戰略控制

1.設定績效標準。根據企業戰略目標，結合企業內部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業績效標準，作為戰略控制的參照系。

2.績效監控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監測企業的實際績效，並將企業的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。

3.設計並採取糾正偏差的措施，以順應變化着的條件，保證企業戰略的圓滿實施。

4.監控外部環境的關鍵因素。外部環境的關鍵因素是企業戰略賴以存在的基礎，這些外外部環境的關鍵因素的變化意味着戰略前提條件的變動，必須給與充分的注意。

5.激勵戰略控制的執行主體，以調動其自控置與自評價的積極性，以保證企業戰略實施的切實有效。

戰略控制的一個重要目標就是使企業實際的效益儘量符合戰略計劃。為了達到這一點，戰略控制過程可以分為四個步驟：

戰略控制過程的第一個步驟就是評價計劃，制定出效益的標準。企業可以根據預期的目標或計劃制定出應當實現的戰略效益。在這之前，企業需要評價已定的計劃，找出企業需要努力的方向，明確實現目標所需要完成的工作任務。

主要是判斷和衡量實現企業效益的實際條件。管理人員需要收集和處理數據，進行具體的職能控制，並且監測環境變化時所產生的信號。此外，為了更好地衡量實際效益，企業還要制定出具體的衡量方法以及衡量的範圍，保證衡量的有效性。

用實際的效益與計劃的效益相比較，確定兩者之間的差距，並儘量分析出形成差距的原因。

考慮採取糾正措施或實施權變計劃。在生產經營活動中，一旦企業判斷出外部環境的機會或威脅可能造成的結果，則必須採取相應的糾正或補救措施。當然，當企業的實際效益與標準效益出現了很大的差距時也應及時採取糾正措施。

預算：是一種以財務指標或數量指標表示的有關預期成果或要求的文件。

一方面預算起着如何在企業內各單位之間分配資源的作用；另一方面，預算也是企業戰略控制的一種方法。

預算準備完了以後，企業內部的會計部門就要保有各項開支記錄，定期作出報表，表明預算、實際支出以及二者這間的差額。

*做好報表之後。通常要送到該項預算所涉及的不同層次的負責人手中，由他們分析偏差產生的原因，並採取必要的糾正措施。

審計：是客觀地獲取有關經濟活動和事項的論斷的的論據，通過評價弄清所得論斷與標準之間的符合程度，並將結果報知有關方面的過程。*審計過程基本上着重於注意一個企業做出的財務論斷，以及這些論斷是否符合實際。

*中國執行審計的人員可有兩類：

一類是獨立的審計人員或註冊會計師，他們的主要職責是檢查委託人的財務報表。不過，他們還執行其經濟工作，如會計服務、税務會計、管理諮詢以及為委託人編制財務報表等。

另一類是企業內部審計人員，他們的主要職責是確定企業的方針和程序是否被正確地執行，並保護企業的資產。此外，他們還經常評估企業各單位的效率以及控制系統的效率。

個人現場觀察是指企業的各層管理人員（尤其是高層管理人員）深入到各種生產經營現場，進行直接觀察，從中發現問題，並採取相應的解決措施。

既不能產生過多的信息，也不能提供太少的信息，而應是最經濟地產生各部門所需要的最低限度的信息。

控制必須與企業的關鍵目標相聯繫，能為各層管理人員提供真正需要和有價值的信息。

3.控制系統應當適時地提供信息：

經常和快速的反饋並不一定意味着是較好的控制，關鍵是要及時地提供給管理者使用。

例如：在試銷一種新產品時，就需要快速的反饋；而在長期研究和開發項目中，逐日、逐周甚至逐月地反饋進展情況，可能是不必要的，而且也無益。因此，應使設計的控制系統對應於所考核的活動或職能的時間跨度。4.控制系統應提供關於發展趨勢的定性的信息：

例如：知道某一產品市場佔有率是上升還是下降，還是保持穩定，與確知其市場佔有率的多少同樣重要。類似這樣的定性信息比僅用定量數據能更快地發現問題，從而有助於更迅速地採取解決問題的行動。

控制系統輸出的信息必須傳遞給企業中那些根據這些信息而採取行動的人。如果給管理人員提供的報告僅僅是為信息而信息，那通常意味着這些報告會被忽視，事實上，也可能導致管理人員忽視其它有用的報告。應當明白，並非企業中的每個人需要所有的報告。

