理方式的變化對人力資源的可能需求量；

(4)滿足新規劃事業或新開闢業務所需的人員需求。

當企業人力資源絕對或相對不足時，企業有很多解決辦法。有提高效率彌補法，如延長員工工作時間或增加工作負荷量、培訓或改進技術以提高員工的工作效率等。

每年都有成千上萬的學生從大專院校畢業，最初一般是外企比較注重在校園開辦招聘會招收優秀畢業生，但隨着形勢的發展和企業管理理念的提高，國內企業也越來越重視校園招聘這一重要渠道。從個體差異假説來看，校園招聘上的應聘者普遍是年輕人，學歷較高，工作經驗少，可塑性強。這類員工進入工作崗位後能較快地熟悉業務、進入狀況，所以這個招聘渠道一般適用於招聘專業職位或專項技術崗位人員，如果招聘企業重在員工知識結構的更新和人力資源的長期開發， 則校園招聘是首選。當然，校園的應聘者由於缺乏工作經驗，公司在將來的崗位培訓上成本較高，且不少學生由於剛步入社會對自己定位還不清楚，工作的流動性也可能較大。

隨着經濟的發展， 社會的進步， 人才流動現象越來越普遍， 越來越活躍。為了適應這種需求， 許多城市出現了人才交流中心或職業介紹所等。這些機構扮演着雙重角色， 既為企業、單位選人， 同時也為求職者選工作單位。通過專業機構推薦的人員一般都經過篩選， 因此招聘成功率比較高， 上崗效果也比較好。一些規範化的交流中心還能提供後續服務， 使招聘企業感到放心。針對性強、費用低廉都是該渠道的優點所在。獵頭公司渠道是職業中介機構中比較特殊的一種，通過這一渠道招聘的多是公司中高層職位。通過獵頭公司招募的人員特點是工作經驗比較豐富、在管理或專業技能上有着特出之處，在行業中和相應職位上是比較難得人才。這個渠道在公司招聘中也存在一定的需求，因為企業的中高層崗位一般都有現職人員， 在沒有物色到更佳的替換對象前， 調整決定尚掌握在企業領導層面， 不適宜通過媒體大張旗鼓地進行公開招聘， 影響現職人員的工作積極性;而另一方面能夠勝任這些崗位的候選人也多已名花有主， 薪水、地位相當有保障， 不會輕易“跳槽”， 即便有換單位的意向， 也較傾向於暗箱操作， 不願在去向未定之前讓領導、同事者知道， 他們投寄應聘用材料和參加招聘會的可能性不大，所以獵頭公司能在公司和個人需求之間進行較好的平衡。

現場招聘是公司招聘是常用的一種渠道，在招聘會上， 用人企業和應聘者可以直接進行接洽和交流， 節省了企業和應聘者的時間， 還可以為招聘負責人提供不少有價值的信息。隨着人才交流市場的日益完善， 洽談會呈現出向專業方向發展的趨勢，比如有中高級人才洽談會、應屆生雙向選擇會、信息技術人才交流會等等。洽談會由於應聘者集中， 人才分佈領域廣泛，企業的選擇餘地較大，通過參加招聘洽談會， 企業招聘人員不

僅可以瞭解當地人力資源素質和走向， 還可以瞭解同行業其他企業的人事政策的人力需求情況。但通過這一渠道的應聘者多數比較適合公司的中基層職位，高級人才一般較少參加這種招聘會，所以在招聘的數量和質量上都可能受到較大的限制。

隨着其它招聘渠道的發展，現場招聘的侷限日益突出，即使較優秀的基層專業技術人才和管理人才也不太願意到現場應聘了。

內部推薦也是公司招募新員工時的渠道之一，在現實生活中也很常見。這是比較有效的一種渠道，主要表現在新員工進入公司後離職率低，工作滿意度較高，工作績效較好。這類應聘者多數是公司內部員工熟知的親人或朋友，所以他(她)們對公司內部信息和崗位要求也有比較清楚準確的認識，而在另一方面，公司內部員工對被推薦者較為熟悉，會根據崗位的要求考慮他(她)們是否具備相應的條件;加之進入公司後也可能更快地融入公司內部關係網絡，得到更多的幫助和指導，因而在短時間內工作可能會有較好的表現。但採用該渠道時也應注意一些的負面影響：一些公司內部員工也許純粹為朋友親人爭取一個職位機會而沒有考慮被推薦人是否合格，更有甚者則是有些員工或中高層領導為了栽培個人在公司的勢力，在公司重要崗位安排自己的親信，形成幾個小團體，這會影響的公司正常的組織架構和運作。

