大財務

大財務觀念的具體含義

一、站在企業的高度看問題

因為資源的稀缺，才產生管理。從企業的角度看，應該有效地利用資源，如設備集中管理、資金集中管理、財務集中審批等，避免資源的閒置和浪費，使企業利益最大化；從集團公司的角度出發，應該發揮自身優勢，在對成員企業重組的同時，進行資本運作，成為具有國際品牌的公司。

1.資金集中管理。施工企業工程項目分佈點多、面廣，同一時點現金存量很大，通過網銀進行實時劃轉，形成流量，提高資金使用效率。資金集中後，僅減少貸款所節省的利息，數字也是十分驚人的。

2.設備集中管理。企業應該設置設備管理中心，對大型施工設備進行統一管理，避免有些單位的設備在閒置，而需要這些設備的單位又無法調劑，造成重複設備的重複購置或租賃。

3.財務集中控制。施工企業分散經營的局面在客觀上要求企業進行監管，財務集中控制是一種有效的管理形式。財務管理的集中控制已成為國際上一種流行的趨勢，世界前500強的公司，實現財務集中控制的已達80%。實行財務集中控制有利於保證企業內部財務目標的協調一致，減少內部單位的“內部人控制現象”；有利於有效地進行投資方向的調整，集中一定的財力進行戰略方向調整；有利於樹立“整體利益觀”，實現企業整體利益的最大化。

4.全面預算管理。預算管理是對資源進行有效規劃的一種預期管理，它包括中長期戰略預算管理和年度預算管理，所編制的年度預算，前瞻性較差，由於缺少一個科學的戰略預算，年度預算的編制，只能是“一葉障目，不見森林”，所以，集團公司及成員企業應着手製定戰略規劃，完善預算管理制度。

5.發揮優勢、整合資源。從集團公司角度出發，應發揮成員企業的地理優勢和資源優勢，按照區域、專業分工對成員企業重組，充分利用核心競爭力，與國內外優勢企業建立戰略伙伴關係或投資關係，確保國內水電建築市場繼續領先，在國際市場上份額進一步增加，努力打造為全球化的大公司。

6.加大資本經營力度。根據企業發展戰略，在資本擴張時期可以選擇併購，在資本收縮時期可以選擇剝離與分立，進行資本運作，只有這樣，在“水電的春天”過去之後，我們還有立足之地。僅以控制公司為例，母公司以1000萬元的資本，控制子公司的2000萬元股權（假設母公司投入的股本與負債各佔50%，以下同）及4000萬元的資產，進而控制孫公司的4000萬元的股權及8000萬元的資產，母公司的資產負債率高達87.5%，風險也非常大，控股公司的財務管理的任務之一就是對資金槓桿作用的利用和風險的防範。

二、按業務流程進行管理（即ERP管理）

對企業而言，僅以工程項目為例，從投標開始，到項目結束為止，過去總是上下級對口部門的管理成分較多，按業務流程進行管理的成分較少，無法形成合力。ERP系統的實施，培養了企業各業務環節的大財務觀念，倉庫、生產、計劃、銷售等部門的任何一個操作或物料移動，除了要將相應的物料正確地操作外，還要正確地影響財務上的各項賬目。任何一個錯誤和疏忽，最終都會影響財務處理，並被財務部門核查出來。ERP系統的實施，對傳統的管理理念是一種衝擊，使決策更加程序化、科學化。

實時控制是一種有效的、必要的手段，作為企業總部，必須及時掌握所屬分部的相關信息，傳統的以月為週期的報表信息轉遞已經很難適應現代企業的發展了，用友公司的ERP及NC系統技術過關，中國鐵道建築總公司等施工企業在會計信息傳遞、資金劃撥及財務集中審批方面應用的非常成功，所以，集團公司及成員企業這方面有了一定基礎，實施起來並不困難，這是一項非常迫切的任務。

三、加強部門間業務的橫向管理，確立大成本管理觀念。

部門間業務的橫向管理，包括市場開發管理、質量成本管理、安全成本管理、技術創新管理、人力資源管理、設備管理、後勤保障管理等等，都不是孤立存在的，然而在過去卻很少與財務管理緊密聯繫，如市場開發，沒有過多地考慮企業資源及管理能力，簽訂了過多的工程合同，導致外工程外包過多，管理上力不從心，或者，在不完全瞭解和掌握企業生產力水平的情況下，報價脱離實際，導致工程先天性虧損；存貨按經濟批量採購，總成本才最低；固定資產達到了經濟壽命，就應該更新；商品出售後，該收的貨款沒有及時收回，該交的税卻必須繳納，導致現金支出與收入不同步，如果簽訂的是分期收款合同，這種局面會緩解，等等，這些都與大財務相關，只有和諧管理，才能使企業價值最大化。

四、確立全員管理觀念。

邯鋼的成功經驗：“模擬市場，成本否決”，已經説明了，一項制度的貫徹和實施，職工參與是最重要的基礎，是最終的落腳點。確保管理者的意圖充分被實施者接受，這是一個雙向溝通、雙方互動的過程。施工企業雖不同工業企業，但還是有規律可循的，相關指標可以考核到施工隊及班組等內部經濟核算單位。我局在尼爾基廠房項目部施工管理過程中，通過內部單價集體承包，能量化的指標都要進行考核，激活了內部市場，調動了職工的積極性，加快了進度，降低了消耗，取得了雙贏的效果。

