寬帶薪酬

薪酬範圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境

和業務發展需要。

寬帶薪酬始於20世紀90年代，是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。

所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動範圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動範圍小，級別較多。國內很多企業實行的都是窄帶薪酬管理模式。

在寬帶薪酬體系設計中，員工不是沿着公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間裏可能都只是處於同一個薪酬寬帶之中，他們在企業中的流動是橫向的，隨着能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

寬帶薪酬與傳統薪酬一樣，對人具有維持、保障、激勵功能，對企業具有保值增值功能，對社會具有勞動力資源的再配置功能。

除此之外，寬帶薪酬在以下幾個方面表現出獨特的特徵與作用：

1. 寬帶薪酬適應企業戰略動態調整的需要

2.支持組織扁平化設計

3.關注員工技能和能力的提高

4.有利於職位輪換與員工職業生涯發展

5.促進績效的改進

6.配合勞動力市場上的變化

7.有利於管理人員以及人力資源管理專業人員的角色的轉變

8.有利於推動良好的工作績效

打破等級觀念

打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別，有助於企業組織結構向扁平化發展，同時有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化，從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。

重視個人

在傳統等級薪酬結構中，員工即使能力達到了較高的水平，但是若企業沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動範圍增大，員工只要注意培養企業所需要的技術和能力，並在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。

利於職位輪換

培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鈎，同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不願意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

注重市場水平

寬帶薪酬的工資水平是以市場調查的數據以及企業的工資定位來確定的，因此，薪酬水平得定期核對與調整將會使企業更能把握其市場競爭力；同時，也能相應地做好員工成本的控制工作。

利於管理

實行寬帶型薪酬結構設計，即使是在同一薪酬寬帶當中，由於薪酬區間的最高值和最低值之間的變動比率至少有 100% ，因此，對於員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現了大人力資源管理的思想，有利於促使直線部門的經理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責；同時也有利於人力資源專業人員從一些附加價值不高的事務性工作中脱身，轉而更多地關注對企業更有價值的其他一些高級管理活動以及充分扮演好直線部門的戰略伙伴和諮詢顧問的角色。

推動工作績效

寬帶型薪酬結構儘管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合來更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶型薪酬結構中，上級對有穩定突出業績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強，業績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因為那時的加薪主要是通過晉升來實現的，而晉升的機會和實踐卻不會那麼靈活。此外，寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過於具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助企業培育積極的團隊績效文化，而這對於企業整體業績的提升無疑是非常重要的一種力量。

晉升困難

實施寬帶薪酬，會使員工晉升較以往更加困難。傳統薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級裏面移動，長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在中國，職位晉升對員工來説也是一種相當重要的激勵手段，尤其對於知識員工或薪酬達到一定水平的員工來説更是如此，晉升機會減少可能導致員工士氣低落而失去進取熱情。

成本增加

在寬帶薪酬模式下，經理在決定員工工資時有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構下要快得多。

適用性不廣

另外，不是所有組織都適用。僅在技術類、創新型企業中有良好的應用，不太適用於密集型勞動力企業。

入門層次較高

寬帶薪酬不像360或KPI甚至平衡計分卡那樣在具備一定管理基礎的企業就可有效實施，寬帶薪酬相對有較高的入門門檻，要做好寬帶薪酬，必須具備以下四個基本條件：

1、企業發展戰略必須明確。

2、良好的組織結構形式與公司發展的匹配性。

3、公司治理結構相對完善。

4、技術上企業具備良好的條件。

與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特徵：

打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助於企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。

引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決於個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動範圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬範圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。

有利於職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鈎的。由於同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不願意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定。

有利於提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現，有利於提高企業適應外部環境的能力。

1、根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略。

支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標，也是企業薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段，就無法成為企業的戰略伙伴。企業通過建立人力資源戰略，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，並藉助於激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促動企業戰略目標的實現。在這裏，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價並予以肯定激勵的方案，它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。

2、根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展特點制定切合於企業需要的薪酬戰略。

如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯繫起來，那麼不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。

在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通，均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對於符合企業戰略和價值取向的行為和有助於提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。

企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脱離企業所在行業的特點和企業的生命週期。

首先，企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態：製造和服務，這兩種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務型企業轉型前薪酬等級為24級，轉型後的薪酬等級為5級。企業競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業所選擇的薪酬模式和結構。

其次，企業就像生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處於不同生命週期的企業（或者企業處於不同的企業生命週期）具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。

在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往採用等級制的薪酬模式，但隨着組織的等級逐漸趨於平坦，強調團隊協作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資範圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。

工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環境較為輕鬆的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利於提高員工的滿意度和績效。

