戰略預算

--------張熙庭《戰略預算-管理界的工業革命》

戰略預算在國內由張熙庭先生首創，也是迄今為止被公認為最有效、最系統、最人性化的企業管理工具，是繼ERP之後又高於ERP的最大的一次管理界的工業革命，它將帶動千千萬萬企業實現高效管理。

戰略預算的首部系統化的代表作是《戰略預算-管理界的工業革命》。

1.傳統預算管理沒有戰略導向，戰略預算管理實現了預算管理的全過程互動。傳統預算管理忽視了戰略的存在，在當今企業高度重視競爭優勢和戰略管理的形勢下，傳統預算管理逐漸失去了自身的優勢。而戰略預算管理是建立在以企業戰略目標及戰略為指導的成功要素及關鍵績效指標的基礎之上，將企業戰略目標、長期計劃、實際執行和員工個人目標聯繫起來，可實現預算的全過程、互動性的管理。

2.傳統預算中的成本預算缺少堅實基礎，戰略預算管理實現了財務指標與非財務指標的結合。傳統預算管理的缺陷也非常明顯，不能將企業的長期戰略目標和短期行動結合起來，不能將資源分配與長期戰略結合起來，不利於對企業長期競爭優勢的培育和維護。戰略預算管理把員工的獎勵與關鍵績效指標及外部標杆相聯繫，更加關注如何打敗競爭對手和企業的價值創造，有利於實現企業的價值最大化的目標。

3.傳統預算編制依據片面，戰略預算管理實現了內部評價與市場化評價的結合。傳統預算僅注重企業內部的生存空間，往往忽視了企業與外部環境的聯繫，使企業無法及時適應外部環境的變化，無法及時對企業的生產經營進行調整。這是非常片面的，在實踐中會給企業帶來嚴重的不良後果。戰略預算管理則跳出了傳統預算的內部約束，拓寬了視野，密切關注整個市場和競爭對手的動向。

《戰略預算-管理界的工業革命》一書有描述：

1、戰略預算代表了企業管理的最高境界。它能夠解釋企業裏存在的種種問題並對症下藥，它能夠實現總裁無為、大膽放權，它能夠保證職員自動自發、相互監督、相互促進的實現企業戰略目標。

2、戰略預算代表了財務管理的最高境界。它始終走在財務管理的最前端，引導着企業的財務管理朝着戰略的方向前進，以此來實現戰略目標。它銜接了各個部門、各個工作中心的全部運作，銜接了涵蓋整個企業全員的預算績效，還有內部控制與內部銀行，尤其是與多變的市場、繁多的產品品種俱進的、始終受控的滾動預算體系。

3、戰略預算代表了績效管理的最高境界。預算績效絕對不是一般的平衡積分卡與KPI指標能夠替代的，它能把績效管理放大到整個企業和全部人員，讓每一個人都相互促進而且相互博弈，找到一個各自利益最大化的平衡點。

4、極大地提升企業管理水平與管理境界。市場變幻莫測，計劃跟不上變化，能在變化中做好計劃，是一種境界。它將戰略矩陣、企業文化、IE工程學、6西格瑪、精益製造、JIT、ERP、KPI、平衡積分卡、內部銀行、財務管理、融資決策、人力資源管理、供應鏈管理、現場管理等完美無瑕地整合到企業的戰略預算管理系統當中，本身就是濃縮的精華。

由於戰略預算管理着重於研究全局的、長遠的戰略性問題,因此它必須經常考慮風險因素。由於偶然事件所產生的預算超支。要求緊控制與松控制相結合。嚴防預算疏鬆問題。

從市場的角度通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為制定相應的戰略決策提供信息，編制合理的的預算,並估計部分的概率,有必要把概率預算納入其中,三種預算編制手段,即滾動預算、彈性預算、概率預算相結合。

預警分忻是一種事先預測,可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素,提醒管理當局注意的分析方法:它通過對行業特點和競爭狀況進行分析,使管理當局在不利情況來臨之前就採取防禦措施,解決潛在問題。預警分析可分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析面臨的市場狀況、市場佔有率;內部兮析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。

戰略預算的設計要首先分析企業目標和基本戰略對於經營活動各方面的基本要求,並由此確定各方面工作的着重點,有利於保證戰略與目標在具體經營活動中的體現;另外,由於戰略預算在體系的構建方法上加強了內部溝通,也就使各個層次的具體職員能更好地理解企業的目標和戰略,有助於促進內部決策目標的一致。

顧客是企業的重要資產,如何確認,增加和保持這項資產的價值,這對於競爭優勢的獲取和保持都是非常燻要的。戰略預算體系將顧客的服務滿足和滿意程度作為單獨的一方面來加以考核,並通過內部過程、學習與創新來倮證和促進這種業績,不僅從觀念上促進了企業內部各個層次對於顧客價值的重視,而且提供了貫徹企業競爭戰略的具體芳式。

傳統的預算評價本質是財務方面,即根據財務指標來衡量工作效臬。這種評價利用了財務指標所具有的綜合性、可比性,以及財務結果對於殷東的意義,因而在預算體系中佔有重要地位。戰略預算結合運用財務和非財務指標,有效地促進了結果考核柚過程控制的結合,使戰略預算更具有預算改進的意義。

