學習學派

學習學派(Learning School)——將戰略形成看作一個應急的過程

這種戰略可以在任何人們可以而且願意學習的地方生根。有時，一個遇到特殊良機的個人或單位會創造出自己的模式。一旦開創了這種先例，這種行為便不可避免地發生。而在另外一些時候，通過各種人為的調整，一些行動逐漸形成一個戰略主題。外部環境會把一個模式強加給一個毫無準備的組織，最關鍵的是組織不能總是計劃出戰略應該出現在那裏，更別提制定戰略計劃本身了。

方法： 管理者花費大量的時間關注於實踐中工作正常與不正常的現象。作為清晰的計劃或者現象。 他們將這些“學到的知識”貫徹到他們整體行動方案中。 這個世界太複雜，不容許戰略決策一蹴而就， 一次就能得出清晰的規劃和願景。 因此戰略必須一小步一小步、在組織不斷適應的“學習”過程中自然形成。

基礎： 教育學、學習理論。簡而言之： 學習！ “一次不行，就再來一次”。

貢獻： 為解決戰略決策的複雜性和不確定性提供了一個有效的方案。對於連續變化中的複雜情況很有效。 組織內的每一個成員都要學習，學習不僅僅是組織領導的事情。 不需要全能的領導。 戰略決策能夠與自然形成觀點相融合。 在持續變革的複雜情景中尤為有效。 適用於專業型組織。

侷限： 在現實當中，此流派可能就沒有切實的戰略，而只有一些具體的戰術措施。 或者導致戰略觀望（Strategic Drift）。? 在組織危機期間，它們毫無用處。 也不適用於穩定的組織情境。 將許多敏感的瑣細步驟添加到整體戰略上，沒有必要。 雖然不及跬步無以致千里，但是跬步不能助你跨越萬丈深淵。 學習需要成本。

典型/比較： [[組織學習]] Organizational Learning，知識管理Knowledge Management，[[SECI模型]] SECI model

計劃學派的戰略過程是制定戰略—戰略實施—實現戰略的過程。但根據對戰略過程和效果的研究，在現實中，許多企業組織預先制定的戰略並未得到實現，卻實現了一些沒有經過正式制定過程而自然顯現的戰略。由此，70～80年代的那種計劃觀點越來越受到懷疑和批評，許多學者開始研究組織的有限理性，政治、權力和選擇中出現的機會以及戰略實施中的變化，並將重點放在組織在不可預測的或未知的內外部因素約束下的適應性上，逐漸形成了學習學派。

學習學派認為戰略形成是一個應急的過程。查理·林德羅姆的《“矇混過關”的科學》是這一流派的開始，詹姆斯·布雷恩·奎因於1980年出版的《應變戰略：邏輯漸進主義》是該學派的新起點。該學派認為戰略的形成是不斷學習的過程，戰略規劃和執行界限變的不可辨別；學習以應急的方式進行；在管理戰略學習過程可能出現新戰略。但是，學習的過分強調可能會使一個連續的和完美的可行戰略遭到破壞。這一學派的主要貢獻是：在學習的過程中理解戰略。

學習學派認為組織環境具有的複雜和難以預測的特性，戰略的制定首先必須採取不斷學習的過程，在這一過程中，戰略制定和執行的界限變得模糊不清、不可辨別。這種學習過程更多表現為集體學習，領導的作用變得不再是預想深思熟慮的東西，而是管理戰略學習的過程。學習學派帶來了研究戰略形成過程這樣一個現實，而這一點正前面學派所缺乏的：戰略是一個共同學習的過程，企業在學習過程中理解和制定戰略。但它可能導致戰略的分散問題，比如沒有戰略、拋棄正確的戰略、學習的無目的性。認為，戰略是人們開始研究形勢時與其組織應付局勢的能力一起出現的，有時以個人方式表現，而多數時候則以集體行為的方式出現，最後集中成為組織成員的行為模式。“戰略管理不僅僅是對變化的管理，而是通過變化來進行管理。”學習學派認為傳統戰略構造方式，尤其是設計、計劃和定位模式，僅僅是一種幻想，不能真正解決組織內發生的問題。

