家文化

釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一羣螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一隻想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果就是把它拉下來，最後沒有一隻能夠爬出去。

螃蟹如此，企業也同樣，民營企業尤其如此。在民營企業裏，如果員工之間、員工與老闆之間經常為了各自的利益而相互算計，或明爭或暗鬥，甚至想盡辦法去破壞或打壓，久而久之，企業組織裏就只剩下一羣互相牽制、毫無生產力的螃蟹。

毋庸質疑，“螃蟹效應”和“家文化”都是可以被企業尤其是民營企業複製的。所不同的是，“螃蟹效應”往往會主動複製到企業組織內部，並呈病毒式傳播，但如積恙成疾，必給企業帶來滅頂之災；而“家文化”則需被動地為企業所複製，而且複製的工程比較複雜，複製的過程也比較長，但卻能給企業組織帶來好運與幸福。

相互牽制的螃蟹永遠爬不出一尺竹簍，內鬥不斷的企業難逃“長不大”、“做不強”乃至一朝崩盤的命運。為什麼？

這其實是一個企業內部倫理的問題，其實質在於企業的文化。企業競爭具體表現為產品的競爭，產品競爭的背後實際上則是企業文化的較量。當員工充滿活力地工作時，企業才能享受到來自激烈競爭中的利潤，獲得可持續發展的核心能力。而要尋找到這種活力，企業老闆必要堅守企業內部倫理，努力營造出“家”的氛圍。

所以，企業最大的責任首先是對員工的慈善，企業關愛員工、員工厚愛企業才能相輔相成，形成強大的向心力和凝聚力。沒有先對企業員工的慈善，就不可能表現出企業對社會的責任，也就無所謂真正的慈善。

老闆要努力地欣賞自己的員工，同時也努力地讓員工欣賞他們的老 板，更要讓員工學會彼此欣賞。這是防止“螃蟹效應”在企業呈病毒式傳播的有效方法。

老闆要告誡自己，不要讓自己的成功慾望壓過員工的成功慾望。在企業這條大船上，你只是站在一個比較好的位置——船頭。至於何時靠岸，借重的還是員工；老闆要告誡員工，不是每個人都可以在某一時刻都可以成為英雄，只有合理地將一隻或者幾隻“螃蟹”送出竹簍，他或他們才能從外部扳倒竹簍讓大家獲得生存的機會。

“互助”、“創新”、“堅持”、“自我”，是“家文化”的主要元素。 企業“家文化”應該彰顯這樣一個道理：沒有“互助”，各自為戰的團隊將是一盤散沙；沒有“創新”，墨守成規的團隊將是一羣庸才的集合；沒有“堅持”，意志脆弱的團隊執行將大打折扣，成為敗軍的主兒；沒有員工正確的“自我”，個性缺失的團隊將是被禁錮的竹簍。

^[1]  無論是在外延還是內涵上，都應該是“LOVE文化”，也就是“愛的文化”。外延上，愛自己的公司、愛自己的團隊、愛自己的客户是“家文化”的外在表現；內涵上 ，Learning（學習態度）、Operate（執行能力）、Valued（價值創造）、Effective（效能評估）是“家文化”的內核所在。

L——Learn（學習）：企業要從制度、通道、資金上激發員工對工作、生活的學習動力，保持長久的學習心態與習慣，告訴員工“不一樣的看法，就會有另一種可能”。

O——Operate（執行能力）：企業不僅要讓員工有“看”法，有“想”法，更要讓員工有富有成效的“做”法。

V——Valued（價值創造）：要促使員工將實現企業和客户價值的最大化作為自己價值實現的重要衡量尺度，為企業、為同事、為客户創造價值才是員工價值的惟一肯定。要告誡員工，埋頭苦幹實現個人目標固然好，但要以平和之心度相處之道，以團隊目標成就個人價值。

E——Effective（效能評估）：在鼓勵“試錯”的前提下要有嚴厲但不失人情味的“糾錯”機制，在合理懲處失利的同時要有相應的激勵機制。

塑造企業“家文化”， ^[1-2]  並非務虛，而是務實。“家文化”塑造並非僅僅是喊口號，搞運動。這要求企業從物質層（產品、辦公環境、廠房綠化）、制度層（規章制度、行為準則）和精神層（價值觀、經營理念等）全面規劃，從有形中體現無形，用無形強化有形。

但“家文化”塑造並非可以完全不加選擇地複製。民營企業的“ 家文化”塑造要根據行業特點、地理特點、產品特點等，還要儘可能挖掘出有別於其它企業的文化特徵。

沒錯，塑造企業“家文化”是有個長期的過程，它甚至可能會因員工的不配合而難產或流產，但這不成為企業拒絕去培育“家文化”的理由，更不是使用強制手段去引導的理由。

傳説古希臘塞浦路斯島有一位年輕的王子，名叫皮革馬利翁，他酷愛藝術，通過自己的努力，終於雕塑了一尊女神像。對於自己的得意之作，他愛不釋手，整天含情脈脈的注視着他。天長日久，女神終於神奇般地復活了，並樂意做他的妻子。

這個簡單的故事藴含了一個非常深刻的哲理：期待是一種力量，這種期待的力量被心理學家稱為“皮革馬利翁效應”。

從這個故事中我們可以感悟到很多，無論在生活中還是工作中，無論是對待孩子還是員工，皮革馬利翁的“愛與期待”的力量，永遠比強制與打擊要有效得多。

“以人為本”、“以企業為家”諸如此類的口號我們有些企業吶喊了好多年，可效果如何呢？關鍵是我們的企業賦予了“家文化”多大的“愛與期待”的力量。對於“家文化”，企業期待了很多年，但卻缺少對員工的“愛”或者不知道怎麼去“愛”。

所以，當“愛”與“期待”割裂，“家文化”就只能停留在企業“務虛”的層面而無法真正“落地”。家文化具體需要我們怎麼去做，那就需要作為企業的老闆我們要把自己當成員工，站在員工的位置上思考問題，這樣員工心理滿足了，心情舒暢了，工作效率也就高了！

一、小家文化的理念，一切以家族和家族利益為中心；

二、小家文化的組織文化是“只用自己人，不用外人”；

三、小家文化的戰略文化是戰略不清、定位不明、急功近利；

四、小家文化的領導方式是一個人説了算的家長制領導方式；

五、小家文化的背景是：一是發展到一定規模時，三兄四弟開始鬧矛盾，導致分裂。