年薪

【1】 年薪 = 月薪 X 月份 + 分紅等。

【2】 年薪 = 日薪 X 工作日數 + 年尾獎金等。

Annual pay/ Annual salary

年薪應包括如下六個部分的內容：

1. 年度固定工資。年度固定工資是經營者的“保底”收入，它不與企業業績掛鈎，而主要根據經營者個人能力、社會消費水平和企業的經營難度等確定。年度固定工資具有“按勞付酬”的性質，年初確定具體金額後，按月以現金的形式發放。

2. 年度效益工資。年度效益工資是對經營者年度經營業績的獎勵，主要考慮的因素不是經營者的“投入”，而是企業的“產出”。年度效益工資每年主要依據企業經營目標實現程度和淨資產增值的數量和質量來確定，部分以現金的形式當期發放，部分以風險金的形式留存企業，等到離任時發放。

3. 長期效益獎勵。長期效益獎勵是對經營者為企業長期可持續發展所作貢獻的獎勵。長期效益工資在不同的企業可以有不同的考核和兑現方式，可以採用股權激勵，也可以採用長期業績考核的方式來實現。長期業績考核一般是每三年對經營者考核一次，根據考核結果確定長期效益獎勵。此外，經營者離任時，也要對經營者整個任期內的經營業績進行全面評估考核，根據考核結果確定任期業績獎勵或懲罰。

4.社會保險。企業除了按正常標準為經營者繳納這些費用外，還可以從長期激勵的角度出發，為經營者繳納補充養老保險金等額外福利。

5.職工福利。這部分是經營者同本企業其他員工一樣享受的福利待遇，主要由企業在“應付福利費”項目開支。該項目的管理重點是年薪制考核對象不能搞特殊化。

6. 職務消費。職務消費的內容較為廣泛，主要是經營者因為任職的原因在企業報銷的各種支出。對職務消費的有效管理是一件十分困難的工作，但它的成敗直接關係到年薪制其它報酬項目的激勵約束效果。我們建議的做法是分三步走：初級階段的基本任務是做好“摸底”工作，下屬企業要建立嚴格有效的控制制度，對考核對象的職務消費進行完整的記錄並及時報告：“摸底”工作完成後就進入了第二階段，主要是實行“定額制”，即根據企業規模和效益情況設定考核對象職務消費的水準和額度；第三階段是對那些能夠貨幣化的職務消費項目經過合理換算後轉化成經營者的職務工資。

年薪是實施激勵的基本保證，是以年固定報酬額為基數分月發放的報酬，在形式上等同於月薪，之所以對經營者發放年薪，主要有三方面原因：

首先，經營者也是勞動者，因而經營者理當也應在勞動力市場上對其所擁有的勞動力產權中的收益權能進行實現，實現的方式應該等同於其他職工的報酬收入；

其次，企業收益有一定的會計期間結束後才能產生，而在此期間，經營者需要基本生活資料以維持他的勞動能力，這樣也必須按月獲得報酬收入；

第三，人都有規避風險的傾向，經營者也不例外。否則經營者很可能放棄與所有者合作，或者降低努力水平。它的多少要以報酬為基礎的雙目標公平激勵模型出發，綜合考慮內部公平、外部公平、經營者期望值和企業期望值四個因素。所以這種報酬約定既與經營目標有關，又不受經營目標好壞的影響，與經營目標有關是因為年薪也是基於經營目標制定的，不受影響是指不論的效果如何，基本年薪須如數如期給予。

模式A：準公務員型

報酬結構：基薪 津貼 養老計劃

報酬數額：取決於所管理企業的性質、規模以及高層管理人員的行政級別，一般的基薪應該為職工平均工資的2-4倍，正常退休後的養老金水平應該為平均養老金水平的四倍以上。

模式B：一攬子型

報酬結構：單一固定數量結構年薪

報酬數額：相對較高，和年度經營目標掛鈎。

模式C：非持股多元化型

報酬結構：基薪 津貼 養老計劃 風險收入（效益收入和獎金）

模式D：持股多元化型

報酬結構：基薪 津貼 養老計劃 含股權、股票期權等形式的風險收入

報酬數額：基薪取決於企業經營難度和責任，含股權、股票期權等形式的風險收入，取決於其經營業績、企業的

一覽職通車依據個人對年薪、地區、行業等因素的期望進行職位推薦，減少求職晉升障礙，解決理性求職的需求，保障求職者在最短時間內實現升職加薪。該服務已經成為越來越多的中高端人才跳槽獲取更高年薪的重要渠道之一。

成為欠薪的託詞

成為減薪的藉口

成為逃薪的手段

限制辭職的砝碼

以一個較長的經營週期（通常為年）為單位，按此週期確定報酬方案，並根據個人貢獻情況和企業經營成果發放報酬的一種人力資本參與分配的工資報酬與激勵制度。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大的作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來説，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。但薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業經營好壞情況相掛鈎的，因此也具有較大的風險和不確定性。 ^[2]