在報紙雜誌或電視上刊登、播放招募信息受眾面廣，一般會收到較多的應聘資料，同時也可以宣傳企業的形象。通過這一渠道應聘的人員分佈廣泛，但高級人才很少採用這種求職方式，所以招聘公司中基層和技術職位的員工時比較適用。同時該渠道的一個缺點在於對應聘者信息的真實性較難辨別，人力資源部門在這方面需花費大量的人力物力。

通過網上招聘是新興的招聘方式，主要有兩種類型：由人才交流公司或中介機構完成網上招聘，企業直接網上招聘。網上招募渠道在實際應用中表現出了三大特點：一是成本較低廉，據專業人士介紹，一次招聘會的費用可以做兩個月的網上招聘;二是網絡本身是一層屏障，通過網絡的應聘者一般在計算機使用、網絡，甚至英語上都具備一定的水平;三是網上的招聘廣告不受時空限制，受眾時效強，招聘信息還可以發佈到海外。同時值得一提的是這種渠道對於招聘IT行業人才有着很好的效果，這也與IT人員經常使用網絡的特點密切相關。

2.行業性網站：針對某個行業公司和人才提供招聘求職信息

3.地方性網站：業務是全國性的，但重點開發本地資源，賣點在於本地方便

4.政府性網站：免費提供公司信息，人才簡歷，服務性，政治性

5服務性網站：主要提供招聘信息，資料，以導航為主的網站

“走進來”的方式――應聘者直接找上門求職。這一渠道在實際中還較少。但隨着市場的發展，這種渠道也會漸漸成為公司的招聘之一，由於“走進來”的應聘者一般對公司有較深的瞭解及對應聘職位的系統準備，這類人員在入職後的工作中也會有較好的表現。在西方，這是成功率較高的方式之一，考慮到文化、就業環境等因素的差異，此點在國內的效果並不太好，同時，企業方面往往不太鼓勵此種方式。

所以，公司在新員工招聘中最好不要侷限於採用單一渠道，而應考慮各種渠道的特點靈活使用，來自不同招募渠道的應聘者適應於公司的不同崗位，在招聘過程中根據需要有所偏重採用會得到比較好的招聘效果。

