情景分析法

“情景”一詞最早出現於1967年Kahn和Wiener合著的《2000年》一書，是對事物所有可能的未來發展態勢的描述，既包括對各種態勢基本特徵的定性和定量描述，同時還包括對各種態勢發生可能性的描述。情景分析法是由荷蘭皇家殼牌集團（Royal Dutch / Shell）於60年代末首先使用基於腳本的戰略規劃，並或得成功，並由該公司的沃克（Pierre Wack）於1971年正式提出，是根據發展趨勢的多樣性，通過對系統內外相關問題的系統分析，設計出多種可能的未來前景，然後用類似於撰寫電影劇本的手法，對系統發展態勢作出自始至終的情景與畫面的描述。 ^[2] 

分析環境和形成決策

任何企業若想生存進而壯大,必須要儘可能做到“知己、知彼、知環境”。情景分析法就是企業從自身角度出發,通過綜合分析整個行業環境甚至社會環境,評估和分析自身以及競爭對手的核心競爭力,進而制訂相應決策。由於每一組對環境的描述都最終會產生一個相應的決策,因此情景分析主要應用於分析環境和形成決策兩個方面。

提高組織的戰略適應能力

由於情景分析法重點考慮的是將來的變化,因此能夠幫助企業很好地處理未來的不確定性因素。尤其是在戰略預警方面,能夠很好地提高企業或組織的戰略適應能力。同時,企業持續的情景分析還可以為企業情報部門提供大量的環境市場參數,而這些參數又可以對企業提供多方面的幫助,例如可以幫助企業發現自身的機會、威脅、優勢和劣勢等。

提高團隊的總體能力，實現資源的優化配置

從企業內部出發,企業的核心是人,而人的思想是關鍵。由於情景分析法不僅僅屬於高層管理人員的戰略工具,而是需要企業各層級人員都參與其中,如此可激發每個人的責任感和成就感,從而提高團隊的總體能力。企業通過情景分析法預測出未來可能出現的情景,決策人員以此為基礎進行決策,確定未來的發展方向,而決策的實施需要資源的支持,因此，在進行情景分析及決策時，企業的資源也就相應地實現了重新配置。 ^[1] 

1：認為未來的發展有多種可能的趨勢，所以預測結果也是多樣的；

2：注重瞭解內部環境，注重對系統發展起重要作用的關鍵因素和協調一致性關係的分析；

3：需要主觀想象力，強調決策者的主觀願望在未來分析中的作用；

4：定量分析與定性分析相結合，在定量分析中融入了大量的定性分析。 ^[3] 

主題的確定

明確情景分析的目的和主要任務，包括其涉及的時間範圍、具體對象、區域等等。例如“亞太地區未來十年旅遊業的發展狀況”，那麼“亞太地區”就是區域，“未來十年”就是時間範圍，“旅遊業”是具體對象。主題的確定是一個專業性很強的工作，並不是由高層管理人員直接提出，而是競爭情報人員經過具體調研，同時結合企業的自身狀況、發展目標，最終提出有實際價值的分析主題。

主要影響因素的選擇

影響因素是指影響未來發展趨勢的因素，可以説是造成未來情景變化的主要原因。影響因素的改變決定着未來的發展趨勢和方向。要利用情景分析法對未來的情景進行預測和描述，必須先確定該主題的影響因素。例如，針對上面的“亞太地區未來十年旅遊業的發展狀況”的問題，假設主要影響因素有:政策支持、收入水平、旅遊傾向、旅遊保險、競爭程度等等。

世界是一個聯繫的整體，所以要將影響因素一一列舉出是不可能的，而且從不同角度分析它們的影響力度也不同。所以在大量蒐集情報的同時，還需要大規模的調研和分析工作，提交出最初的影響因素列表。而主要影響因素集中在那些未來不確定性強、影響程度大的因素，在提交最初影響因素列表的基礎上，利用頭腦風暴法讓所有參與的企業人員和專家人士各抒己見，對影響因素進行選擇，也可提出自己認為的其他影響因素。最後，對討論內容進行彙總，選擇出企業所在領域的影響主題的十個左右的因素作為主要影響因素。

