成本結構分析

分析成本結構可以幫助經理人看清楚，在他管理的團隊、業務、公司中，哪部分花的錢多了，哪部分少了。

如果你是馬克·赫德，就需要看一看，產品成本超過了總成本的六成，是不是有點多了？能否提高生產效率，降低產品成本？銷售行政及管理費位居第三位，是研究開發費的三倍，是不是有點多了？研究開發費是不是有點少了？

它幫助經理人看清楚，實現100塊錢（或者1塊錢）的銷售收入，需要投入多少錢的成本費用。比如惠普每實現100美元的銷售收入，就得投入93美元，每1美元銷售需要花費93美分來獲得。

它幫助經理人看清楚，自己與競爭對手有沒有差距，差距在哪裏。雖然從銷售收入看，惠普2006財年一舉超過了它的競爭對手IBM，取代它成為世界上最大的信息技術公司，但是從成本結構看，它與IBM還有一定的差距。

比如，IBM的研究開發費用佔總成本的7.27%，幾乎是惠普的兩倍；IBM每實現1美元的銷售收入，花費85美分，比惠普少花8美分。

這正是馬克·赫德“仍然必須削減成本結構”的原因。

成本結構分析（以洗衣粉製造業和軟件業為例）

一般一袋洗衣粉的價錢大約3～5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概佔20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉製造業的工資標準基本上在它成本結構的20%的範圍內。

1.對比軟件開發產業

它最大的成本是智力，是開發能源的時間，即工資，至少要佔到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能佔10%到20%，利潤有20%到30%。軟件產品的價格也不低，所以工資水平就很高。

成本結構中智力所佔的份額越大，工資標準就越高，這是一個很簡單的道理。業務性質由行業的成本結構所決定，不管什麼體制的企業都有一個共同的行業基礎，這是第一位的。

2.業務要求和員工任用辦法直接決定員工工資標準

用不同技能水平的人，為企業帶來的生產效率就不一樣，這也是工資標準的一個決定因素。仍然以洗衣粉業為例。比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，小學或者是初中畢業就能夠做這個工作，但是自動化包裝就至少要求技校畢業才可以。他們的生產效率是不一樣，自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管一台包裝機。生產率不一樣，工資標準當然不一樣。

3.經營效益和員工數量結構是決定員工工資標準的前提條件

技術必然跟體制聯繫在一起。因為企業經營有兩個不同的指導思想，一是安排儘可能多的人就業，另外一個指導思想是儘可能創造好的效益，這就要求不同的技術水平，從而產生不同的生產效率。在計劃經濟體制下，可能前者用得更多一點，但是在現代市場競爭的體制下，後者就會多一點，所以不同的體制工資標準會不一樣。

以企業工資水平的市場競爭力為導向

1.現代企業的員工工資標準由市場工資水平直接決定

如果企業在員工任用方面沒有必要的選擇權，工資沒有吸引力，員工的積極性沒有被開發出來，企業的業務能力就沒有保障，效益也無從保障，而這一切的關鍵在於企業制定具有市場競爭力的工資標準，才能保障企業能夠吸收並保留稱職的員工。

2.兩個重要的技術環節

在參照市場水平決定員工工資標準的時候，競爭市場的界定和比照職位的認定是兩個重要的技術環節：

(1)競爭市場以人才流動的市場為對象；

(2)比照職位以同等資歷同等職責範圍為條件。

企業要聘用新員工，設置一些新的職位，這些職位的工資標準的制定，一般的做法是進行市場調查，可能一年一度，在本行業、本地區的同行業裏瞭解同樣的職位市場上付多少錢，然後決定企業的工資標準，這是最直接的一種做法。

另外一個做法不見得要做得那麼規範，通過市場調查的數據來做。有時企業要設置新職位，需要請有專業基礎、有能力的人來做，就必須給這些人提供一個有吸引力的工資水平，而他們目前的工資水平基本上就是市場水平，提供這個水平的工資才可以。這是一個非常直接的選擇。

有些企業經營效益不好，人才流失，從人力資源管理的角度來講，就是它的薪資沒有吸引力，沒有建立一個市場導向的薪資體系。

通過明確的企業人力資源戰略和工資水平的市場定位加以確立和維護

1.企業人力資源戰略和工資水平的市場定位

一般薪資調查後所做的薪資報告中，有一個地區同行業工資水平調查表，主要標出企業工資水平在前10%、25%、50%、75%、90%5個點，企業在薪資市場上就容易定位了。大部分企業都會把自己的薪資點定在50%的位置，就是中間位置，也有少部分企業會定在前25%的位置。還有極個別的企業定在前10%點，它的運作體制、經營模式跟普通企業完全不一樣，所以是不可模仿的。對大多數企業來講，基本上可以定位在中間點。是一個比較安全的做法，過高則增加成本，風險很大；過低則會沒有吸引力，無法起到對員工的激勵作用，吸引不來優秀人才。

少部分企業會定在前25%或者10%點，這些是本行業的領頭企業，有很好的經營模式，能夠聘請最優秀的人才；而且有相應的管理體制，讓最優秀的人才創造最大的效益。成本永遠是跟效益掛在一起的，前25%就意味着很高的人工投入，一定要有高產出率來支持才行。

工資市場戰略定位的變化就會影響到整個人力資源運作的其他的方方面面。

在人力資源的具體管理中，工資標準定位在哪個點上，企業的人力資源戰略通常會有一個相對穩定的決策，即採用什麼樣的戰略來維持和保障員工的來源及整個員工隊伍的穩定性。

2.制定人力資源的薪資戰略

為什麼樣的人付什麼樣的工資?具體的市場定位就是與哪些企業競爭哪些人才?相應的工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?這些都是制定人力資源的薪資戰略思考。

3.具體職位的工資標準

明確以上兩個問題後，就可以通過目標市場目標職位的薪資調查來得到具體職位的工資標準。

4.定期進行薪資調查

市場環境下的企業競爭是在不斷的發展變化的，因此薪資調查要定期進行，以保證企業工資的持續競爭力。

隨着成本的變化，PMP(MP4)似乎正在迎來價格雪崩的前夜。在這種背景下，分析MP4的成本，無疑具有很強的市場現實意義。

目前PMP銷量低下的原因主要還是價格過高， 超過2000元的價格是一般消費者無法接受的，消費者能夠接受的價格底線大概是1700元。但是PMP的成本中最大的一部分是硬盤，1.8英寸硬盤幾乎被日立（日立環球存儲）和東芝壟斷，兩者產能有限，根本無法滿足市場需求，價格穩定在90美元左右，並且1.8英寸硬盤的成本也比較高，不能指望有多少下降空間。同時因為銷量不大，廠家必然追求單機利潤，本身PMP也是定位於高端用户市場，其價格長期居高不下。未來1年內，1.8英寸硬盤PMP的價格都不會低於2000元人民幣。而2.5英寸硬盤PMP有望低於2000元人民幣。

以我國台灣省某廠家的某款主力型號PMP來拆解分析其成本，該機目前售價大約2800元人民幣，成本大約是1792元。

目前PMP多采用筆記本電腦的硬盤，並且是以2.5英寸筆記本電腦硬盤為主，雖然1.8英寸硬盤可以使整機體積縮小不少，但是價格上升也不少。容量越高，上升的幅度也越大。20GB的容量，1.8英寸硬盤要比2.5英寸硬盤貴30～40美元。40GB容量的硬盤，1.8英寸硬盤要比2.5英寸貴100美元以上。

[2] 博瑞管理在線