戰略選擇矩陣

在象限Ⅰ中，企業會認為自己當前的生產經營業務的增長機會有限或風險太大，可以採用縱向整合戰略來減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風險。企業也可以採用聯合型多種經營戰略，既能投資獲利，又不用轉移對原有經營業務的注意力。

在象限Ⅱ中，企業常採用較為保守的克服劣勢的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業在內部將一種經營業務轉向另一種經營業務，加強有競爭優勢的經營業務的發展。企業可以採用壓縮戰略，精簡現有業務。實際上，壓縮也是起着一種轉變戰略的作用，即從提高工作效率，消除浪費中獲得新的優勢。如果某種業務已經是成功的重大障礙，或者克服劣勢所費巨大，或者成本效益太低，就必須考慮採取分離戰略，把這種業務分離出去，同時獲得補償。當經營業務已經徒然耗費組織資源，有導致破產的危險時，就可以考慮清算戰略。

在象限Ⅲ中，企業如果認為能利用這四種戰略，建立獲利能力並希望從內部增強競爭優勢，就可以進行選擇。集中既市場滲透，全力傾注於現有的產品和市場，力求通過再投入資源，增強優勢以鞏固自己的地位。市場開發和產品開發都是要擴展業務，前者適用預先有產品擁有新顧客羣的情況，後者適用於現有顧客對企業現有產品的相關產品感興趣的情況。產品開發也適用於擁有專門技術或其他競爭優勢的條件。

在象限Ⅳ中，企業通過積極擴大要業務範圍來增強競爭優勢，會需要選用一種注重外部的戰略。橫向整合可以使企業迅速增加產出能力。同心型多種經營業務與新業務密切相關，可以使企業平穩而協調的發展。合資經營也是從外部增加資源能力的戰略，可以使企業將優勢拓展到原來不敢獨自進入的競爭領域。合作者的生產、技術、資金或營銷能力可以大大減少金融投資，並增加企業獲利的可能性。

公司戰略態勢的選擇會對企業的未來產生重大的影響，因而這一決策必須時非常慎重的。在實際工作中，企業管理者往往在經過對各項可能的戰略態勢進行全面評價以後，發現好幾種方案都是可以選擇的，在這種情況下，會有一些因素會對最後決策產生影響，這些因素在不同的企業和不同的環境中起到的影響作用是不同的，但瞭解這些因素對企業管理者制定合適的戰略方案來説時非常必要的。總的來説，企業的影響因素有：

1，企業過去的戰略。對大多數企業來説，過去的戰略常常被當成戰略選擇過程的起點，這樣，一個很自然的結果是，進入考慮範圍的戰略數量會受到企業過去戰略的限制。由於企業管理這是過去戰略的制定者和執行者，因此，他們常常不傾向於改動這些既定戰略，這就要求企業在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰略對企業未來戰略的影響。

2，管理者對風險的態度。企業管理者對風險的態度影響着企業戰略態勢的選擇。風險承擔者一般採取一種進攻性的戰略，以便在被迫對環境的變化做出反應之前做出主動的反應。風險迴避者一般採取一種防禦性戰略，只有環境迫使他們做出反應使他們才不得不這樣做。風險迴避者相對來説更注重過去的戰略，而風險承擔者則有着更為廣泛的選擇。

3，企業對外部環境的依賴性。企業總是生存在一個受到股東、競爭者、客户、政府、行業協會和社會的影響之中。企業對這些環境力量中的一個或多個因素的依賴程度也影響着企業戰略管理的過程。對環境的較高的依賴程度通常會減少企業在其戰略選擇過程中的靈活性。此外，當企業對外部環境的依賴性特別大時，企業還會不得不邀請外部環境中的代表參加戰略態勢的選擇。

