客户關係管理能力

關於客户關係管理能力，並沒有一個明確的定義，在這方面做出比較突出貢獻的是埃森哲和普華永道公司，它們對客户關係管理能力的研究主要是通過企業在CRM活動中的表現展開的。研究實踐表明，對客户關係管理能力的界定不僅需要描述企業在客户關係管理活動中的表現，還需要借鑑企業能力和核心能力的定義。企業能力理論認為，企業能力是企業擁有的實現組織目標所需的知識和技能。能力是決定企業異質性的根本，企業是一個能力系統或能力的特殊集合。隱藏在企業資源背後的、以人為載體的，配置、開發、保護和整合資源的能力，是企業競爭優勢的深層來源。再進一步地説，企業的所有能力核心和根本的部分，可以通過向外輻射，作用於企業的各種能力，進而影響企業能力的發揮和效果，這部分則被界定為核心能力。

客户關係管理能力是指企業以實施CRM為導向，在經營活動中配置、開發和整合企業內外的各種資源，主動利用、分析和管理客户信息，迅速滿足客户個性化需求，從而建立、發展和提升客户關係，並形成競爭優勢的知識和技能的集合。

通過對企業客户關係管理能力的界定，我們還可以認識到企業客户關係管理能力的強弱受到企業的每一個職能部門的影響，它並不僅僅與營銷、銷售和客户服務部門有關。首先企業與客户的關係好壞源於企業能夠為客户創造的價值的大小，而影響客户需求、創造客户價值需要所有職能部門的參與，營銷、銷售和客户服務部門所做的工作僅僅是企業創造和傳遞客户價值的一部分；其次，企業的客户關係管理能力不是一種單一的能力，而是許多種能力的集合，換句話説，企業的客户關係管理能力包括許多種子能力，而建立、保持和發展客户關係需要所有部門的參與，所以這種能力包含了企業內外部的多種資源，融合了企業的多種能力；第三，每個企業的客户關係管理能力都是異質的，如果企業的客户關係管理能力是其他企業難以模仿的，成為所有能力中的核心和根本部分，就可以影響其他能力的發揮和效果，成為企業的核心能力，為企業帶來長久的競爭優勢。

客户關係管理能力可劃分為3種能力：客户洞察能力、創造和傳遞客户價值的能力以及管理客户關係生命週期的能力。這3種能力既密切聯繫又保持相對獨立。

1、客户洞察能力

客户洞察能力是指企業通過各種行為特徵識別客户、分析客户偏好和行為習慣並從中得到有價值的決策信息的能力。由於客户洞察過程涉及數據、對數據的分析和對分析結果的理解。所以，企業的客户洞察能力受到數據資源、數據分析能力和對分析結果理解力的影響。信息技術高度發達，如數據挖掘技術就包含了各類統計分析工具，只須具備一定的統計知識，藉助強大的數據挖掘技術就能輕鬆完成複雜的數據分析工作，故對於企業來説，關鍵在於理解和運用分析出來的結果，以作為相關的決策。客户洞察能力與客户識別和企業客户知識管理是密切相關的。

2、創造和傳遞客户價值的能力

創造和傳遞客户價值的能力可以理解為在客户購買產品和服務的過程中，使客户價值和企業價值最大化的能力。無論是吸引客户的營銷能力，還是生產和提供客户所需要的產品的能力，以及協同關係網絡夥伴快速傳遞產品和服務的能力都屬於創造和傳遞客户價值的能力的一部分。

創造和傳遞客户價值的能力首先取決於員工的觀念和素質，員工的表現直接影響企業為客户創造價值的大小和價值的實現，因而必須將員工表現和客户滿意度結合起來，對員工進行再教育或再培訓。創造和傳遞客户價值的能力要求企業各部門之間甚至企業和企業之間有效地協同工作，企業內各部門的協同工作能夠提高為客户服務的效率，從而增加為客户提供的價值，企業間的協同工作主要指與供應商、分銷商以及企業合作伙伴建立良好的合作關係。例如，企業的供應商需要理解其服務的對象，以便對客户需求變化做出快速反應，企業必須與分銷商合作，形成強大的、各有所長的分銷網絡，及時進行信息交流、提供技術支持，及時快捷地運輸產品。通過合作能夠帶來很多益處，如共同分擔成本，將企業的產品和信息及時快捷地傳遞給客户，並將客户反饋的信息傳遞給企業，客户信息共享帶來市場的擴展，新產品的共同開發所帶來的風險和成本的降低等。所以，為了加強創造和傳遞客户價值的能力，企業應該將供應商、分銷商以及其他合作伙伴緊密結合起來，更好地滿足目標客户羣的需求。

