大型水電站

水電是一種無污染、可再生、清潔的能源，大力發展水電事業有利於緩解世界能源緊張的狀況。而水電對我國來説具有重要的意義，由於多年來的經濟的快速發展，使我國成為一個能源消耗大國，能源進口依賴的力度不斷加大。因此，建設大型水電站對緩解我國能源壓力具有非常重要的意義。

改革開放以來，我國建設了以三峽為代表的多座大型水電站，而在大型水電站建設過程中，如何進行運營管理，我國和發達國家相比，水電站建設水平差距不大，但是水電站管理水平差距比較大，這嚴重製約了我國水電事業的發展。結合水電站實際的運營經驗，對我國大型水電站運營現狀及其解決對策進行了分析 ^[1]  。

在我國，大型水電站往往多是國家水利部的下屬企業，除了擁有正常的企業職能外，還肩負一部分事業單位職能，擁有一部分公益性任務。因此，大型水電站往往存在着政企分開不明顯的問題。在分配體制和人事體制方面，由於水電單位在機構、人員、資產等方面與企業難以實現明確的政企分離，在管理體制和管理機制上我國大型水電企業在某種程度上也往往對於事業單位過於依賴。隨着我國水電行業改革，大型水電站在人員工資分配體制和機制及相關用人制度等方面進行了多次改革和調整。但是改革效果一直不突出，大型水電企業沒有建立與市場經濟體制相配套的各種制度，且相關的約束機制和激勵機制沒有建立起來，且在很多情況下，電力調度和水利調度的矛盾比較突出。

在我國大型水電站的內部管理機制和內部控制機制建設等方面，水電廠代理集團公司往往對管理職能進行行使和支持，但是，我國每年的水電建設項目比較多，因此，水電廠代理集團公司的管理任務非常的繁重，生產任務也比較多。但所承擔的管理任務與管理權限又不相適合。因此，在管理意識、管理權限和服務意識上存在很多問題。

我國大型水電站的人員編制規模往往比較大，以三門峽水電站為例目前人員編制近4000人。企業我國大型水電站多實行多種經營的政策，有很多的配套企業，以三門峽水電站為了，三門峽水電站的支柱產業是電力產業，但是其還開展了多種經營的模式，如水電開發、鋁業、棕剛玉冶煉等多種行業都有所涉及。這龐大規模的人員編制及多種經營特點，加重了企業負擔，發展比較滯後，具有表現為如下幾個方面。

（1）由於我國大型水電站多種經營的特點，使得我國大型水電站的企業員工的素質普遍不高，且由於水電站的管理體制，使得我國大型水電站的企業員工往往普遍有優越感，內部管理效率普遍不高，這使得我國水電企業的經營成本普遍比較高。

（2）我國大型水電企業往往由於僵化的思維，沒有建立起與市場經濟體制相適應的資本運營機制和管理機制，員工的競爭意識、開拓意識不強，依賴思想比較嚴重。往往在我國大型水電站內部出現產權結構不合理、管理機構設置負責，職責不清、人浮於事等現象，市場競爭能力比較差。

（3）從事多種經營的子公司往往存在經營困難的問題，水電企業從事多種經營的子公司為大型水電企業貢獻了巨大的力量，例如它們推進了大公司走向市場，也幫助大公司實現人員分流，但是這些公司普遍規模比較小，人員包袱比較重，因此，這些企業往往存在經營困難的問題。

我國某些大型水電站建設與上個世紀50，60年代，經過多年的使用，往往在發電設備和防汛設備上嚴重老化，技術水平已經普遍落後。這些都嚴重影響了我國大型水電站的生產經營和正常運用活動。以三門峽水電站為例，三門峽水電站已經運營了40多年，相關設備已經老化。如三門峽水電站的第一防汛設備已經運行了40多年，已經超期使用，三門峽水電站的第二泄洪閘門和第三泄洪閘門又存在很多技術問題和設備缺陷，且隨着水電站的運行工況不斷惡化，已經形成了安全隱患，因此我國大型水電站，特別是那些已經投入使用多年的大型水電站的技術改造步伐必須加快。

