恆風集團

浙江恆風集團有限公司，是浙中地區大型交通運輸企業之一，其前身浙江恆風集團公司始建於1994年6月。經過5年的發展，公司已形成以交通運輸為主，集科、工、貿、旅遊為一體的房地產開發經濟運行框架。恆風人在5年內創造了輝煌的業績，先後40多次榮獲省、部、市級榮譽。

截止2003年12月,恆風集團總資產8.5億元,其中旗下的浙江恆風交通運輸股份有限公司註冊資本8600萬元,擁有10家分公司,直接控股企業6家,具有二級客運資質,客運班線輻射全國12個省市，資產已達3.14億元,已進入上市輔導期,正積極爭取上市。恆風集團以改革和創新在業內擁有不菲的聲譽,是全國首家建立使用智能公路運輸管理系統(HF-CIMS)的運輸企業;是交通行業較早實施“人才工程”的企業;是浙江省城鄉客運改造的示範企業;是浙江省首家實現客運異地經營的運輸企業。

發展是時代的主旋律，改革是發展的動力。在成績面前，我們認真分析了形勢，清醒地認識到，要想在日趨激烈的市場競爭中永遠立於不敗之地，不斷髮展壯大自己，就必須進行體制和機制的改革、創新和完善。為此，我們於1998年3月起對公司實行股份制改造。1999年11月，改制後的浙江恆風集團有限公司成立，註冊資金為5000萬元，其中國有資產經營中心以實物形式出資3000萬元，職工持股2000萬元。改制後短短的一年中取得了明顯的效益，幾項主要經濟指標都有較大增長，公司前10個月實現税利1838萬元，比1999年同期增長75%，所有者權益2000年上半年增加6232萬元。公司擁有16家下屬企業、5家控股企業和兩家參股企業，成為浙中地區的龍頭企業和名牌企業。

打造充滿活力的市場競爭主體

針對恆風集團規模較大，形象較好，產業發展有優勢，內部管理及運行具有一定基礎，我們從企業發展的戰略高度着眼，從當地政府要求做大、做強“恆風”的要求入手，選擇了以有限責任公司為組織形式進行改制。通過建立按現代企業制度形式設立的新型法人實體，徹底轉換恆風集團的經濟運行機制，盤活國有資產存量，保障國有資產的保值增值，不斷拓展集團公司規模和業務，為公司走向全國、迎接加入WTO的新挑戰創造條件。

“買”出廣闊空間 在義烏市，企業改制的核心內容是實行“三買斷一安置”。恆風集團在改制中也採取了這種辦法。“三買斷”是指“買斷身份、買斷資產、買斷土地使用權”；“一安置”是指妥善安置好改制企業的職工。

“買斷身份”，是鼓勵改制企業職工在改制時一次性領取安置費後，終止與原有企業的勞動關係進入市場就業，實現由計劃經濟條件下形成的分所有制成分職工向市場經濟條件下不分所有制成分職工的轉變。通過買斷身份從而實現了職工身份的置換，企業對人事用工制度有了真正的自主權，奠定了企業建立一支良好的職工隊伍和優秀的管理隊伍的基礎，為企業勞動用工制度創新提供了一個前所未有的廣闊空間。改制中，“買斷身份”是重點，也是難點。我們緊緊依靠職代會，堅持職工自願的原則，推行職工身份置換。在操作過程中，公司及早地將相關的程序、內容公佈，並將政府相對應的配套政策制定成冊，人手一份，利弊如何，由職工自己衡量，自願選擇置換的方式。結果，千餘名職工全部自願置換身份，並都認購了股份。

“買斷資產”，是指改制後企業投資者把企業原有的國有、集體資產所有權買斷，實現國有集體制固定資產的變現。考慮到恆風集團所從事行業的特殊性和企業的發展潛力，在改制企業中國有資產將以實物的形式參股3000萬元，並與義烏其它改制企業一樣實行資產買斷。 “買斷土地使用權”，是指在符合城市總體規劃的前提下，鼓勵改制企業對行政劃撥土地經評估後受讓土地使用權，以明晰產權。