複雜的控制系統常常會引起混亂，收效甚微。有效控制系統的關鍵是它的實用性，而非它的複雜性。

1.企業經營戰略實施的控制是企業戰略管理的重要環節，它能保證企業戰略的有效實施。戰略決策僅能決定那些事情該做，那些事情不該做，而戰略實施的控制的好壞將直接影響企業戰略決策實施的效果好壞與效率高低，因此企業戰略實施的控制雖然處於戰略決策的執行地位，但對戰略管理是十分重要的，必不可少的。2.企業經營戰略的實施的控制能力與效率的高低又是戰略決策的一個重要制約因素，它決定了企業戰略行為能力的大小。企業戰略實施的控制能力強，控制效率高，則企業高層管理者可以做出較為大膽的、風險較大的戰略決策，若相反，則只能做出較為穩妥的戰略決策。

3.企業經營戰略實施的控制與評價可為戰略決策提供重要的反饋，幫組戰略決策者明確決策中哪些內容是符合實際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實際的，這對於提高戰略決策的適應性和水平具有重要作用。

4.企業經營戰略實施的控制可以促進企業文化等企業基礎建設，為戰略決策奠定良好的基礎。

從控制時間來看，企業的戰略控制可以分為如下三類：

在戰略實施之前，要設計好正確有效的戰略計劃，該計劃要得到企業高層領導人的批准後才能執行，其中有關重大的經營活動必須通過企業的領導人的批准同意才能開始實施，所批准的內容往往也就成為考核經營活動績效的控制標準，這種控制多用於重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設備等等。

由於事前控制是在戰略行動成果尚未實現之前，通過預測發現戰略行動的結果可能會偏離既定的標準。因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。一般有三種類型的預測因素：

（1） 投入因素。即戰略實施投入因素的種類、數量和質量，將影響產出的結果。

（2） 早期成果因素。即依據早期的成果，可預見未來的結果。

（3） 外部環境和內部條件的變化，對戰略實施的控制因素。

這種控制方式發生在企業的經營活動之後，才把戰略活動的結果與控制標準相比較，這種控制方式工作的重點是要明確戰略控制的程序和標準，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰略計劃部分實施之後，將實施結果與原計劃標準相比較，由企業職能部門及各事業部定期的講戰略實施結果向高層領導彙報，由領導者決定是否有必要採取糾正措施。事後控制的方法的具體操作主要有聯繫行為和目標導向等形式。

（1）聯繫行為。即對員工的戰略行為的評價與控制直接同他們的工作行為聯繫掛鈎。他們比較容易接受，並能明確戰略行動的努力方向，使個人的行動導向和企業經營戰略導向接軌；同時，通過行動評價的反饋信息修正戰略實施行動，使之更加符合戰略的要求；通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的戰略意識。

（2）目標導向。即讓員工參與戰略行動目標的制定和工作業績的評價，既可以看到個人行為對實現戰略目標的作用和意義，又可以從工作業績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰略推進增添動力。

即過程控制，企業高層領導者要控制企業戰略實施中的關鍵性的過程或全過程，隨時採取控制措施，糾正實施中產生的偏差，引導企業沿着戰略的方向進行經營，這種控制方式主要是對關鍵性的戰略措施要進行隨時控制。 應當指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業經營當中它們是被隨時採用的。

即採用適當的手段，使不適當的行為沒有產生的機會，從而達到不需要控制的目的。如通過自動化使工作的穩定性得以保持，按照企業的目標正確的工作；通過與外部組織共擔風險減少控制；或者轉移或放棄某項活動，以此來消除有關的控制活動。

開關型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰略實施的過程中，按照既定的標準檢查戰略行動，確定行與不行，類似於開關得開與止。

開關控制方法的具體操作方式由多種：

（1） 直接領導。管理者對展覽活動進行直接領導和指揮，發現差錯及時糾正，使其行為符合既定標準。

（2） 自我調節。執行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標準自行調節自己的行為，以便和諧作者配合默契。