第一，確定寬帶的數量。

首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶，替代了24個級別，並對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。

第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

第三，確定寬帶內的薪酬浮動範圍。

根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動範圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。

第四，寬帶內橫向職位輪換。

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

第五，做好任職資格及工資評級工作。

寬帶雖然有很多的優點，但由於經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。

為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。

根據以上論述，我們可以得出，在企業設計薪酬制度時必須體現企業個性化特徵，必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎，並根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配製度的獨特作用和相互關係。再從技術層面上來有效設計各項分配製度及配套措施，使制度能夠有效運用。

市場競爭性

內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。比較流行的崗位評估方法，是通過崗位評估，算出各崗位的點數，通過點數比較各崗位之間的大小。

根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎，企業級別的形成有可能是自然級合併的結果，多級自然級合併就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估後形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合併這也和不同的企業有關係，是由企業的類型、崗位特點、崗位分佈狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。

中國大多數國有企業採用一崗一薪制， 缺乏激勵機制。外資企業多數是寬帶薪酬管理，但是在銷售、製造、IT、製藥等不同類型企業的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在製藥型企業，人員分佈最多的是銷售和生產人員，這是兩種不同的人員羣體，人力資源顧問會做根據它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點是匹配於扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長，所以，它的特點與外資企業的文化也相吻合，如果在國內企業推行寬帶薪酬管理，企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。

不過，在中國的外資企業寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高，但是，在中國這種現象並不普遍存在。

在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據崗位職業發展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業的“一崗一薪”問題。

內部公平性

人力資源管理顧問在薪酬管理方面諮詢時，經常從外資企業管理的角度看待國內企業管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗：

（1）澄清組織結構和報告關係

很多企業工作流程和它的組織結構及報告關係完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關係。不清晰的組織結構和報告關係會影響企業內部公平性。

（2）為每一個崗位建立清晰的崗位職責

崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什麼工作並對這項工作負什麼樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業中，企業只講員工做什麼，不談員工責任。中國企業家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規定，但是，實際上説的是職，而不是責。如果企業沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業的內部公平性。

（3） 選擇一種崗位評價方法

內部公平性最核心的部分是説用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

（4） 建立公平的級別體系

寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業，通常企業級別是：總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。

（5） 先不要看市場，先讓內部的薪酬分配相對公平

有些企業，自己內部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越複雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業做過一次調查，這家公司請了一家諮詢公司做了薪酬和績效管理方案，在諮詢項目開始前對員工進行過一次關於對公司薪酬管理的觀點和態度調查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調查，調查員工對薪酬方案實施後的觀點和態度，這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒有改進，反而更糟糕。

這種盛行於歐美國家的薪酬管理模式相對於傳統薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在中國的企業中推行，有些問題需要加以關注：

要推行寬帶薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略，在此基礎上建立人力資源戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據企業戰略，藉助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業戰略實施。在引入新的薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發放、員工的溝通，都應該緊扣企業人力資源戰略，對於符合企業人力資源戰略和有助於提高企業核心競爭優勢的行動，在薪酬上要重點傾斜。

企業所在行業的特點主要體現為行業的技術特點和行業競爭格局。行業的技術特點主要通過製造和服務這兩種形態來體現，這兩種形態對薪酬體系的要求自然是不同的。企業精心設計薪酬，最基本的意願就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪更加有能力的人。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案，對於自身選擇和薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。

直線職能制下，金字塔型組織結構需要採用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強調團隊協作，需要用較少的範圍跨度、較大的浮動範圍。如果要在傳統組織結構中推行寬帶薪酬，結果恐怕不會理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應該有針對性地對企業管理方式和組織層級結構進行優化和變革，為其準備適宜的土壤。

要結合企業規模、核心競爭力和企業戰略，合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶，工資帶之間要設計分界點。每個工資帶應該對人員的技能、業績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區別，應該體現個性需求。每一工資帶內的薪酬浮動幅度應該根據薪酬調查得到的客觀數據及職位描述結果來確定，級差標準應該根據體現不同層級和職位對於企業戰略的貢獻率。要橫向做為職位評估工作，所設計指標應該能夠推動寬帶內橫向職位的輪換，以增強組織的適應性。

任何先進的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業才能發揮功效。薪酬體系設計過程中應該廣泛徵求各層級員工的意見，反覆徵求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。即使在廣泛徵求意見後，在推行時也應該設計試用期和過渡期，對試用中反映出的問題及時修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護，才可能實現平穩過渡，也才能確保在該企業得到真正推行。

人力成本在短期內可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對工作業績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。