3、管理客户關係生命週期的能力

管理客户關係生命週期的能力可以理解為與目標客户發展和保持良好關係的能力。如果説創造和傳遞客户價值的能力是讓目標客户滿意的能力，那麼管理客户關係生命週期的能力就是培養目標客户忠誠的能力，為此，企業應當具備與客户充分交流的能力，追蹤客户的能力，還應當具備根據交流和追蹤的結果針對不同客户提供個性化、情感化服務的能力。為客户提供個性化、情感化服務主要是進行客户關懷和產品關懷。

根據以上定義和分析，我們可以看到這3種能力是密切相關的，其中，客户洞察能力為提高創造和傳遞客户價值能力及管理客户關係生命週期能力提供了支持，創造和傳遞客户價值能力和管理客户關係生命週期能力的提高也為客户識別和分析收集到更多更有價值的客户數據提供了便利。同時，這3種能力的獨立性則表現在它們之間不存在必然的因果關係，也沒有固定的發展順序，企業可以根據實際情況優先發展其中任何一種能力，其結果都能夠提升企業的客户關係管理能力，獲得競爭優勢。例如，由於產品和服務的易於模仿和同質化現象嚴重，銀行注重發展客户識別和分析能力，以便不斷地推出新型的、滿足客户需求的服務。DELL公司則由於其強大的創造和傳遞客户價值的能力而獲得競爭優勢，它為客户提供個性化的產品，通過與供應鏈夥伴的合作實現零庫存，低廉的產品價格和迅速的配送使客户獲得了更大的價值。聯想公司則關注客户關係的發展和保持，它通過建立呼叫中心及時為客户解答使用電腦中遇到的各種問題，必要時迅速派遣服務人員進行維修，從而贏得客户的支持和信任。

對企業的客户關係管理能力進行評價，能夠通過橫向比較明確企業的客户關係管理能力水平，同時有利於進一步探討客户關係管理水平與企業績效的關係，推斷企業在未來競爭中的地位，從而確定提升客户關係管理能力的緊迫性和投入資源的多少，為提升客户關係管理能力奠定基礎。

需要特別注意的是，評價企業客户關係管理能力不是簡單地根據直覺判定，因為直覺判定不可避免地帶有很強的主觀性、片面性，其結果也不一定準確。企業應該通過科學的方法建立合理的指標體系，然後根據評價的要求劃分評價等級、構造評語，根據一定的方法對各個指標進行評價，根據實際情況確定各個指標的權重，最後運用數學方法計算得出評價結果。由於整個流程的每一步都有科學依據和比較成熟的操作方法，所以得出的結論也更為科學、客觀和有效。在這裏，介紹國內學者邵兵家等人提出的一種客户關係管理能力評價體系。

1、評價體系的構建依據

將客户關係管理能力劃分為3種能力，即客户洞察能力、創造和傳遞客户價值的能力以及管理客户關係生命週期的能力。其實這種劃分方法也為客户關係管理能力評價體系的構建提供了一個框架。客户關係管理能力是一種結合企業多種資源，集成多種子能力的複雜體系，將客户關係管理能力分為3個方面進行評價，不僅能夠全面地反映客户關係管理能力，而且能夠簡化客户關係管理能力的評價，使企業能夠及時發現哪一方面的能力需要改善和提升，這對於評價客户關係管理能力是一個可行的方案。

利用這一思想可以將客户關係管理能力的3個方面設計成一級指標，即客户洞察能力、創造和傳遞客户價值的能力、管理客户關係生命週期的能力。同時，從每一種能力所涉及的部門出發，分析客户關係管理能力受到企業哪些相關部門的影響，在3類一級指標之下，結合客户關係管理流程和所涉及的部門，分別設計分指標，以反映出客户關係管理能力的強弱。

客户關係管理能力實際上涉及企業所有的部門，同時，企業所有的活動都應該圍繞着客户展開，其中涉及的最重要的幾個部門分別是現場銷售、市場銷售、產品開發、定製化生產、物流配送以及高層管理部門。企業可以根據自身實際情況，結合上述指標體系設置的依據，構建適合本企業的客户關係管理能力評價體系。