4.用多方面考核所具有的綜合性,促進了短期利益和長期利益的均衡企業戰略目標往往具有長期性,而財務預算指標,特別是採用單一指標進行預算評價時,往往容易使具體的經營觀念人員更多的關注短期利益,不重視甚至因此損害長期利益。戰略預算利用非財務預算指標與財務預算指標的結合,以及幾個方面綜合考核所具有的相互制衡作用,促進了短期利益和長期利益的均衡。

《戰略預算-管理界的工業革命》一書有描述：

是其一，與時俱進的滾動預算是戰略預算的一大亮點。很多傳統的預算書籍以及預算講座都把滾動預算描述得非常簡單，實質上就是在重複着計劃經濟的老路子。計劃經濟體制下，產品單一、市場需求量大，如果能把生產抓好，基本上年度預算的總目標就可以實現。但問題是不再是計劃經濟時代，產品品種多、批次多、每批數量極少、產品變化非常快、個性化的要求越來越多，等等，如果我們還是在重複着計劃經濟的老路子，不去做好每個分期的滾動預算，那預算的價值何在？很多企業在實施預算管理後，都能意識到這個問題，開始編制滾動預算，但滾動預算又暴露出新的問題，很多企業都把滾動預算當成是一個參考值，無法與年度預算相銜接，那年度預算的總目標該如何保證得以實現呢？如果要銜接，又該怎麼銜接呢？滾動期內，市場不同、產品不同、資金的需求、人力的配置等等都與當初預計的不同，這就是很多企業在實施預算以及滾動預算後執行不下去的關鍵問題。

是其二，全員全過程、相互促進相互博弈的績效體系是戰略預算的第二大亮點。為什麼要實行預算績效？為什麼不是平衡計分卡、KPI、360度？難道人力資源的核心模塊要出讓給預算管理？《戰略預算-管理界的工業革命》一書給我們找到了答案。之所以要以預算績效來盤活整個體系，是因為預算績效把體系內所有人的利益都放在同一個操作平台上，相互促進，更能相互博弈、相互制約。這一點是傳統績效實施不成功、不理想的根本原因。因為系統內的每一個模塊都不是孤立存在的，光強調一個模塊的績效發揮到極致，實際上會導致其他模塊無法發揮績效，那麼整體績效就會削弱。如，企業刻意強調銷售績效，銷售部門通過賒銷、低價等方式把業績做起來了，別的部門可能會很難生存，所以，必須通過體系內的其他利益羣體來博弈，才能使得各個利益羣體趨於平穩，始終處於整體利益最佳的一個分界點上，這就是預算績效最大的魅力所在。而傳統的預算書籍並沒有做到這一點，傳統的人力資源管理也沒有意識到這一點，所以，最後的結果是人力資源只能淪為搞搞招聘、培訓、行政、收收報表之類的工作。

是戰略預算的第三個閃光點。為什麼要把內部銀行牽扯進預算管理系統呢？因為內部銀行能夠銜接整個預算管理體系，在資金的收支控制方面有着無與倫比的優越性。內部銀行是模擬銀行的操作，對資金的額度進行控制的，它與傳統的預算控制在操作手法上完全不同，是一種非常主動、積極地控制手段，體現了現金為王的控制原則。其次，它可以集中各種分散資金，統一調度，保證極好的資金利用效率。而傳統預算書籍並沒有強調到這一點，所以，很多企業在資金的控制上非常薄弱。也有些企業錯誤的認為，只有大的集團公司才使用內部銀行這一高招，《戰略預算-管理界的工業革命》一書告訴我們，內部銀行是每個企業都應該實行的資金控制方法。

《戰略預算-管理界的工業革命》是由張熙庭編著的一本管理著作，旨在幫助財務人員、人資人員、企業管理人員走直線快速成才、快速提升職業能力和全面深度與高效的管理水平。 《戰略預算-管理界的工業革命》一書有三大特點：走直線、全過程案例、系統化。“走直線”是指不保留觀點、不分散觀點，全盤托出所有絕招；“全過程”是指中間過程不脱節，不擺迷魂陣，意在保證閲讀過該書的人員都能全過程操作，而不是這裏不清，那裏不明，或者只懂某一個環節；“系統化”是指閲讀本書後能夠形成一個完整的管理系統，而不是支離破碎的單個模塊。

《戰略預算-管理界的工業革命》將戰略矩陣、企業文化、IE工程學、6西格瑪、精益製造、JIT、ERP、KPI、平衡積分卡、內部銀行、財務管理、融資決策、人力資源管理、供應鏈管理、現場管理等先進的管理理念無縫對接地整合到企業的 全面預算管理系統當中，並且通過一種輕鬆活潑的寫作方式，讓所有讀者都能輕鬆閲讀、輕鬆理解。

《戰略預算-管理界的工業革命》的宣言：人人都能看得懂，人人看了都會用，人人都會搞績效，人人都會做管理，人人都能懂系統。

《戰略預算-管理界的工業革命》的終極目標：人人都可以成為預算專家、財務專家、績效專家、管理專家、系統專家。