（3）共同願景。組織成員對目標、戰略宗旨認識一致，在戰略行動中表現出一定的方向性、使命感，從而達到殊途同歸、和諧一致、實現目標。

開關控制法一般適用於實施過程標準化的戰略實施控制，或某些過程標準化的戰略項目的實施控制。

1.財務控制。這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預算控制和比率控制。

2.生產控制。即對企業產品品種、數量、質量、成本、交貨期及服務等方面的控制，可以分為產前控制、過程控制及產後控制等。

3.銷售規模控制。銷售規模太小會影響經濟效益，太大會佔用較多的資金，也影響經濟效益，為此要對銷售規模進行控制。

4.質量控制。包括對企業工作質量和產品質量的控制。工作質量不僅包括生產工作的質量，好包括領導工作、設計工作、信息工作等一系列非生產工作的質量，因此，質量控制的範圍包括生產過程和非生產過程的其他一切控制過程，質量控制是動態的，着眼於事前和未來的質量控制，其難點在與全員質量意識的形成。

5.成本控制。通過成本控制使各項費用降低到最低水平，達到提高經濟效益的目的，成本控制不僅包括對生產、銷售、設計、儲備等有形費用的控制，而且還包括對會議、領導、時間等無形費用的控制。在成本控制重要建立各種費用的開支範圍、開支標準並嚴格執行，要事先進行成本預算等工作。成本控制的難點在於企業中大多數部門和單位是非獨立核算的，因此缺乏成本意識。 ^[2] 

戰略控制的基本特徵與戰略控制過程的基本特徵不同，它是對戰略控制的一些基本的要求。

判斷企業戰略是否適宜，首先要求這個戰略具有實現公司既定的財務和其他目標的良好的前景。因此，適宜的戰略應處於公司希望經營的領域，必須具有與公司到的哲學相協調的文化，如果可能的話，必須建立在公司優勢的基礎上，或者以某種人們可能確認的方式彌補公司現有的缺陷。

可行性是指公司一旦選定了戰略，就必須認真考慮企業能否成功的實施。公司是否有足夠的財力、人力或者其他資源、技能、技術、訣竅和組織優勢，換言之，企業是否有有效實施戰略的核心能力。如果在可行性上存在疑問，就需要將戰略研究的範圍擴大，並將能夠提供所缺乏的資源或能力的其他公司或者金融機構合併等方式包括在內，通過聯合發展達到可行的目的。特別是管理層必須確定實施戰略要採取的初始的實際步驟。

可接受性強調的問題是：與公司利害攸關的人員，是否對推薦的戰略非常滿意，並且給與支持。一般來説，公司越大，對公司有利害關係的人員就越多。要保證得到所有的利害相關者的支持是不可能的，但是，所推薦的戰略必須經過最主要的利害相關者的同意，而在戰略被採納之前，必須充分考慮其他利害相關者的反對意見。

企業的整體是由局部構成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企業戰略控制就是要對這些不一致性的衝突進行調節，如果把戰略控制僅僅看作是一種單純的技術、管理業務工作，就不可能取得預期的控制效果。

戰略具有不確定性。公司的戰略只是一個方向，其目的是某一點，但其過程可能是完全沒有規律、沒有效率和不合理的，因此這時的戰略就具有多樣性。同時，雖然經營戰略是明確的、穩定的及持續性的，但在實施過程中由於環境變化，戰略必須適時的調整和修正，因而也必須因時因地的提出具體控制措施，這即是説戰略控制具有多樣性和不確定性。

戰略控制中如果過度控制，頻繁干預，容易引起消極反應。因而針對各種矛盾和問題，戰略控制有時需要認真處理，嚴格控制，有時則需要適度的、彈性的控制。只要能保持與戰略目標的一致性，就可以有較大的迴旋的餘地而具有伸縮性。所以戰略控制中只要能保持正確的戰略方向，儘可能的減少干預實施過程中的問題，儘可能多的授權下屬在自己的範圍內解決問題，對小範圍、低層次的問題不要在大範圍、高層次上解決，反而能夠取得有效的控制。

