安索夫矩陣

產品/市場方格（Product-Market Strategy）也往往被稱作：Ansoff矩陣（Ansoff Matrix）、產品市場擴張方格（Product Market Expansion Grid）、成長矢量矩陣（Growth Vector Matrix）。

策略管理之父安索夫博士於1957年提出安索夫矩陣。以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品/市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。

市場滲透（Market Penetration）——以現有的產品面對現有的顧客，以其的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場佔有率。採取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等等方式來説服消費者改用不同品牌的產品，或是説服消費者改變使用習慣、增加購買量等。

市場開發（Market Development）——提供現有產品開拓新市場，企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。

產品開發（Product Development）——推出新產品給現有顧客，採取產品延伸的策略，利用現有的顧客關係來借力使力。通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的佔有率。

多元化經營（Diversification）——提供新產品給新市場，此處由於企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術等核心知識（know-how）上取得某種綜效（Synergy），否則多元化的失敗機率很高。安索夫(Ansoff)後來對矩陣做了一個修改，增加了地理區域上的複雜性。這種三維模式的矩陣可以被用來定義戰略選擇和業務的最終範圍。客户可以選擇市場需求、產品/技術、地理範圍等變量中的一種來界定服務市場。安索夫(Ansoff)定義的投資組合戰略的第二個要素是公司在每一服務市場上設法獲取的競爭優勢。第三個要素由可獲得的業務之間的協同作用構成，最後一個要素是可獲得的戰略靈活性程度。戰略靈活性可以通過兩種途徑獲得。第一種途徑是在公司外部，通過地理區域、服務需求和技術的多元化獲得，使得任何戰略業務單位的突然變化都不會對公司產生嚴重的影響。其次，戰略靈活性可以通過增大業務間資源和能力的可轉移性獲得。

市場鞏固（Consolidation）——以現有的市場和產品為基礎，以鞏固市場份額為目的，採用產品差異化戰略來加強客户忠誠度。同時，當市場份額總體有所下降時，縮小規模和縮減部門成為不可避免的應對措施。通常，Consolidation在安索夫矩陣中與Market Penetration佔據同一格。

產品市場多元化矩陣可以幫助企業科學地選擇戰略模式，但在使用該工具的時候，必須掌握其核心步驟：

首先考慮在現有市場上，現有的產品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰略）；

考慮是否能為其現有產品開發一些新市場（市場開發戰略）；

考慮是否能為其現有市場發展若干有潛在利益的新產品（產品開發戰略）；

考慮是否能夠利用自己在產品、技術、市場等方面的優勢，根據物資流動方向，採用使企業不斷向縱深發展的一體化戰略。

安索夫認為，戰略管理與以往經營管理的不同之處在於：戰略管理是面向未來動態地、連續地完成從決策到實現的過程。安索夫把經營戰略定義為：企業為了適應外部環境，對從事的和將來要從事的經營活動而進行的戰略決策。因此，安索夫認為企業戰略的核心應該是：弄清你所處的位置，界定你的目標，明確為實現這些目標而必須採取的行動。他把企業戰略限定在產品和市場的範疇內，他認為經營戰略的內容由四個要素構成：產品市場範圍、成長方向、競爭優勢和協同作用。他把企業的決策劃分為戰略的（關於產品和市場）、行政的（關於結構和資源調配）和日常運作的（關於預算、監督和控制）三類。安索夫認為企業生存是由環境、戰略和組織三者構成，只有當這三者協調一致、相互適應時，才能有效地提高企業的效益。在這些理論的基礎上，他設計了安索夫模型，這個模型的核心是通過企業和市場的分析確定有效的企業戰略。

安索夫是美國加州大學美國國際大學的戰略管理教授。他在研究企業經營戰略時提出了企業制定經營戰略時首先要考慮的兩大因素：產品(現有產品和新產品)和市場(現有市場和新市場)引。競爭情報領域用此方法來發現競爭對手，現用安索夫矩陣為基礎來分析高校圖書館所面臨的競爭對手和競爭局勢。　發現高校圖書館競爭對手的安索夫矩陣：

由安索夫矩陣可以看出高校圖書館所面臨的不同層次的競爭，分別對各層次競爭者進行分析：

D類競爭者，是和所研究的高校圖書館相比，提供的服務不同，並且用户也不同的競爭者，因此要短期內成為直接競爭對手很難的，這類競爭者可為願望競爭者。

C類競爭者，是提供的服務相同，但是用户不同的競爭者，因為市場壁壘的存在，這類競爭者屬於潛在競爭者，如果市場壁壘一旦消失，這類潛在競爭就會變成直接競爭者(即A類競爭者)。這類競爭者包括其他高校的圖書館和公共同圖書館，隨着館際互借，一些圖書館網上服務的展開，高校圖書館的服務面不再限於該校學生了，開始向其他學校的學生擴展，這種情況下高校圖書館信息服務的市場壁壘就不那麼明顯了，就容易朝A類競爭者轉換。

B類競爭者，是提供的服務不同，但是用户相同的競爭者，這類競爭者屬於平行競爭者，如果它要利用同用户建立的關係或建立起來的良好信譽而提供同高校圖書館相同的服務，就會變成直接競爭者。這類競爭者包括書店，信息諮詢業，網上書店，搜索引擎和郵件定製等；如書店提供閲覽服務，就變成了圖書館的直接競爭對手。

A類競爭者，是提供的服務相同，用户也相同的競爭者，這類競爭者屬於直接競爭者，包括數字圖書館，還有B類和C類轉化而成的競爭者。根據安索夫矩陣分析得來的各類競爭者的層次歸納如下圖所示：

安索夫(Ansoff)的產品/市場方格理論，儘管已經問世很多年，但它指導企業成長與戰略發展方面的價值仍然是很明顯的。Derek F. Abell提出了Three Dimensional Business Definition（三維商業定義），較之Ansoff矩陣更為高明。

價值信條模型

服務金三角

波特五力分析模型

波特競爭對手分析模型

環境不確定性分析

辯證式探詢法