戴爾電腦

戴爾計算機公司於1984年由邁克爾·戴爾創立。它是計算機行業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客户要求製造計算機，並向客户直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地瞭解客户需求，繼而迅速做出迴應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客户的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新， 戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快於那些運轉緩慢、採取分銷模式的公司。

戴爾公司在《財富》雜誌美國500強企業中排名第48位，《財富》雜誌全球500強企業中排名第122位，並且在《財富》雜誌全球“最令人仰慕的”公司中位列第7。

戴爾電腦製造人全名：邁克爾.戴爾。

戴爾New Studio 思躍(7張)

在美國銷量第一

戴爾決定正式成立Dell電腦公司。1987年10月，戴爾依靠他過人的膽量和敏鋭的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年他便獲利了1800萬美元。這一年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第一步。

年輕人的身體裏總是充滿了熱情與果敢，但與此相對應的是，年輕人也容易熱情得過了火。 1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。1992年他給公司的市場份額定位於15億美元，但是結果卻大大地超出了戴爾的預想，Dell公司的銷售額竟然突破了20億美元。

過分的順利使得戴爾變得有些飄飄然。一味地追求生產量使得戴爾在基礎設施建設和經營管理方面遇到了很多困難，公司陷入了一種無序的狀態， Dell公司自創立以來首次出現了虧損，股票價格也大幅下跌。

這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，“ 我又從空中落回到了地面上 ”。戴爾回顧了公司9年來所走過的路程：把公司的發展方向從誤區“ 追求最大的生產量 ”中解脱了出來。取而代之的新的經營策略“ 流動性、利潤和增長”成為了公司以後發展的座標。受打擊後，Dell公司才有了320億美元的年銷售額，Dell公司變成了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的商人。

43歲的年齡，敏鋭的感覺，超凡的膽識。這就是邁克爾.戴爾。著名的獵頭公司烽火獵頭資深顧問評價戴爾先生的職業精神是每個獵頭人學習的榜樣。

戴爾電腦的產品由國內的富士康工廠代工併發貨。

售後服務一般保修最少一年。可以增加延保通等服務續費保修。

可以通過電話，網上等方式聯繫保修。

保修維修服務都是由戴爾指定的當地的IT公司上門進行維護工作。

戴爾Inspiron 靈越(8張)

2006年，戴爾賴以成功發家並得以進入全球各個國家市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質疑。戴爾在2006年整體表現乏善可稱，不但在第三季度業績被最強大的競爭對手惠普以全球市場份額16.3%比16.1%超越，丟掉了個人計算機市場世界第一的寶位，而且銷售增長率落後於整體市場平均水平，尤其是在新興國家市場的不利導致其整體份額的下降，同時多個重要市場的高層管理者的決然離職也使得戴爾好象成為了一位風燭殘年的企業。戴爾先後有原副總裁威廉·J·阿梅里奧、原中國區總裁符標榜、原中國區總裁麥大偉、原日本家用及商用銷售業務總監Sotaro Amano、亞太及日本地區營銷的副總裁David Schmoock等先後加入了競爭對手的陣營，尤其是戴爾好象在亞太區從營銷到客服的高管層來了個向聯想的整體遷移。

這一切表明戴爾直銷模式的發展邊際走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經開始呈現負面效果，戴爾不斷走向成功和在市場中攻城略地的利器已經遲鈍不堪。

就連原本曾對戴爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街分析師們也不得不感嘆戴爾直銷在客户服務和低成本方面的優勢已經蕩然無存。更有的分析師認為戴爾未來一年仍將面臨低速增長的困境，而其收益率下降是必然的結果。

戴爾直銷徹底走下了神壇。

雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可為什麼戴爾直銷只是進入新興市場較短的時間就觸到了“天花板”？在歐美發達國家發展起來的直銷模式為何沒有在新興市場發揮出強大的作用力？在歐美國家，戴爾直銷的問題癥結又在哪裏？

戴爾Vostro 成就(7張)

戴爾曾榮獲《首席執行官》雜誌 “ 2001年度首席執行官 ” 、《 Inc》雜誌 “ 年度企業家” 、《PCMagazine》雜誌 “年度風雲人物” 、《Worth》雜誌 “美國商界最佳首席執行官 ” ，《金融世界》和《工業週刊》雜誌 “ 年度首席執行官 ” 等稱號。在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商業週刊》評選的 “ 年度最佳 25位經理人 ” 之中。海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高級經理人獵頭公司稱戴爾為 “ 富有影響力的首席執行官 ” 。

戴爾公司於 1992年進入《財富》雜誌500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。戴爾公司名列《財富》雜誌500家的第48位，《財富》全球500家的第154位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜誌評選的 “ 最受仰慕的公司 ” ， 2001年排名第10位。

該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。2008年排名115位。

戴爾在全世界都是採用網上直銷的方式（電子商務極大地節省了人力和物流成本），每週有幾款特價機型促銷，並用來做廣告宣傳。在網上訂購正在促銷的機型是可取的。

戴爾售後方式

台式機3年服務，一年免費上門

筆記本電腦1年

筆記本電池1年（因電池是易耗品）

通過對戴爾直銷模式的深度分析，本文從市場營銷角度提出了戴爾直銷模式的六大弊症、五大疑問和五大良藥。

戴爾直銷模式的六大弊症

眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在於：第一，快速反應，按需生產強大的定單處理系統和生產體系；第二，強大的數據處理能力和先進的信息化管理技術；第三，優秀的客户服務，強大的呼叫中心服務；第四，強大而高效的供應鏈；第五，低成本和價格戰。

正是這五種因素的完美結合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。

然而，戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發達國家卻一直髮展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。在中國、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場，戴爾直銷如同在黃色的沙漠裏行舟。據IDC數據顯示，截至2005年底，聯想在亞太區PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計劃2006年亞太區PC銷量增長率將達到20%左右，是該地區全行業10%的增長預期的兩倍。顯然戴爾的表現相比聯想和惠普差得太遠。

即使在美國本土，越來越多的人也更傾向於到商店購買計算機，這使得惠普等競爭對手產生了更多的銷售。

而戴爾的客户服務和價格方面曾經的優勢已經喪失。以提升業績為最終目的的成本控制卻因造成客户服務方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。

惠普、聯想也不斷推出價格相同甚至更低的產品，從而擠壓着戴爾的市場份額。

戴爾商用台式機系列

VOSTRO 成就係列 三年下一工作日上門服務。

optiplex 系列 三年下一工作日上門服務。

戴爾家用台式機系列

insprion 靈越台式機 兩年送修服務。

insprion 靈越一體機 第一年上門服務後兩年送修服務

XPS 台式機 三年上門服務

Alienware 外星人系列 兩年上門服務+兩年意外保

戴爾商用筆記本系列

VOSTRO 成就 13.3寸筆記本 三年上門服務含第一年全面保護

VOSTRO 成就 14.1寸筆記本 一年上門或送修服務+一年全面保障服務 （有些型號的筆記本是送修有的是上門，具體請登錄戴爾官網查詢）

Latitude 系列筆記本 一年下一工作日上門

戴爾家用筆記本系列

insprion靈越 系列 兩年送修服務 第一年全面保修 第二年主要部件保修

XPS 系列 兩年上門服務+兩年全面保障

Alienware 外星人系列 兩年上門服務+兩年意外保

戴爾服務器系列塔式、機架的均三年上門服務