運行方式

改制企業職工安置分四種方式進行：第一種要求自謀職業的，終止勞動合同關係，直接進入市就業管理處；第二種是按法定年齡一次性提前5年（或符合其它條件要求）辦理離崗退養手續；第三種是通過雙向選擇後被企業重新聘用，企業每年與其簽訂勞動合同；第四種是通過雙向選擇未被企業聘用，企業通過擴大再生產和清退臨時工來重新安置這些人員。 通過買斷身份，為公司實施人事、分配製度改革奠定了基礎。通過買斷土地使用權和買斷資產，明晰了產權，使公司決策有了更廣闊的空間，為走資本經營之路鋪平道路。

大膽探索

人是企業最寶貴的財富，現今社會人力資源開發和管理越來越被各企業所重視。公司在改制中着重進行人事制度改革，對中層幹部實行競聘上崗，對職工進行雙向選擇，在“雙選”中有100餘名職工落聘，通過競聘和雙向選擇使幹部、職工有較強的危機感和競爭意識。為改變傳統計劃經濟體制下國有企業人員過多、人浮於事的通病，建立一種能上能下、能進能出的用工機制，公司建立了企業內部科學的績效考核制度，對幹部、職工推行5%的淘汰制。5%淘汰制的試行在集團公司掀起很大的波瀾，但經過三個季度的實施，職工的工作熱情明顯提高，工作態度有了較大改變。我們正在聘請專家對5%淘汰制的具體操作標準進行論證、設計。

新的勞動用工制度孕育着新的分配製度。產權的變革在真正意義上把股東、經營者、生產骨幹、技術骨幹、職工利益與企業整體利益緊密地捆在一起。改制過程中，我們完全打破了計劃經濟體制下的檔案工資制度，建立了適應現代企業的分配製度，實行按股分紅。公司設立職工持股會，每位會員在自願的基礎上買入股本參與收益分紅。實行按勞分配，以體現同崗同酬為原則，同時根據個人的常識、經驗、技能、潛力發展及擔任工作的難易、責任的輕重等因素合理拉開差距。企業中層以上幹部實行年薪制；普通員工實行結構工資制和計件工資制。按股分紅和按勞分配得到了有效體現。

資本經營之路

公司發展到一定規模後，下屬分公司多了，如何對下屬公司進行科學管理成為亟須解決的課題。

公司圍繞做強、做大、調優的總體目標，對下屬單位進行深化改革。經過改革把集團建設成為資產經營中心、投資中心、決策中心、財務監督中心；下屬公司建成具有獨立法人資格的經營實體，特別是面向市場競爭的公司，將他們徹底推向市場。在這種方針的指引下，2013年1月份對原集團服務中心進行改制，實施經營者佔大股的經營模式，其中集團佔1/3股份，經營者佔1/3股份，職工佔1/3股份。通過深化改革，公司經營者成為獨立法人的代表，在決策上有了更大的自主權，極大地調動了經營者的積極性，廣大職工也以企業為家，同心協力把企業辦好，公司廣告業務有大幅度提高。在對廣告公司成功改制的基礎上，針對長運公司產業發展有一定優勢，但經營機制缺乏靈活性的特點，從企業發展的戰略角度，以資產為紐帶，建立恆風集團有限公司控股、原長運公司職工、自然人、企業法人蔘股的有限責任公司。2013年10月義烏長運有限公司正式成立，長運公司吸收了社會自然人、法人的資金使股權多元化，公司監督機制更加健全。通過改制使集團公司高層管理者可以從繁瑣的經營業務中解脱出來，集中精力抓經營決策，建立了責、權、利對等的經營機制，使資產所有者充分享有佔有權、使用權、分配權和處置權；資產經營者充分享有生產及經營指揮權、組織機構設置權、勞動人事權，極大地調動了經營者的積極性。

