宋秩銘

宋秩銘是一個典型的20世紀60年代長大的台灣人，父母都是小知識分子。少年時代，恰逢台灣政治和文化生態的臨界點，那股氣息有點像《牯嶺街少年殺 ^[1]  人事件》裏的調性，失落和絕望籠罩在城市上空；可另一方面，堅固的圍牆又在慢慢被撕裂，聽搖滾、扮嬉皮、追披頭士、出國……台灣少年們以各種方式在進行精神突圍。宋秩銘也是那個時代的突破者。但他並沒有對美國充滿了無原則的幻想，28歲，他才第一次到美國，可很快又回到台灣。他畢業於台灣淡水工商學院銀行管理系，那時剛好一家銀行和廣告公司都要他，銀行給他的薪水是12000台幣，廣告公司則只給3500元台幣。不過，年輕氣盛的他認為廣告可能更好玩一點。於是就全然不聽父親的反對，到了廣告公司上班。從此開始了他輝煌的廣告生涯。

宋秩銘1974年，畢業於台灣淡水工商管理專科學校銀行管理專業。加入傳播領域。1974年，加入國華廣告公司，職務：AE。

1980年加入台灣國泰建業集團，職務：協理。

1981年國泰和奧美集團建立了技術合作關係，將西方的廣告觀念及系統帶入國泰。

1985年，國泰與奧美共同創立了台灣奧美公司，宋秩銘擔任董事總經理。

1985年，國泰和奧美共同創立了台灣奧美廣告公司——台灣第一家中外合資的廣告代理商。宋秩銘任總經理。

1991年，他把奧美公司引入中國內地，成立中國奧美廣告公司，任副董事長。

1993年，宋秩銘任奧美整合行銷傳播集團大中華區董事長。

1995年，宋秩銘成為奧美國際董事。宋秩銘先生擔任新公司的經營管理人員。且在短短數年中陸續增設了公關、顧客關係行銷、視覺管理顧問及行動營銷公司。他是台灣4A協會的創始人之一，也擔任第一任的會長。

1992年擔任中國區董事長，開始負責開發中國市場，在上海、北京、廣州及福州等地設置代理商，服務中國地區的客户。

1994年並負責香港市場，成為大中華區的董事長（中國大陸、台灣及香港）。

1998年成為奧美國際的董事會成員。奧美在大中華區是最大的傳播集團，在6個城市，有20餘家公司。

1998年隨着中國政府頒佈一系列的國有企業的改革措施，奧美的業績又迅速下滑。其根源是；國企員工的消費能力直線下降，走高端路線的外國品牌受到了極大的衝擊，影響了廣告業生意。跟外企形成反差的是，不少中國公司開始崛起，宋秩銘相應調整了策略。春蘭集團、上海大眾等大批中國客户在迅速增加，“春蘭”更是他本人的代表作。

2002年4月，奧美在北京收購了BrandOne廣告公司，取得其60%的控股權。6月，奧美集團收購西岸公關。此後，中國廣告傳播集團的勢力格局基本形成。

2003被評為中國“十大廣告經理人”。

管理方法——“七傷拳”

宋秩銘認為：只做一流的服務，因此要用第一流的方法。

第一式：設定高標準

創作人員的主管，必須設定高標準，創作人員知道追求的方向在那裏。同時，應該示範，什麼是好作品。 第二式：訓練

對工作人員的訓練是最難的。首先，把創作人員當做業務人員來訓練，讓創作員瞭解廣告這行業，使創作人員的思考及觀察與這個行業有關聯。第二，讓創作人員多看。眼界廣、標準自然就會提高。第三，訓練團隊工作的技藝，使創意人員懂得專業溝通，懂得聽。

第三式：創作人員必讀的書

《如何做廣告》、《一個廣告人的自白》、《奧格威談廣告》、《奧格威未公諸於世的選集》、《廣告的心理原理》、《行銷定位》、《廣告寫作的藝術》、《銷售達19倍的廣告創意法》，如果是在大陸，還應加《毛澤東選集》的3篇文章：《延安文藝座談會上的講話》、《矛盾論》、《實踐論》。

第四式：士氣培養

公司的氣氛，創作部門的氣氛，都會影響工作人員作業時的心情及意願。愉快、有趣，會加強對工作的用心和突破的意圖。這需要由創作部門的內部裝潢開始，考慮作業的方便，自由度，及個人的喜好。