4，企業文化和內部權勢關係。任何企業都存在着或強或弱的文化。企業文化和戰略態勢的選擇是一個動態並衡，相互影響的過程。企業在選擇戰略態勢時不可避免的要受到企業文化的影響。企業未來戰略的選擇只有充分考慮到與目前的企業文化和未來預期的企業文化相互包容和相互促進的情況下才能被成功的實施。另一方面，企業中總存在着一些非正式的組織。由於種種原因，某些組織成員會支持某些戰略，反對另一些戰略。這些成員的看法有時甚至能夠影響戰略的選擇，因此在現實的企業中，戰略態勢的決策或多或少的都會打上這些力量的烙印。

5，時期性。時期性指允許進行戰略態勢決策前的時間限制。時間限制的壓力不僅減少了能夠考慮的戰略方案的數量，而且也限制了可以用於評價的方案的信息和數量。有研究表明，在時間的壓力下，人們傾向於把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防禦性的策略。時期性的第二點包括戰略規劃取得長短，即戰略的時期着眼點。戰略規劃期長，則外界環境的預測相對複雜，因而在作戰略選擇時的不確定性因素更多，這會使戰略方案的決策的複雜性大大增加。

6，競爭者的反應。在戰略態勢的選擇中，還必須分析和預計競爭對手對本企業不同戰略方案的反應，企業必須對競爭對手的反擊能力做出恰當的估計。在寡頭壟斷的市場結構中，或者市場上存在着一個極為強大的競爭者時，競爭者反應對戰略選擇的影響更為重要。

用“戰略選擇矩陣”對河北太行山區旅遊資源整合與開發作出戰略選擇 、戰略選擇矩陣是一種企業進行戰略管理的模型。在旅遊業中旅遊景區應結合自身的優劣勢和內外部資源的運用狀況，選擇合適的戰略。

太行山沿麓各景區應採用第一象限中的聯合性多種經營戰略整合太行山區現有的旅遊資源。各景區未來戰略思路應重點體現在：以市場需求為導向，以制度創新與質量管理為手段，以增強旅遊產業的競爭力為核心，以“瞄準京津、拓展周邊、放眼歐亞”為市場目標，以加快培育旅遊產業。市場主體”為突破口，加快區域要素的資源整合，大力發展以商務、會議、度假、休閒為主要內容的非觀光旅遊，逐步形成以觀光、紅色旅遊為主，以度假、商務、會議和休閒旅遊為輔，以特色旅遊和專業旅遊為重要補充的旅遊產品結構體系。

採用第三象限的集中市場開發走產品創新之路的戰略策略，突出主題特色。旅遊市場的開發除r依靠資源優化整合外，還必須樹立旅遊品牌營銷的發展思路，以拳頭產品帶動整個景區走精品旅遊之路。現在的旅遊市場已經逐步走向正規化、市場化運作的新興產業化道路，旅遊品牌、景現品牌的打造是迎合市場化運作的必然趨勢。

採用第四象限中的橫向聯合多種經營戰略促進太行山區旅遊的發展。太行山旅遊是跨市域、多層次、區域型的旅遊產品，跨區域的特點帶來了不同利益體之間的矛盾。因此打破行政區界，對太行山區域進行整體規劃、整合發展，建靠統一開放的太行旅遊市場，才是壯大太行山旅遊的根本出路。

一、隨着世界經濟一體化進程的加快,我國經濟與世界的聯繫日益緊密,市場競爭愈演愈裂,科技競爭成為國際綜合競爭的焦點。自美籍經濟學家熊彼特(J.A.Schumpeter) ^[1]  在1912年出版的《經濟發展理論》中建立了以“創新”為核心的經濟發展理論以來,經過長期的理論研究與實踐,人們已經認識到,創新已成為現代企業獲得長期競爭優勢的重要基礎和動力。