招聘測試與面試是人員招聘錄用工作程序的重要組成部分，也是招聘錄用工作的進一步展開。這一階段共包括七個步驟：

考試和測驗內容應根據崗位的不同要求進行設計和取捨。一般而言，此項工作涉及下述幾個方面的內容：

1、專業技術知識和技能考試

2、能力測驗

3、個性品質測驗

4、職業性向測驗

5、動機和需求測驗

6、行為模擬

7、評價中心技術

通過對應聘者施以不同的考試和測驗，可以就他們的知識、能力、個性品質、職業性向、動機和需求等方面加以評定，從中選出優良者，進入到面試候選人的範圍。

最後確定參加面試的人選，發佈面試通知和進行面試前的多項準備工作

1、確定面試考官

面試考官應由三部分人員組成：人事部門主管、用人部門主管和獨立評選人。但是，無論什麼人擔任面試考官，都要求他們能夠獨立、公正、客觀地對每位面試者作出準確的評價。

2、選擇合適的面試方法

面試方法有許多種類，面試考官應根據具體情況選擇最合適的方法組織面試。

3、設計評價量表和麪試問話提綱

面試過程是對每位參加面試的應聘者的評價，因此，應根據崗位要求和每位應聘者的實際情況設計評價量表和有針對性的面試問話提綱。

4、面試場所的佈置與環境控制

要選擇適宜的場所供面試時使用，許多情況下，不適宜的面試場所及環境會直接影響面試的效果。

這一階段是面試工作程序中最主要的環節，它依靠面試考官的面試技巧有效地控制面試的實際操作。實際上，面試過程的操作質量直接影響着人員招聘與錄用工作的質量。

這部分工作主要是針對應聘者在面試過程中的實際表現作出結論性評價，為錄用人員的取捨提供建議性依據。

確定人員錄用的最後人選，如有必要進行體格健康檢查

1、做出錄用決策

在經過筆試、面試或心理測試後，招聘錄用工作進入了決定性階段。這一階段的主要任務是通過對甄選評價過程中產生的信息進行綜合評價與分析，確定每一位應試者的素質和能力特點，根據預先確定的人員錄用標準與錄用計劃進行錄用決策。

測評數據資料的綜合分析是通過專門的人事測評小組或評價員會議進行的。測評小組共同討論每個評價維度的行為表現，得出對某一求職者有關這方面情況的一致評價意見。在對每一評價維度都進行了類似的綜合後，評價員們就要考慮勾畫出該求職者在所有評價維度上的長處和弱點，然後作出最後的錄用決策。這裏需要注意的是：

（1）如果人事部門與用人部門在人選問題上意見有衝突，應尊重用人部門的意見。

（2）組織應該儘可能地選擇那些與企業精神、文化相吻合的個性特點的應聘者，即使他們沒有相應的知識背景和工作經驗，因為這些可以通過培訓而獲得，相對來講，一個人的個性品質是難以改變的。

2、決策的準確性

個人差異為人員選擇提供了理論基礎，選擇過程的目標在於利用個人差異挑選那些更具有某種特性的人，這些特性被看作是幹好工作的重要因素。工作分析是整個選擇過程的基礎。在此基礎上，選擇一個或一個以上敏感、相關、可靠的效標；同時，選擇一個或一個以上與效標有某種關係的預測因子（如個性、能力、興趣的量度）。對預測因子的選擇應以工作分析信息為依據，這種信息可提供哪一種預測因子最有可能準確地預測標準績效的線索。當我們把預測因子作為決策的依據時，可從正確決策的比例評價預測因子的作用。

這一模式簡單、易懂，它只要求把根據預測因子所作的決策劃分為兩個或兩個以上相互排斥的類型，對效標數據也作類似的分類，然後對兩組數據進行比較。

決策正確性的指標之一是正確決策與總的決策之比。

人員選聘與錄用工作的每個環節都包含兩個方面的結果：錄用過程和辭謝過程。錄用過程是指應聘者在應聘過程中逐步被組織接納，而辭謝過程則是招聘錄用過程中的淘汰，二者是同時延續和完成的。

面試結果的反饋有兩條線路，一是由人事部門將人員錄用結果反饋到組織的上級和用人部門。二是逐一將面試結果通知應聘者本人，對錄用人員發佈“試錄用通知”，對沒有被接受的應聘者發佈“辭謝書”。

最後，將所有面試資料存檔備案，以備查詢。至此招聘測試與面試工作全部完成，重新回到人員招聘與錄用的程序之中。

招聘中的“經典七問”

招聘過程中常要問到的問題極其釋義總結如下：

以往工作中您的職責是什麼？――如果描述不清，可見即使有相關工作經驗，其系統性全面性也值得懷疑。

請講一下您以往的工作經歷。――考察應聘者的語言組織及表達能力，以及描述的條理化。

您以往的工作經歷中最得意最成功的一件事是什麼？您的長處是什麼？――從應聘者的回答中，可瞭解他是注重個人成功還是注重團隊協作。

您感覺還有哪方面的知識、技能或能力需要提升？――“提升”一詞比較委婉，一方面考察其態度是否坦誠，另一方面，也為日後的員工培訓增強針對性。

對於新的工作崗位您有什麼設想？如何開展工作？――這涉及到員工的職業生涯設計，更有關員工工作的穩定性。

您離職的原因是什麼？――這是必須要問的問題，涉及員工和組織的融合性。

您對薪金待遇和福利有什麼要求？――這個問題的重要性更是不必多言。