2、客户關係管理能力評價指標

（1）客户洞察能力指標

正如前文對客户洞察活動的描述，客户洞察主要是完成對有價值的客户的識別和對客户需求進行深入分析。邵兵家等在埃森哲公司客户洞察能力指標體系的基礎上，綜合考慮了客户洞察活動的過程，同時參照了部分對CRM系統的評價指標，提出以下幾個方面的二級指標：市場信息反饋能力、對客户的瞭解程度、客户信息分析能力和黃金客户的識別能力來衡量企業的客户洞察能力。

（2）創造和傳遞客户價值能力指標

創造和傳遞客户價值的過程涉及研發、生產、銷售和配送等部門，因此評價這一能力的指標構成比較複雜。邵家兵等借鑑了埃森哲公司評價客户定製能力的指標，選取研發新產品的能力、定製化生產能力、員工的服務水平和品牌管理能力作為衡量創造和傳遞客户價值能力的部分指標。此外，考慮到客户在購物的同時享受到的便利[xiv]，又增加了3個指標：客户使用產品的方便性、銷售渠道的多樣性和企業的交貨能力。

（3）管理客户關係生命週期能力指標

幾乎所有對CRM的研究都認為，企業與客户的交流和互動是維繫客户關係的重要手段，企業與客户交流的能力是管理CRM生命週期能力的重要組成部分，隨時隨地與客户有效交流是交流的價值所在。因此，可以用交流渠道的多樣性、交流的即時性和交流的有效性表示企業與客户交流的狀況。同時，考慮到客户需求的差異化，企業與不同的客户互動時，必須有不同的服務，所以將企業對客户關係的把握能力作為管理客户關係生命週期能力的指標。此外，關注客户變化和處理客户抱怨這兩方面的能力也是衡量CRM生命週期的重要指標。

綜上所述，可以將客户關係管理能力指標歸納為表1。

表1　客户關係管理能力指標及其衡量標準

資料來源:邵兵家,於同奎.《客户關係管理—理論與實踐》[M].清華大學出版社,2005。

CRM的基本活動是CRM的基石，CRM要想真正發揮作用必須依賴於CRM價值鏈上的基本活動，同時，這些活動也是影響客户關係管理能力的因素。這裏將影響客户關係管理能力的各因素歸結在表2中：

表2　影響客户關係管理能力的因素

1、信息技術

CRM軟件信息系統不僅要使相關流程實現優化和自動化，而且必須在流程中建立統一的規則，以保證所有活動在完全相同的理解下進行。這一全方位的視角和數據庫形成了一個關於客户以及企業組織本身的一體化藍圖，其透明性更有利於與客户之間的有效溝通。因此，CRM的軟件結構充分體現了以客户為中心的思想，對企業客户關係管理能力的提升具有重要作用。

2、高層領導

高層領導對CRM的認識和理解越充分、越深入，對客户關係管理能力的培養就越支持和關心。如果缺少了這樣的支持者，針對提升客户關係管理能力的前期研究、規劃也許會完成，也會完成一些小流程的重新設計，可能會購買相關的CRM技術和設備，但企業出現有意義的改進的可能性很低。根據美國一項針對226家實施CRM的企業的調查顯示，這些企業投在每一個CRM使用者身上的成本，平均是10385美元（包括軟硬件、實施、培訓及技術支持），然而其中實施 CRM 產生顯著成效的企業，投在每一個CRM使用者身上的成本，平均卻高達 17003美元。不管怎麼節省，CRM要實施成功，都有一個投資門檻。抱有投資少量資源嘗試一把的心態的企業，通常的下場是白白浪費錢。另一方面，為提升客户關係管理能力所引起的組織變革也要支付相應的成本。所以，客户關係管理能力的發展需要高層領導的理解以獲得足夠的財務支持確保成功。

3、企業文化

企業文化是為一個組織中所有成員所共享並作為公理來傳承給組織新成員的一套價值觀、指導信念、理解能力和思維方式。它代表了組織中不成文的、可感知的部分。每個組織成員都涉入文化之中，但文化通常不為人關注，只有當組織試圖推行一些違背組織基本文化準則和價值觀的新戰略和計劃時，組織成員才切身感受到文化的力量。

以產品為中心的企業文化對客户關係管理能力的培養有阻礙作用，而以客户為中心的企業文化能夠通過其導向功能和約束功能使企業員工建立起以客户為中心的價值取向，在與客户的交流過程中更多地考慮客户的利益，避免損害客户利益來滿足企業利益的短視行為，實現客户與企業的雙贏。同時，以客户為中心的企業文化讓客户是企業的利潤和長期競爭力的源泉的觀念深入人心，能夠將員工團結起來，激勵員工為提升客户關係和企業的長期發展不斷創新。當以客户為中心的企業文化形成固定模式後，能夠在社會上樹立企業全心為客户服務的形象，從而贏得人們的信賴和好感，吸引更多的潛在客户。因此，以客户為中心的企業文化能夠提升企業的客户關係管理能力。