隨着世界科技發展水平的不斷飛躍，我國大型水電站的信息化建設步伐也在不斷的加大。對於那些投入使用多年的大型水電站多以開始了信息化改造的工作，但是改造步伐比較緩慢。隨着電力體制改革的深化及市場經濟的不斷髮展，必須對大型電站進行必要的信息化改造，我國水利部門也加大了信息化改造資金和人員的投入力度，但是由於各種原因，我國大型水電站的信息化建設的進程比較緩慢，這主要是由於以下幾個方面的原因，首先，公司的管理層不重視水電站的信息化建設，這無形中降低了企業的信息化步伐；其次，各級員工由於不熟悉信息化運作手段，往往對水電站的信息化建設存在牴觸心理。特別是老員工，往往由於不熟悉信息化技術，往往抵制信息化建設。

1.改革管理體制

雖然，目前我國大型水電站都建立了形式上的現代企業制度，但是這些制度的運行效率和管理效果往往不高，這些制度也與現代企業管理制度的要求存在比較大的差距。因此，我國大型水電站應該推行管理體制改革，實現大型水電站的經營管理權和企業的所有權的徹底分離，給予大型水電站的各級公司以完整的企業自主權，也使得公司的董事會的職能和作用徹底的發揮出來。

2.加強人力資源管理

我國大型水電站應該加大人才的培養和引進力度，實施人才戰略，建立起建立數量充足、素質優良及結構合理的人力資源隊伍。

（1）在大型水電站管理上引入人力資源戰略管理體系。相關管理層人員，大型水電企業應該根據企業的戰略目標，對人力資源的管理制度和管理機制進行制定，形成完善的人才選聘和人才競爭機制，通過完善崗位職責，通過相關的崗位設計，形成競爭上崗、能者上崗的機制。同時也應該制定相關的人才激勵機制和激勵體系，對於高層領導和高級人才實行年薪制，而對於一般的技術人員應該實行完整的培訓制度，同時對員工的生活現狀應該充分關心，儘可能的滿足員工的各種合理需求。同時，對於員工的創新行為和意識應該從制度上予以鼓勵，形成整體創新氛圍，提高企業的創新效率。

（2）建立合理高效的勞動用工平台，在整個企業內部形成公平競爭的環境。在大型水電企業的管理過程之中，應該對人才打破身份的限制，提高人才的利用效率，使得在整個企業內容實現人才的合理流動和合理配置。

（3）根據大型水電企業的業務和戰略的轉變，及時調整和由於人才隊伍結構和人力資源的管理效率。大型水電企業應該根據相關業務的發展建立起兩套精幹的隊伍，一隻隊伍要懂經營，善於管理的管理隊伍；另一隻隊伍要技術精湛愛崗敬業的技術工人隊伍。

對人力資源結構進行及時調整。根據大型水電企業的發展需要，建設兩支隊伍：一支善管理、懂經營、勇於創新的管理隊伍；另外一支是愛崗敬業、技術精湛的技術工人隊伍。

3.進行全面預算管理，控制企業成本

我國大型水電站在管理上往往不重視運營管理，企業的運營成本和管理成本普遍比較高。預算管理是對企業的相關經營活動計劃進行貨幣化管理和提現，預算管理應該貫穿於企業的各種經營活動。從預算管理的實際效果來看，預算管理應該是大型水電企業全員參與，共同組織執行的綜合性管理系統。預算管理系統具有非常強的內部協調性和預算管理性，我國大型水電站應該建立一種綜合性的預算管理系統，這個系統往往具有極強的內部協調和管理功能，這個系統也應該是以市場為導向，核心是企業戰略管理目標，且在預算管理過程之中以大型水電企業的企業制度管理和企業計劃管理相依託的。且預算管理是一種全面的計劃管理模式。企業管理的核心內容就是預算管理，預算管理也是在預算期內公司得具體經營思想的體現。

我國大型水電站應該深入推進公司預算管理體系，充分發揮預算管理的各種協調功能和資源配置功能，同時預算管理也應該與企業的現有管理制度相配合，使整個預算管理系統在大型水電站的企業管理之中發揮關鍵的作用。通過不斷推進預算管理，以實現公司的整體戰略目標和經營目標，提高公司的整體管理效率和管理水平 ^[1]  。