這一學派各觀點的代表人物和著述很多，主要觀點有：

這一觀點認為組織所處的環境具有很強的力量和不可預測性，任何綜合性的戰略都難以應對。因此，在不斷的衝擊中，組織不得不進行反應，僅靠計劃是難以適應的。同時，從內部來看，組織所擁有的資源、文化、權力中心、流程和系統都各不相同。在同樣的環境下，這些因素的不同組合所產生的效能也不相同，從而導致有的企業能夠生存，有的則走向滅亡。

這一觀點認為組織和環境非常複雜，戰略家們無法制定出一套全面綜合的可供企業選擇的方案，並且人類的能力和行為降低了數學優化結果的準確性，無法使企業挑選最好的方案。因此，計劃法並不能切合管理的實際，應當實行“邏輯漸進主義”，即高層管理人員首先確定其組織的未來發展目標，然後通過不斷調整其核心業務，控制新的經營範圍的增加而達到目標。

這一觀點認為組織文化作為一種由許多個體長期形成的共享信念或組織特點，會主宰管理人員的戰略決策，並且很難迅速改變。組織可以藉此應對不確定性。但這種文化也約束了管理人員的思想，阻礙了組織的變革和對變化的適應。組織中的政治因素則會導致屬於不同政治團體的決策者從各自利益出發進行戰略決策。因而文化和政治都是戰略研究中不可忽視的因素。

這一觀點認為，有些理性的分析方法和技巧在應對組織內外部環境的變化時是難以發生作用的。因此，高級管理人員決策時，應該憑藉自己的直覺和想象。這是戰略制定中不可忽略的重要成分。特別是，當外部環境發生間斷性的變化時，領導人的想象更為重要。這些高層管理人員很難再依靠正式的系統幫助決策，而要依靠自己的經驗，直覺地尋求機會。

總之，學習學派實際是將戰略視為一個複雜的、進化的、漸進的、文化和政治的、想象的過程，這些為高層管理人員的決策提供了更全面的視野。

（1）組織環境具有複雜和難以預測的特性，經常伴隨對戰略而言不可缺少的知識傳播，從而戰略的制定必須採用不斷學習的形式，而戰略制定和戰略執行的界限在這個過程中變得不可辨別；

（2）儘管領導者也必須學習，但更重要的是集體學習，這意味着在組織中存在許多潛在的戰略家；

（3）學習是以應急的發方式進行的。戰略可以在任何奇怪的地點，以任何奇怪的方式出現，而它一旦被確認後，便正式成為深思熟慮的戰略；

（4）領導者的作用不再是預想深思熟慮的戰略，而是去管理戰略學習的過程；

（5）戰略首先是作為過去的行為模式出現，然後才可能成為未來的計劃，並最終變成指導總體行為的觀念。

學習型組織、演化理論、知識創新、能動方式以及渾沌理論成為戰略學習的新方向，如Peter Senge的《第5項修煉》 、Nonaka和Takeuchi的《知識創新型公司》以及加里·哈默的相關著作成為學習學派的經典性文獻，受寵一時。“學習型”已經成為一個時尚話題，如學習型組織、學習型政府、甚至學習型社區和學習型家庭。

學習學派帶來了研究戰略形成過程這樣一個現實，而這一點正前面學派 所缺乏的：戰略是一個共同學習的過程，企業在學習過程中理解和制定戰略。但它可能導致戰略的分散問題，比如沒有戰略、拋棄正確的戰 略、學習的無目的性。

但明茨伯格指出，學習學派有走向另一個極端的危險，即導致戰略的分散，或乾脆不要戰略、或迷失戰略、甚至導致錯誤的戰略。注意學習是很重要的，但它不是包治百病的良藥。個真正的學習組織有時也會擔心自己的學習是一種徒勞。更重要地是必須知道該學什麼，或許這才隱含着“戰略”方向的意味。