戰略結構

運用戰略結構制定公司戰略的前提是確定公司目標。公司目標可以分為資源目標(Resource Objects)、行為目標(Action Objects)和動機目標(Intent Objects)。資源目標是公司在某種戰略模式下運營的能力和資源，包括競爭力目標、能力目標和戰略資產目標。競爭力是公司內可識別的各種技能和技術的集合，它反映了公司的集體學習能力。能力是有助於公司戰略實現的過程、活動、任務、技術等的有機組合，是戰略性的組織運作過程的集合。戰略資產包括有形資產和無形資產。Collis和Montgomery認為公司的有形資產和無形資產均可發揮戰略性的關鍵作用。

活動目標包括戰略創新活動和經營流程。戰略創新活動是指為實現戰略運作而進行的引導性項目和活動，流程則是指運用公司資源為顧客創造利益的企業經營活動，是構成顧客價值鏈的各種活動的有序組合。為獲取競爭優勢，這些活動要麼不同於競爭對手，要麼以更有效的方式來組織。

動機目標體現了戰略結構所期望的結果，它包括顧客價值取向(Customer Value Proposition)、經濟價值取向(Economic Value Proposition)和戰略價值取向(Strategic Value Proposition)。顧客價值取向是隱藏在顧客購買行為背後的動機。為了建立戰略結構，必須清楚顧客在為何種價值掏腰包。經濟價值是指預期能夠增加股東財富的某種特定結果。公司不僅要關心產品的市場份額與增長，而且必須為股東創造價值。戰略動機的概念是Hamel和Prahalad於1989年提出來的。它是公司的非對稱戰略競爭目標，隱藏於戰略背後，貫串於公司文化和經營全過程，作為一個動機性因素髮揮作用。戰略動機取向目標簡明扼要地提出了公司在既定的競爭市場中的定位，闡釋了公司的戰略動機，反映了公司戰略動機的結果。

目標界定之後，即可建立戰略結構。建立戰略結構的目的就在於創造一個能夠將公司現有的競爭力轉化為它所期望的能在未來市場上實現的外部價值目標的路線圖。

運用Hamel—Prahalad的戰略結構方法制定戰略時有兩大問題，一是無法實現戰略結構在公司內的有效溝通，從而無法實現戰略認同；二是公司戰略理念在戰略實施中難以轉化為具體的行動，不能實現相關的資源配置。解決問題的關鍵是打破戰略制定與戰略實施管理之間的鴻溝，從共同的戰略目標出發，同時建立戰略結構和戰略控制體系，實現戰略制定與實施和控制的有機銜接。平衡計分卡和關鍵成功要素方法為實現這種銜接提供了有力的工具。