假設有10個主要影響因素，每個因素都有最積極、最消極和最有可能發生的三種狀態，那麼它可以產生多種可能的方案。如果對這麼多的方案逐一進行模擬，不僅浪費人力物力，同時有可能造成避重就輕，把握不住重點。所以在實際的操作中，要進一步將主要影響因素提煉壓縮至五個以下，通常情況下，利用德爾菲法徵求領域專家的觀點，對主要影響因素進行重要性排序，選擇出公認的最重要的五個以下的因素，即關鍵影響因素。

方案的描述與篩選

將關鍵影響因素的具體描述進行組合,形成多個初步的未來情景描述方案。由於企業在選擇方案時往往從其發生概率以及戰略重要性兩個角度出發考慮,所以將各種方案按照“發生概率”和“戰略重要性”橫縱座標進行歸類,如圖1所示,通常分為A、B、C、D四個區域。

其中,A區域內方案擁有相對較高的發生概率和較弱的戰略重要性,適合於追求穩定發展的企業;

B區域中方案與A區域的方案相比在戰略重要性上明顯增強,如果預測準確,該區域中的方案往往不僅是眾多企業制定戰略的重點依據,也是企業創造競爭優勢的有力武器;

C區域中的方案因其低發生概率和弱戰略重要性通常是被忽略的對象,但有時也能給企業帶來出其不意的效果;

D區域中的方案與B區域的方案都擁有非常強的戰略重要性,但由於低發生概率的影響,該區域中的方案不如B區域中的方案受青睞。

考慮到資源的稀缺性,企業不可能對每個方案都給予同樣的重視,我們要對方案作進一步的處理,也就是進行篩選。方案篩選是一個非常關鍵的步驟,一時疏忽就可能導致錯誤的決策。因此,這一步就需要信息專家、經濟專家、管理專家等與該領域相關的專家一起對產生的所有方案進行評估,從方案的戰略重要性和發生概率兩方面,結合企業自身的以及所處行業特點,進一步壓縮方案數量,重點集中在五個以內的描述方案,然後將這五個方案帶入下一步的模擬。

進行篩選時,儘量選擇戰略重要性高同時發生概率高的方案,即圖1中所示B區域,當然由於關鍵因素都是不確定性很強的因素,因此這裏指的發生概率高低是相對而非絕對的。但發生概率高同時戰略重要性強的情景方案通常不多,實際操作中,企業進行選擇時會將決策重心向左下方傾斜移動,即圖1所示的斜線區域,此外,不同行業甚至不同企業之間細微的差別,都決定了企業在進行方案選擇時的不同傾向。比如也有一些企業傾向於選擇戰略重要性高,發生概率相對低的方案,即D區域。

模擬演習

邀請公司的管理人員進入描述的情景中,面對情景中出現的狀況或問題做出對應策略的過程。換言之,就是模擬未來。首先將每個情景方案用形象的手法詳細描繪出來,列舉出該情景之下可能出現的問題,儘可能讓人讀起來有身臨其境的感覺。公司各個層次的管理人員按照最終確定的重點描述方案的數量進行分組,每組進行隔離模擬。他們必須完全拋開日常的工作和其他事務,設想自己就處在該描述方案的真實環境中,要對所列舉的可能出現的問題討論並做出相應的決策,在逐一問題制訂了相應的策略之後,他們還必須討論出該情景下的戰略。信息工作人員要將管理人員在模擬中的反應作為反饋信息收回。管理人員要真正投入,信息工作人員要如實記錄反饋信息,記錄時不能加入自身主觀意見。

制訂戰略

分析每組隔離模擬時的記錄信息以及該情景之下制訂的戰略,確定每個情景中涉及的戰略的真實性和準確性。在肯定了每個情景中的戰略之後,所有管理人員要合成一個總的戰略。合成總體戰略是在分組進行模擬並肯定了每個單一戰略後進行的綜合分析。主要是通過所有參與的管理人員集中討論而得出。基於每個情景之下的戰略彙總,找出將來決策的重心,最終制訂出公司未來的戰略規劃和政策。例如,在幾個情景之下管理人員做出的相同決策,就是將來的決策重心之一。另外要考慮的就是每個方案的戰略重要性和發生的概率。戰略重要性大的情景中管理人員的決策也是今後決策的重點。

早期預警系統的建立

建立早期預警系統在情景分析法中起着非常重要的作用,通過掃描主要影響因素,監測環境,發現環境中的細微變化,以及早發現威脅和機會,並對情景分析法中主要影響因素進行及時調整,進而調整方案,為以後的情景分析提供了一個很好的基礎。