採用寬帶薪酬模式的企業應該具備一些基本的條件：一是技術、創新、管理等智力因素對於企業的發展具有優勢支撐作用，員工的創造性、主動性對於企業績效成明顯的正相關關係；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；三是企業管理基礎工作比較紮實，具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數據基礎。

從上述基本條件分析，技術型、創新型的高科技企業和外貿企業更適合於寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業則並不一定適宜。

中國不少國有企業也屬於高科技企業，有的也是多年的外貿企業，但是他們的人力資源尚未真正實現市場化，人員進出不自由，一些伴隨企業成長的資深職工由於學歷和知識水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價將超過其承受能力。在這類企業裏，如果人力資源的市場化沒有真正實現，傳統的薪酬管理模式沒有理順，員工的起薪設立就會成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉換時，容易因為對接不到位而引起事端。

1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但同樣陷入職位提升與個人績效提升之間的差別與矛盾。十分明顯，寬帶薪酬下，員工提升有2種渠道，一是職位提升，另外就是通過自己的知識技能獲得績效提升。

然而，不難看出的是，職位提升是一個工資等級層次的提升，而因為績效的提升，卻是在原來同級別寬帶裏的提升。顯然，職位提升帶來的利益是遠遠大於因為個人績效帶來的利益的。説到底，在任何企業的任何職種，最有效的激勵或者員工最本質的追求還是職位的提升，不會是別的，包括技術性員工。所以，對員工激勵作用最大的永遠都是職位，不是績效帶來的寬帶薪酬多幾百塊錢，因為職位提升可以看成是某種自我實現，而績效只是帶來錢的一點增加，所以績效激勵相對於職位激勵作用小。

2、寬帶讓直線經理更多參與員工管理的同時，也使企業內部或團隊內部形成對直線經理的倚重，容易滋生團隊內的腐敗。在寬帶薪酬模式下，由於工資在寬帶內較大的浮動，另外由於員工的知識技能以及由此產生的績效與直線經理關係密切，所以直線經理對員工的薪酬具有較大發言權，能夠很大程度參與對員工的人力資源管理，甚至是決定權。也正是因為如此，對工作的評價將被弱化為對人的評價。人情人為因素將導致企業走向薪酬公平公正原則的反面。當然直線經理大的權限，會導致直線經理考核人情化，這不是寬帶薪酬造成的，而是績效考核的問題。

3、強調個人績效的寬帶薪酬，在個體績效得到強化的同時，同時也面臨組織內部協同的失敗。作為一個分工合作的集體，每個員工的績效都會與其他人發生千絲萬縷的聯繫。當一個人與其他人產生隔閡的時候，個人能力再強，績效也高不到那裏去。中國人都比較討厭公開的競爭，講究和氣，寬帶薪酬公開了員工間的差異，強調了競爭，這樣對團隊績效來説並非好事，將會影響團隊協作。

4、寬帶薪酬在重視個體薪酬增加的同時，忽視了員工不同層次的需求，需求導向轉向逐利性。寬帶薪酬設計的目的就是為了減少員工因為不能職位提升帶來薪酬提升問題，關注員工的需求更多考慮的是一種較低層次的滿足---也就是基本的生理和生活需求。企業寬帶薪酬弱化了員工對高層次需求的追求，長期來説，不利於企業的創新和人才的隊伍的建設。

5、寬帶薪酬會導致人力成本增加，簡單説就是會有不少人增加工資，但是一方面這和績效有關，加工資的應該説都是績效做的最好的人，那麼這種加工資是一種激勵，是完全需要的，否則誰去好好幹活，而且給他加的工資一定是少於他多創造的績效價值的，其次，就和績效考核的強制分佈一樣，如果績效考核結果能控制好，薪酬增加自然在正常和必要的範圍內。

説到底，寬帶薪酬本身沒有問題，因為寬帶薪酬只是結果，是對績效的運用，問題只發生在考核上，考核結果錯了，講人情了，都是好了，或者把乾的好的評成了績效最差，那麼應用在薪酬上，肯定這薪酬就會漏洞百出，就會適得其反。相反，績效考核做的好，那麼反映到薪酬上，自然就會合理，而且需要拉開差距，增加激勵性。

企業薪酬管理公平性是影響員工工作態度和工作行為的重要因素，是社會分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學者伊沙克（Joe E.Isaac）指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅持公平性原則，員工才會自願與管理人員合作，努力提高工作效率。寬帶薪酬的實施是以績效評估為基礎，其公平性主要表現為兩個方面：一是結果的公平，指員工對薪酬水平、增薪幅度是否公平的評價。根據美國學者亞當斯（J.Stacy Adams）1965年提出的公平理論，員工會對自己與他人的得失之比進行比較，判斷分配結果的公平性。二是程序的公平性，員工主要根據薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作、員工投訴和上訴程序，評估企業薪酬管理程序公平性。

薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理效能的提高，從而服務於企業戰略目標。要推動寬帶薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略，在此基礎上建立人力資源戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能存在的意義，那就是根據企業戰略，藉助薪酬激勵，強化員工行為，推動企業戰略實施。

薪酬並不是萬能的，必須對員工實行全面的激勵。企業應該遵循激勵手段與企業目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內在激勵相結合、正激勵與負激勵相結合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵與薪酬激勵相結合。

薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務於企業戰略目標。推行寬帶薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標，那就是根據企業戰略，藉助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業戰略實施。

在寬帶薪酬體系的設計之初，要積極爭取各個層級的員工參與，廣泛徵集意見和建議，並依據這些意見和建議反覆修改，儘可能使薪酬設計透明化。設計完成後要進行一定時期的試用，在此過程中，依然要對暴露出來的問題反覆加以修改，力圖得到全體員工的支持，這樣才有助於消除員工的牴觸和不滿情緒。各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出各種關鍵性的決策。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經理不能對員工進行客觀評價，破壞了內部平衡；部門經理不重視員工的發展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發揮其作用，這樣一來，寬帶薪酬制度就很難發揮其應有的作用。

在整個寬帶薪酬體系的設計和實施過程中，員工薪點數的計量和計算是最核心的問題，如果關鍵指標的制定不科學或者運用不合理，不僅不能激發員工的工作熱情，而且還會挫傷員工的積極性。因此，在設計薪等表和薪點表時，要提倡管理層和各職能層的廣泛參與，使整個薪酬體系的設計儘可能科學合理。一個企業若不重視員工的工作表現，必定會導致“大鍋飯”現象。在此氛圍下，員工表現的優劣並不能被公平地區別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在寬帶薪酬體系下，員工薪酬在其所處寬帶範圍之內隨其工作績效值的大小而不斷浮動變化，從而使得工作績效的考評體系備受員工的關注，一個公平、透明的績效考評程序是實行寬帶薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵理論認為，激勵措施是否會令員工感到滿意，關鍵取決於員工認為其所獲得的報酬是否公平。基幹上述理論，寬帶薪酬這種注重績效的浮動式薪酬結構更應強調程序的公平，而且這種程序還必須被透明化，讓員工知道每一個評分細則，這不僅有助於完善公司監督體系，提高員工積極性，還有助於員工通過評分標準來了解企業的願望，從而隨時調整個人預期，使之與企業的整體價值取向保持一致。這樣，員工個人發展與企業整體發展自然地聯繫在一起，從而最終實現員工和企業的雙贏。

推行寬帶薪酬制度需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門進行密切的合作，他們在與部門經理一起給新職位定級、瞭解市場信息及協助制定薪酬計劃方面，必須以提供優質的服務態度和以專業顧問的角色去為部門服務。因此，是否擁有一支高效的人力資源管理隊伍非常重要。

由於薪酬寬帶本身並非僅僅是用來削減薪酬層級的一種工具，它實際上涉及企業的文化、價值觀以及經營戰略。因此，企業在決定實施寬帶薪酬設計的時候，必須首先審查自己的文化，價值觀以及經營戰略，看它們與寬帶薪酬設計的基本理念是否一致。

寬帶型薪酬結構的一個很重要的特點是，非人力資源經理人員將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。這就要求非人力資源經理人員在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出對員工的行為、態度以及工作業績可能產生直接影響的關鍵性決策。

企業要想引入寬帶型薪酬結構，就必須與管理層的員工進行及時全面的溝通，讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪酬結構設計方式的用意，讓員工看到自己的未來發展方向，鼓勵員工的工作行為和結果與企業的目標保持一致。

寬帶型薪酬結構為員工的成長以及個人職業生涯的發展提供了更大的彈性，其重要特點之一就是鼓勵員工努力提高自己的能力，掌握更多的技能，以增強企業的競爭力和適應外部環境的靈活性，鼓勵員工的創新性。為達到這一目的，企業必須在實施寬帶型薪酬結構的同時，就各職位或各職級需要具備的能力以及配套的培訓建立完善的培訓開發體系，並積極推行。只有這樣，才能使員工不斷獲取新的技能，幫助他們充分利用寬帶型薪酬結構所提供的薪酬增長空間；也只有這樣，企業才能從實施寬帶型薪酬結構中獲利，獲得一支真正有競爭力的員工隊伍。