1、不管環境如何變化，戰略仍按照以前的規劃執行下去；

2、使企業出在一段時間表現出很強的市場衝力後走到衰落；

3、戰略實施了，但做好做壞沒人知道，到年底了才知道目標沒有達成；

4、戰略實施的成效沒有及時的溝通和反饋，各層員工不知道方向是否正確；

5、領導不瞭解戰略實施情況，無法進行快速有效的決策；

6、目標未達成，各部門互相推諉，最後不了了之；

7、領導的意圖員工沒有充分理解，還是按照老一套去執行；

8、企業績效開始走下坡路，溝通也不順暢了。

在制定和實施戰略的過程中，必須同時考慮現有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不確定性因素、不可知的因素以及人類心理等因素。在這些因素中，有一些是企業的內部的特點，正是這些特點才使統一行業中的各個公司有所差異。另一些因素由於受到行業性質和環境的制約，則使一個行業中的企業戰略較為相似。無論何種行業，儘管各種因素的影響力度不同，但影響戰略控制的因素可以分為三類：需求和市場、資源和能力、組織和文化。這三類因素在現代企業中呈現如下趨勢：

1、 更加重視質量、價值和顧客滿意。不同的需求驅動因素（如便利、地位、風格、屬性、服務等）在不同的時間和地點扮演了不同的角色。現代的顧客在做出購買決策時更加重視質量和價值。一些卓有成效的公司致力於提高質量，同時降低成本。它們的指導思想是持續不斷的用更少的成本提供更多的東西。

2、更加重視關係建設和競爭導向。現代企業關注於培養顧客的忠誠度，從交易過程轉向關係建設，和企業的關聯者保持和諧融洽的狀態。

3、更加重視業務流程管理和整合業務功能。現代企業從管理一系列各自為政的部門轉向一系列的基本業務流程，企業組成跨部門的工作團體管理這些基本流程。

4、更加重視全球導向和區域規劃。現代企業的邊界日益擴張，無國界經營成為發展潮流。當企業進入國外市場時，必須轉變傳統風氣去適應當地的影響力量。企業必須從全球化的角度進行戰略思考，但戰略計劃和實施卻是區域化、當地化。

5、更加重視戰略聯盟和網絡組織。一旦企業全球化，他們就會意識到無論他們多麼大，他們已經失去了保證成功的某些資源和能力。考慮到完整的價值鏈，他們認識到了和其他組織進行合作的必要性和重要性。高層管理者把越來越多的時間用於設計戰略聯盟和網絡組織上，以此形成競爭優勢。

6、更加重視權勢架構及其影響。任何組織都存在利用權勢實現個人或集團利益現象，在許多時候，企業的戰略決策就是由權勢決定的。現代企業面臨的複雜環境決定了人們在目標、價值觀念、利害關係、職責和認識上的分歧，同時彼此對對方有控制權，在某種程度上依賴對方。

戰略控制層次是指由於制定各種戰略控制人員在企業中處於不同位置而產生的戰略控制分級。一般包括戰略控制層次分為戰略控制、戰術控制與作業控制三個層次。戰略控制是指涉及企業同外部環境關係的基本戰略方向的控制，它從企業總體考慮，着重於長期（1年以上）業績；戰術控制主要處理戰略規劃實施過程中的局部、短期性問題，着重於短期（1年以下）業績；作業控制則是處理活動，考慮（如月度、季度）業績，如日常的產品質量控制。企業的控制層次包括組織控制、內部控制和戰略控制三種形式。每種形式都需要完成企業的使命，實現企業的目的和目標。

（1）組織控制。在大型企業裏，戰略管理的控制可以通過組織系統層層加以控制。企業董事會的成員應定期審核企業正在執行的戰略，測試它的可行性，重新考慮或修正重大的戰略問題。企業的總經理和其他高層管理人員則要設計戰略控制的標準，也可以指定計劃人員組成戰略控制小組來執行一定的控制任務。

（2）內部控制。內部控制是指在具體的職能領域裏和生產作業層次上的控制。生產作業的管理人員根據企業高層管理人員制定的標準，採取具體的內部行動。內部控制多是戰術性控制。

（3）戰略控制。戰略控制是指企業對發生或即將發生戰略問題的部門，以及重要戰略項目和活動所進行的控制。這種控制比內部控制更為直接和具體。例如，在研究開發、新產品和新市場、兼併和合並等領域裏，戰略控制發揮着重要的作用。

戰略控制着眼於企業發展與內外環境條件的適應性，通常有避免型控制、跟蹤型控制、開關型控制和後饋型控制四種類型。作業控制是對企業內部各項業務進展情況的控制，通常有財務控制、生產控制、銷售規模控制、質量控制和成本控制等方式。（1）執行主體不同；（2）戰略控制具有開放性，業務控制具有封閉性；（3）控制目標不同；（4）控制目的不同。