4、人力資源管理

客户對企業的感觀和客户關係的維繫依賴於與客户交流的企業員工的服務質量。因為客户無論通過何種方式與企業接觸，都是與企業中的人員交流。企業員工的觀念、技能和素質直接影響到企業為客户創造和傳遞的價值以及企業與客户的關係。

首先，企業員工是否具有全心全意為客户着想的觀念，是否把以客户為中心的企業文化中的條條款款轉化為真心為客户付出的實際行為直接影響客户的購買慾望和企業形象。其次，企業在激烈的競爭中脱穎而出，不僅僅需要員工的服務態度好，熱情周到，更重要的是關注客户的個性化需求與情感需求，而客户的個性化需求和情感需求的表現方式比較模糊，因此，基層人員對產品知識和企業背景知識地熟悉程度，以及在心理學、社會學和技術方面的素養，敏鋭的洞察力和高超的服務技巧，對現場各種微妙信息的捕捉和把握以及適當的決策能力對客户關係的影響至關重要。第三，影響企業與客户關係的不只是企業營銷部門的營銷人員和直接為外部顧客提供服務的其他服務人員，它包括所有的企業員工，在為客户創造和傳遞價值的過程中，任何一個環節的低效率或低質量都會影響最終的客户價值。所以，企業的每一個員工都應當具有全局觀念，生產研發部門的人員也需要即時瞭解市場的變化和客户的需求，積極配合營銷部門的要求，研製生產客户喜愛的產品。

5、組織設計

組織的集權程度、管理層次的多少和整合程度對客户關係管理能力有重大影響。過於集權容易壓低員工的主創精神，因此，給基層員工授予更大的權利，有利於調動他們的積極性，發揮其創造性，使他們在面對客户的個性化需求時能夠採取更為靈活和多樣的措施，而不必對每件小事都層層上報等待審批。這樣不僅為客户提供更為快捷、準確和個性化的服務，而且滿足了員工實現自我價值的願望，使員工更加滿足和忠誠，對員工未來的服務質量產生積極的影響，從而推動客户關係管理能力的發展。過多的管理層次使信息溝通渠道過長，造成信息失真以及由不相容目標所導致的代理成本的增加，決策者也無法對顧客的需求和市場的變化做出快速反應。壓縮中間管理層，能夠使信息快速流動，有利於消除高層管理者與客户之間的鴻溝，讓高層管理者隨時瞭解客户的需求和變化，及時制定應對策略，在滿足客户需求的同時提高企業利潤。企業的整合程度指企業能否跨越傳統的職能部門的界限，讓各個部門整合起來為客户服務。企業的整合程度越高，各部門間的合作程度就越高，工作就越協調，就越能夠有效地減少各部門間的合作交流障礙。

6、供應鏈夥伴

隨着全球經濟的一體化，人們發現在全球化大市場的競爭環境下，任何一個企業都不可能在所有業務上都成為最傑出者，企業與企業的競爭已經不是個別企業在一定時間、一定空間，為爭奪某些終端、某些顧客的一對一的單打獨鬥了，也不主要是為了爭奪市場佔有率和覆蓋率的競爭，而是基於產品開發設計、生產製造、 配送與分銷、銷售與服務的跨時空的整體性競爭。因此，企業外部的供應鏈夥伴也對客户關係管理能力產生重大影響。

以製造業企業為例，供應鏈夥伴包括供應商、合作者和分銷商。供應商指企業所在供應鏈的上游企業，供應商供貨及時，能夠降低企業的庫存，降低生產成本，從而為客户讓渡更多的價值。供應商根據企業要求提供特殊原材料的能力對企業為客户量身定製產品的能力和速度有重大影響。分銷商指將企業產品傳遞給終端消費者的供應鏈下游企業，雖然隨着電子商務的發展，越來越多的企業面向客户進行直銷，分銷商的角色會發生變化，但他們仍然具有一定的地位，即使是未來，他們仍然將幫助企業將產品和服務傳遞到客户手中，只是業務的側重點將發生變化。因此，分銷商的能力和服務水平對客户滿意度會產生影響，在一定程度上延伸了企業客户關係管理能力。同時，分銷商對客户信息的反饋是否及時和準確也會影響企業的客户關係管理能力。