承諾管理

對自己的承諾事項充分理解，換句話説，就是要非常清楚自己的能力是否足夠勝任，以及需要依賴哪些因素才能完成任務。比如在一個項目組中，上級A問下屬B：你可以在星期五前交付X文件嗎？現實當中的B經常有如下三種回答：　1、可以，但需要依賴C做好文件Y；　2、可以，但如果C推遲的話，我也可能會推遲；　3、可以，但C一定要在星期三前把文件Y 給我。

在這種情況下B是很容易用C或Y，甚至用上班塞車來做藉口，如果上級A不懂得加強B 的自我管理能力，就容易陷入自己追蹤項目裏每一樣東西的尷尬局面。所以，關鍵是令B變得更為成熟，學會評估自己的能力，辨清自己需要依賴的東西以及是否有能力管理這些依賴因素。

自我評估

在對承諾的事項充分了解之後，承諾人需要對自己所用的工作時間和產出能力做出恰當的自我評估。我們都知道，對於很多智力工作來説，“坐足8小時”並不等於“工作8小時”。

事實上，去100%地控制智力工作過程是不可能的，但完全可以要求當事人在自我評價的基礎上，做出一個相對可信的、中肯的時間和產出評估。這就是“柔性”控制——通過管理人的承諾，來間接控制結果。

如實記錄承諾事項

承諾人要向上級、同事鄭重地承諾並公開承諾事項，負有人盡皆知的壓力；並且，這些承諾都應該由管理工具正式如實地記錄下來。這就好比舉行西式婚禮，神父都會問你是否願意終生愛一個人並娶她為妻/嫁他為夫，你答應後，所有的親朋好友都見證了你的承諾，當你要破壞承諾時就會有很大的壓力。

工作環境亦然。承諾管理讓組織和團隊高效運作在一個組織和團隊中（尤其是龐大的組織），工作合作和依賴會變得錯綜複雜，溝通的數目和工作成果的數量會擴展到成千上萬。舉一個最典型的例子，一個軟件開發團隊要包括分析和開發人員，他們要根據不同工作範圍的用户組的需求來寫軟件，寫成後還要由另一隊人馬在不同環境中測試，在使用階段還必須長期維護並開發下一個版本。如此開發過程中，成果轉移、交接的次數，責任重疊的幾率會倍增。因此，項目經理不得不花大量時間處理令人頭疼的智力成果傳遞、協調問題。只有引入規範的承諾管理才能有效控制這種局面。

智力工作者要對自己的能力做一個自我判斷，包括判斷自己的產出能力、管理他人產出的能力以及管理自己依賴物的能力是否適合管理所要承諾項目的複雜性。(智力工作者能否準確地評估當然與他對自己及項目的明白程度有關)

一旦承諾做出，當事人將要讓他的老闆、同事以及其需要依賴的人清楚這個承諾。仍以A、B為例，當A給B分派一項任務的時候，B要對A做出一個完成任務的承諾，但這個承諾與簡單的口頭表述和單純呈交計劃書不同，B要具備承諾管理的意識。他首先要對自己完成任務的能力做出一個客觀準確的判斷，不僅如此，他還必須分析自己的工作需要依賴哪些資源(如同事的工作進度和其他公司的協助等)，以及如何管理這些資源才能保證自己任務的完成。

B還要考慮到影響任務完成的客觀外界因素，如交通情況和家庭問題等。在這樣一個對自身充分了解和判斷的基礎上，B才能向A做出真正的有意義的“承諾”。在他人知曉了B的承諾後，以往的不可控因素都會有所減少。　上述的承諾管理模式是如下管理方式的混合，包括對運作類型的管理、生產線的管理以及創造性的管理。它能將軟件公司特有的機械和動態的管理方式結合起來，換句話説，為動態的智力型工作者提供了一個可控的承諾方式。　該承諾管理模式的好處在於團隊成員之間靠真正的承諾來進行合作，即使是一個新的成員，也能名正言順地從其他團隊成員那裏獲得適當的承諾。承諾一旦做出，成員們就很難再為任務的拖延找到藉口，因為這些承諾都是在對自我判斷自我管理的基礎上建立起來的。同時，在這種管理方式下，成員們也可以發現成員中誰對自己的判斷經常出錯，從而更好地建立督促和淘汰機制。

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