企業要想在激烈的市場競爭中佔有一席之地,就需要藉助強大的競爭優勢並進行創新,而市場競爭優勢的形成又依賴於超前的技術優勢,技術創新則是實現這種技術優勢的重要途徑。當今世界,技術的日新月異加劇了市場競爭力此消彼漲的過程,企業越來越重視技術創新所帶來的競爭力量的增強以及由此創造的短期和長期市場利益,逐步形成以技術創新為核心的發展戰略。虛擬企業的形成就是企業組織形式創新的結果,JohnA.Byrne於1993年在美國《商業週刊》上發表了名為《虛擬企業》 ^[2]  的封面文章,首次明確指出虛擬企業具有更高的靈活性與適應性,並總結指出了虛擬企業作為一種組織形式應具有的五大特點。QingCao和ShadDowlatshahi研究認為虛擬企業的形成可以大大提高組織績效 ^[3]  。但是,縱觀國內外學者對於虛擬企業的研究,大多都是把虛擬企業看作是技術創新的一種有效模式,而沒有針對虛擬企業的技術創新戰略進行深入研究,然而,虛擬企業作為一種特殊的企業組織模式,也必須進行技術創新。英國倫敦商學院的CharlesHandy教授在《信任與虛擬組織》 ^[4]  中指出:“沒有信任就沒有虛擬組織。”因此,技術創新和成員企業間的相互信任對處於日益激烈的競爭環境中虛擬企業的持續發展與競爭力的提高具有十分重要的意義。基於以上考慮,本文利用技術創新能力和成員企業間的信任程度兩個因素對虛擬企業技術創新戰略的選擇進行了研究。

二、虛擬企業技術創新戰略選擇矩陣模型。

(一)矩陣維度的確定。

影響虛擬企業戰略選擇的因素有很多,如企業對外部環境的依賴程度、內部成員之間的信任程度、技術創新能力、管理者對待風險的態度等。彼得·馬歇爾 ^[5]  等在其《虛擬組織的結構、戰略和成功因素》中指出,對於虛擬組織來説,基本的成功因素是:“一個共同的目標、互相信任的關係、意願共擔風險和基於虛擬組織存在基礎上的互受益。”由於虛擬企業的本質是合作,而信任是合作的基礎,各個成員企業為了獲取一個共同的市場機會結合在一起,他們在合作中必須彼此信任。當信任成為分享成功的必要條件時,就會在各成員企業中形成一種強烈的依賴關係,否則,這些成員企業無法取得成功,顧客也不會同他們開展業務,可見信任程度是虛擬企業運作的重要支撐;企業生命的源泉在於創新,面對當今日益呈現的全球信息化、網絡化以及經濟全球化的趨勢,虛擬企業要想持續發展,就必須不斷進行創新。Gifford PinchotⅢ ^[6]  指出,進行有效創新的能力已經成為事業成功的基本決定因素。由此可以看出,虛擬企業技術創新能力以及成員之間的信任程度對戰略的選擇具有十分重要的影響,所以本文選擇虛擬企業技術創新能力和成員企業之間的信任程度兩個因素作為矩陣的兩個維度來建立矩陣模型。

三、技術創新戰略選擇矩陣。

通過將虛擬企業技術創新能力和成員企業之間信任程度這兩個因素聯繫起來,筆者建立起了二維虛擬企業戰略選擇矩陣(如圖1所示),模型的水平軸表示成員企業之間的信任程度,而垂直軸表示虛擬企業技術創新能力。通過這兩個因素水平高低的不同組合將矩陣分為四個區域。

1.創新能力低,信任程度低。

當虛擬企業的技術創新能力和成員企業之間的信任程度雙低的情況下,此時虛擬企業處於最不利的狀態中,既沒有技術創新能力,成員企業之間的信任又不夠,此時虛擬企業的組建是失敗的,在這種情況下盟主企業的戰略選擇應該是考慮解散虛擬企業,實現夥伴企業的重新組合,以改變這種不利局面。

2.創新能力低,信任程度高。

當虛擬企業的技術創新能力較低但是信任程度卻較高的時候,儘管虛擬企業可以考慮增加創新資源的投入,以改變技術創新能力低的劣勢,但是這種投入要集中體現在技術、經費、人員和設備上,並且需要一定的時間,由於虛擬企業的組建具有臨時性,這種特徵決定了增加創新資源的投入是不可行的,所以與前種情況相比儘管此時夥伴企業間具有較高信任度,但是由於技術創新能力不足,在這種情況下盟主企業最好的戰略選擇也應該是考慮解散虛擬企業。