第五式：清楚評估

這個制度化的工具用來激勵工作人員。一年至少一次，最好半年一次。大家進行面對面的討論。好在哪裏？不好在哪裏？設定清楚的目標，做為下次評估的標準。並給予明確的獎賞。

第六式：新的挑戰

長時間對一個或數個客户下功夫，並深入瞭解，才能產出傑出的創意，這是正解的。但是，不要忽視人的耐性和彈性有期限制。當工作人員陷入瓶頸時，要及時給予適當的協助。

第七式：解僱

不適當的工作人員，應儘早發覺其不適當之所在，當已經盡力了，仍無法解決或改善時，應當機立斷——解僱。一個不適當的員工，所產生負面的影響是非常可怕的。當你自問確實已給夠多的機會，給予充分的培養，便依舊無效，你應該有勇氣告訴這個員工，他(她)至少是不適合在你的部門工作下去了。

奧美風暴

奧美集團於2005年五月初傳出收購西岸公關的消息之後，奧美集團董事長宋秩銘再一次成為關注熱點，有消息稱，奧美將出資500-600萬美元入股西岸公關60%股份。宋秩銘向記者證實了收購的事實，但具體細節卻稱要在6月份才能確定。而在此不久，奧美在北京收購BrandOne廣告公司，並取得其60%的控股股權。宋秩銘其實蓄謀已久，客户、人才資源是廣告公關行業的稀缺資源，對奧美也是如此。他説：“收購西岸、BrandOne都是在一個策略下進行的，就是本土化策略，我們這個行業最主要是買入人才，另外就是買入一些跟我們相近的公司，重建我們這個地區的人才。我們一直在注意，不斷的收集資料尋找合適的公司。西岸比較具有規模，有一定的客户資源。BrandOne不一樣，我看中的是他們的團隊。”

“2005年左右我應該退到二線。”在宋秩銘的計劃中，收購、買人只是其中一個步驟，宋希望在3—5年內打造一個成形的奧美。這種成形大概是是兩個方向，一個是經營團隊的成形。這方面也源於奧美的經營團隊不夠穩定和完整，因此必須加以強化。另一個方面，作為一個品牌的管家，同時也聲稱具有360度的執行能力，如何能夠做到真正的本土化，比如經營的主導權本土化。

事實上，在奧美的客户名單上，來自中國企業的名單正在增加。從IBM、摩托羅拉到春蘭集團、上海大眾汽車等，奧美從原本外商客户為主，本土客户佔40%，外商客户佔60%。為了適應市場的變化、繼續追求成長，宋秩銘的腳步也未曾停過。他才剛簽下中國第四大家電集團春蘭獨家品牌的行銷權，為春蘭整體品牌行銷的案子奔走已告一段落。據估計，這件案子每個月少説都可以為奧美貢獻人民幣幾百萬元的收入，換句話説，一年就是人民幣一億左右的營收。相比之下，奧美最大的外商客户IBM每年為奧美帶來2億人民幣的營收。

“春蘭”這個有着相當本土味的中國企業，已經成為宋秩銘與奧美重要的代表作。但對許多中國企業而言，奧美所引發的風暴才剛剛開始。四分之三時間都待在大陸的宋秩銘，不遺餘力地出席各種論壇峯會，發表演講，公開奧美建立品牌的寶貴經驗，助推奧美風暴。

該書是奧美整合傳播集團通行全球的內部期刊，由宋秩銘參與著述。多年來彙集奧美菁英的文思，為奧美廣告建構了一套綿密的思考體系與價值觀，同時也透顯出奧美的獨特文化與風格。本書收錄《觀點》文章中的精華共計48篇，內容涵蓋廣告專業、奧美文化、創意、直效行銷、品牌、媒體、消費者研究、公關、CIS以及整合行銷，包含奧美在整合行銷傳播各領域的專業觀點。該書已出到第五輯。作為全球最大的整合傳播集團之一，奧美公司為眾多世界知名的品牌提供專業性的策略顧問和傳播服務，如廣告、顧客關係營銷、公共關係、互動營銷、促銷和視覺管理等。而奧美自身，也成為了一個值得尊重、高品質、有着非凡創造力和才智的品牌。

《奧美的觀點》，彙集了來自全球奧美公司全球同仁的精彩文章，涵蓋品牌、經營、客户服務、公關、創意等諸多關鍵議題，更專門提到日漸崛起的網絡和行動營銷，使讀者得以分享奧美公司所獨有的專業工具有原則和運用，以及成功案例。同時，還可以洞悉奧美公司是如何應對環境的變幻，以保持領地先地位的，並領略在時空變遷中保持恆久魅力的奧美文化。