五、進行納税籌劃

掌握各項税法制定的背景，內涵和外延，降低納税成本，進行納税籌劃，避免納税風險，對一個企業來説至關重要。以企業所得税為例，對於單個企業而言，税法規定，“固定資產修理與改良支出，發生的修理支出達到固定資產原值 20%以上，應視為固定資產改良支出”，在企業所得税納税申報中，不能當期全部扣除，所以，在固定資產大修時，要考慮這一規定所帶來的影響；對於企業集團而言，要積極爭取經國家税務總局批准的“合併繳納企業所得税”資格，這樣以來，成員企業的盈利和虧損可以互相彌補，達到前期少納税的目的；利用地區税率差異，如税法規定，西部大開發的企業所得税率為15%，所以，可以在制度規定的範圍內，進行關聯方定價，以減少税負。

六、加強風險管理

風險總是與利益共存的，它是客觀存在的，並且是可以衡量的，如在華東BP寧波液化石油氣基地站地下開挖工程與我方合作的瑞典的NCC國際AB公司，採用的是概率的方法對安全管理進行評估。在國外，風險管理越來越受到重視，大公司的財務部門專門設置了“保險”業務部。

1.加強財產及人身保險管理。施工生產的存在一定的危險和安全隱患，如對設備參加“建築工程機器設備一切險”，對高危作業人員參加“人身保險”等，防患於未然。

2.防範經營風險和財務風險。水利部部長汪恕誠曾對水電施工企業提出過三個“三分之一”，即水電、其他建築業、相關產業各佔三分之一。近年來，集團公司在國內水電建築市場取得較大的份額的同時，建築業拓展到海外，相關產業已經發展到投資辦電，呈現很好的態勢。建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險分析、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防範和控制。只有財務槓桿和經營槓桿互相搭配，總風險才能控制在一定範圍內。

3.加強外匯風險管理。國外工程管理存在着匯率風險，要求在財務上加強外匯風險管理。熟練掌握國際上通行的外匯風險防範手段，如外匯匯率變動趨勢預測、結算幣種選擇、外匯期貨買賣、外匯保值條款的運用等，儘可能預防和防範外匯風險，併力求在外匯兑換中換取更大的收益。

七、加強財務分析、建立財務預警機制。

1.加強財務分析。利用會計數據，進行分析、評價，以便採取相應措施，對症下藥。財務部門在會計報表編制完成以後，又開始了下一會計週期的工作，財務分析工作普遍沒有開展起來，今後應該加強這方面的工作。

2.建立財務預警機制。財務預警系統是以企業信息化為基礎，對企業在經營管理活動中的潛在風險進行實時監控。它貫穿於企業經營活動的全過程，以企業的財務報表、經營計劃及其他相關的財務資料為依據，利用管理的一些理論，採用比例分析，數學模型等方法，發現企業存在的風險，並向經營者示警。它與財務評價系統相互依賴，互為補充。

八、建立和完善科學的績效考評機制

企業經營管理中有三個重要期間，即戰略規劃期，領導任期、項目經營期，以往的考核一般按年進行，往往會出現一些短期行為和粉飾報表行為。延長考核期，可以在一定程度上避免這些行為，對企業的考核應按照戰略規劃期為時段；對經營者的考核，要引入“期權”概念，把年薪的一部分當成一種預付，餘下掛帳，考核期結束，進行清算；對於工程項目負責人，則以項目經營期為考核期，項目結束後，債權債務清理完，權責發生制與收付實現制相統一，對資產盤點、價值認定，具備減值條件要進行減值準備計提，各項資產達到預定可使用狀態，然後考核兑現；

以經濟利潤（EVA）目標為導向，建立和完善考核體系。經濟利潤是在會計利潤的基礎上扣除了全部資本費用，它把投資決策必需的現金流量法與業績考核必需的權責發生制統一起來了，越來越受到重視，集團公司提出的各成員單位上繳投資收益，正是這種思路，促使經營者完成受託責任，通過信息反饋進行過程監控。

九、配備總會計師、設置與管理相適應的財務機構，提高財務人員及管理者的素質。

1.充分發揮總會計師的作用。國資委成立以來，總會計師（CFO）在企業經營管理中的作用越來越受到重視，總會計師要到位，擺正位，成為名副其實的二把手，才能充分發揮其應有的作用。集團及成員企業，總會計師基本到位，但還沒有擺正位。成員企業內部單位大部分配備了總會計師，但一些少數企業的二級單位及大的工程項目沒有設置總會計師，財務人員參與管理的力度不夠，基層單位的財務管理是基礎，而這些單位的財務管理還很薄弱，需要亟待解決。

2.設置相應的財務機構。財務機構應該包括的部門：資金預算處、會計核算處、財務管理處、税務管理與籌劃處，風險管理處、成本管理處、產權管理處、資產管理處及資金結算中心等。

3.提高財務人員及管理者的素質。財務人員應儘快從核算事務中脱離出來，堅持學習，瞭解和掌握相關知識，養成大局觀，充分發揮專業優勢，成為大財務觀念的倡導者和執行者；相關管理者應掌握財務管理方面的基本知識、業務處理程序，積極參與企業的財務管理。

十、完善管理體制，創新運行機制，改善財務管理的內部環境。

財務管理必須依存一定的環境，否則將成為“空中樓閣”。必須加快國有企業改革的進程，產權多元化，完善法人治理結構，出資人監管必須到位，管人、管事及管資產必須落到實處；建立健全約束和激勵機制，防止經營者目標的偏離，在用制度解決問題的同時，還要依靠個人信用和操守來約束經營者；加強內部控制制度，完善相關配套制度，增強制度的執行力，確保企業持續、健康發展。 ^[1]