3.創新能力高,信任程度低。

當虛擬企業的技術創新能力很高但是信任程度卻較低的時候,虛擬企業應該保持其技術創新能力較高的優勢不斷進行技術創新,同時盟主企業還要找出影響成員企業之間信任關係的因素,以提高企業之間的信任度。陳劍、馮蔚東 ^[7]  指出虛擬企業成員企業間信任關係的建立受夥伴間的合作經歷、組織背景以及相互溝通這三個因素的影響。有效的信任機制能減弱和消除機會主義的動機與行為,減少虛擬企業組織內部的複雜性與不確定性,從而允許對成員企業的資源作更進一步的專業化分工,使成員企業能更好地共享整合優勢。一般地,虛擬企業組織成員間信任關係的建立過程為:機會測度?行為預測?能力判斷?合作意向?信任轉移[10] 。

提高成員企業間的信任度,就要建立虛擬企業的信任機制,筆者認為建立虛擬企業的信任機制可以採取以下幾種途徑:

樹立合作“共贏”的觀念。成員企業能否正確對待合作、能否確切理解合作的真正目的和意義是建立信任機制的前提；

建立公平、完善、規範的內部機制。虛擬企業必須首先建立信息共享機制、協調機制、機會主義防範機制、失信懲罰機制以及激勵機制,虛擬企業信任機制的建立要依靠內部機制的完善來實現；

建立多樣化、有效的溝通渠道。

虛擬企業夥伴間應建立通暢的溝通渠道和有效的溝通方式,以實現夥伴間的信息傳遞和共享,增強夥伴間的信任。如定期安排夥伴間進行面對面的交流、建立協調委員會等機構來進行夥伴間的協調,對於信息系統基礎比較好的虛擬企業,還可以建立夥伴間的計算機支持協同工作環境(CSCW),實現電子方式的同步或異步交流。通過上述途徑,可以提高虛擬企業的信任度,實現向技術創新能力高並且成員企業之間的信任程度也高的區域移動。

4.創新能力高,信任程度高

當虛擬企業的技術創新能力和成員企業間的信任程度都高的時候,虛擬企業處於最佳的狀態。信任度高的虛擬企業容易形成高凝聚力、更快速地組織工作、大大提高管理效率、更好地進行技術創新;而技術創新是虛擬企業獲得市場競爭優勢的核心和源泉,通過技術創新虛擬企業才能充分發揮資源優勢、規模優勢、市場優勢和資本優勢。高的創新能力與高的信任度相結合,二者相互作用,共同促進虛擬企業提高競爭力,實現可持續發展,這是虛擬企業技術創新最理想的狀態戰略選擇,但此時虛擬企業需要注意的一個問題就是如何保持其高的創新能力和高的信任度。

綜合上述分析,區域Ⅰ、Ⅱ應當採取“退出”戰略,區域Ⅲ應該考慮採取措施提高成員企業間的信任度,以實現向最優選擇的區域Ⅳ移動(見圖1)。

企業如果沒有創新,就會處於被動地位,創新是企業獲取競爭優勢、實現可持續發展的重要基礎。虛擬企業進行技術創新,就是要形成本企業獨特的、有別於競爭對手的技術創新戰略,但是,由於虛擬企業特殊的組織方式使得其在創新過程中存在着一些障礙,如成員企業之間的信任程度、虛擬企業的技術創新能力等直接影響了虛擬企業技術創新戰略的選擇方式。建立的虛擬企業技術創新戰略選擇矩陣正是考慮了上述因素,在分析虛擬企業技術創新必要性的基礎上,選擇對於虛擬企業戰略選擇具有重要影響力的兩個因素建立戰略選擇矩陣模型,分析了矩陣每個區域中虛擬企業的戰略選擇,討論了虛擬企業技術創新能力及成員企業間信任度的確定,具有一定的理論與現實意義。