集團公司除對下屬公司進行深化改革外，還瞄準有潛力的公司進行投資，參與投資託管公司的投資，成為聯科高科技開發有限公司的股東。

廣闊市場任馳騁

改制的成功、機制的靈活和不斷的開拓創新，為恆風集團的發展提供了動力、注入了活力。我們充分運用現有的資金、人才和地域優勢，貫徹“發展主業、多角經營、多方拓展、綜合發展”的戰略方針，緊緊抓住主業，構築規模經營框架，搶佔運輸市場；同時面向大市場，瞄準制高點，找準新的增長點，為實現“主業規模化、經營多元化、服務優質化、運行市場化、管理現代化”的發展目標邁出了堅實的步伐。 構築規模經營框架 公司通過改制，明晰產權，對閒置資產進行盤活，為公司進一步發展提供強有力的資金支持。公司針對質量招投標的實施及資質評定工作進行的情況，緊緊抓住客運第二次高峯期到來的機遇，加大客運主業的投入。公司累計投資2300萬元用於場站建設，花園式的江東客運站在4月份投入使用，賓王大樓年底封頂，將投入使用；公司一次性投資700餘萬元新增48輛客車，新增線路3條，以完善城區公交網絡；公司還投資700餘萬元購買20餘台豪華中巴用於鄉鎮班車公司化改造。實現中長途以快運為主，短途客運公交化，城市公交配合城市化過程發展，初步實現客運業務由粗放型向集約型轉變，由低層次向高層次發展。

鄉鎮公交化的嘗試

短途客運市場如何規範是全國各運輸企業都在研討的課題。公司在以前積極探索的基礎上，以第一個吃螃蟹的精神，在運管所的指導下，對三里北線進行公司化改造，以原有運力為基礎，來確定公司持股比例，組建了多元投資的稠廿客運有限公司。稠廿公司對司乘人員重新進行招聘，進行統一着裝、佩證上崗等規範服務。通過公司化改造妥善處理線路經營權、車輛所有權、線路所有權之間的矛盾，使公司整體服務質量有較大提高。廿三里沿線的乘客普遍反映服務質量有所提高，乘車舒適度有較大改變。

快客改造

隨着人們生活水平的不斷提高，人們對乘車舒適度便提出了更高的要求。公司瞄準快客改造市場，首先開發義烏至杭州的快客。另外，花700餘萬元購買五輛亞星奔馳，根據浙江運輸業對快客的要求制定系列規章制度。義烏———杭州快客已於11月5日正式開通，全程只需兩個半小時，大大縮短了義烏到杭州的距離。公司對快客實行聯網售票。快客開通後，公司將統一使用浙江快客的標識，按浙江快客的標準運作，為旅客提供優質、一流服務。

多領域開拓

公司除在主業上實現較大發展外，在其它行業的發展上也有較大突破，旅遊公司進入全國五十強，永達不鏽鋼的產品打入美國、日本、歐洲各國，外貿顯示出強勁的發展勢頭。 在知識經濟時代，電子商務代表了新經濟的發展方向，也是未來世界貿易的發展方向。浙江恆風集團有限公司始終走在改革的前列，以戰略的眼光與華東地區優秀的IT品牌華網信息技術發展有限公司共建上海易舟科技有限公司。公司註冊資金1000萬元，其中恆風出資650萬元。恆風依靠自己專業運輸的優勢，華網以其技術的優勢，兩公司強強聯合，優勢互補。2013年7月26日，新成立的易舟公司推出了全新的BtoB營銷模式，以小商品在線交易為主，將電子商務與傳統產業有機結合，為包括義烏在內的各地廠商改善交易方式、提高交易效率、減低交易成本提供便捷的服務。

易舟網站的建立是公司涉及高科技行業的第一步，將為公司今後參與貨運及貨流運作奠定基礎。

改制後的浙江恆風集團有限公司以實現資產保值增值和利潤最大化為追求目標，嚴格按《公司法》的規定和“高起點、高效率、科學化、規範化”的要求進行組織和運作，公司成立以來，呈現出強勁的發展勢頭，昭示着恆風的未來將更美好。