早期預警系統的核心是:信息蒐集子系統、指標預警子系統和因素預警子系統。信息蒐集可以通過第三方利用定題服務的方式獲得,也可以利用計算機軟件,如網絡蜘蛛,自動搜索相關信息,是預警實現的基礎。指標因素綜合預警是預警系統發展的一個趨勢,其中指標預警針對監測主要影響因素中可以量化的因素,如收入水平;因素預警監測其他無法量化的因素,如競爭程度、政策支持等。預警系統監測的對象有時不容易識別,在設計預警系統時還要考慮那些隱性的特徵。例如,競爭程度的變化通常用“愈發激烈”、“有所減弱”來形容。因素預警可以只監測某重要因素是否出現,若出現則發出警報。

指標預警相對複雜,需對蒐集到的原始信息進行規範量化,對各指標設置不同級別警報的閾值範圍,以“收入水平”為例,將人均收入水平作為指標,設當前人均收入水平為A,監測到的人均收入水平為B,當:

不同行業、不同企業在設置具體因素和具體數值時都有所不同,要根據具體情況具體分析。任何一個好的預警系統不是一蹴而就,而是經過不斷調整,逐步完善。情景分析法前期對主要影響因素和情景方案的分析為預警系統的不斷完善打下了良好的基礎。 ^[1] 

國外將情景分析法重點應用於以下幾方面:

1.未來研究和預測。如美國、法國、日本等國的未來發展政策的制定，全球石油市場的銷售前景分析，美國建築能源的使用規劃等。

2.可持續性發展研究。近年來，更多的學者開始關注“可持續發展”這個問題，可持續性而臨的最大挑戰是人類行為的複雜性和多選擇性。情景分析法能夠整合專家的經驗知識，對未來情況預測以及人類的選擇行為，因而是制定可持續發展策略的強有力工具。

3.對電子商務環境的分析。通過情景分析法可以分析用户對網站的訪問行為，影響交易的瓶頸因素，評估業務流程中的各種要素的效率，優化網站，增加用户完成在線交易的機會。

國內對情景分析法的應用多在工程領域，如在能源發展中，採用情景分析法對影響中國交通運輸部門未來能源需求的各種因素作合理的假定，可以對未來20年來交通部門能源需求和碳排放量進行詳細的預測。2003年，中國科學院啓動“中國未來20年技術預見研究”，運用德爾菲調查、情景分析等方法識別與選擇未來關鍵技術課題，構建官產學研溝通、協商與協調機制。其中，運用情景分析方法研究中國未來20年技術需求是一次全新的嘗試，具有很大的挑戰性。在經濟預測分析中，國務院發展研究中心採用情景分析法對2005-2020年我國經濟發展的前景進行模擬分析，給出了基準增長情景、協調發展情景、風險情景三種不同情景下我國經濟未來的發展狀況。 ^[2] 

1.“情景分析”中對環境的分析可以運用多種分析工具，如

（1）PEST分析：

政治(political)、經濟(economical)、社會(social)、技術(technological)

經濟的：要素市場與供給水平；勞動力市場；價格水平；財政與税收政策；顧客因素；資本市場：利率、匯率與融資；WTO；

政治的：政治環境；法律環境；政府管制；產業政策；

技術的：技術變革；技術替代；

社會的：社會態度、信念與價值觀；人口的年齡結構與教育程度；綠色化；

（2）基於SWOT分析的道斯矩陣：

優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、外部機會（Opportunity）、外部威脅（Threat）

（3）利益相關性分析：相關的利益羣體是哪些？他們有什麼樣的利益訴求？這些利益需求的變化趨勢是怎樣的

2.情景分析的出發點很重要。

情景分析法是為了提高企業、公共部門或者其他組織對未來的適應性和發展力，因此分析的一個前提是要對分析的對象有一個清晰的認識。例如對於公司，首先要了解的就是公司的戰略目標、組織定位、願景等，還有一個容易被忽視但卻非常重要的因素就是組織的文化，這關係了到每個組織個體價值觀與集體認同方面。如果不瞭解這些，就從整體的角度出發，很可能通過情景分析得到的一個看似非常好的戰略，會變得不切實際，或者效果並不見得好。