多元化管理

管理多元化的工作隊伍對零售商來説並非一個新問題。早在19世紀未20世紀初，移民美國的浪潮就已經波及到了零售業。應付這種多元化人羣的傳統方法是將他們溶入到“大熔爐”中。少數民族的員工都被鼓勵接受多數民族的、白人的、父系的文化。為了保住他們的工作並獲得升職，這些員工放棄了他們本民族或種族的特徵。

但是時代已經改變。少數人羣現在已經接受了他們的特徵，並希望僱主們能夠接受他們。現在恰當的比喻就是“沙拉碗”，而不是:“大熔爐”。因為沙拉的每一種原料都是不同的，並且保持着自身的特色，但把各種原料混在一起的味道要比單個的好得多。

零售商們需要管理層職員來配合目標市場的多元化，例如，在百貨商場銷售的85%的男式服裝都是被女性創造的。為了能更好地迎合顧客的需要，百貨商店和家居中心的零售商們感到必須讓婦女進入到高層管理職位--她們真正瞭解女性顧客的需要。除了能夠更深入地瞭解顧客的需要,零售商還必須面對他們的員工在未來將趨向更加多元化的現實。許多零售商已經發現這些新生力星比他們過去的員工更具成效。

在為了便利殘障人士而改善預定中心後，一些零售商發現同其全部員工30%的人事變動率相比，殘障員工只有1%。勞氏是一家連鎖家居中心，它改變底層員工的職責，他們再也用不着搬運那些較重的商品。將這些任務安排給晚班的員工，公司就可以把底層的年輕員工換成年紀較大的員工，後者往往能夠提供更好的顧客服務，對自行裝配的項目也有一定的經驗。有效地管理一支多元化的工作隊伍，不僅僅在道義上是正確的，也是企業成功所必需的。

多元化管理的基本原則是認識到員工有不同的需要，必須用不同的方法來滿足這些需要。管理多元化走在了適應平等僱傭機會法律的前面，這就意味着接受和評價不同的人。零售商用來管理多元化的方案包括；提供多元化的培訓、支持團隊和訓導員、管理其職業發展和提升。

多元化的培訓

玩具反斗城要求所有的員工都要參加多元化的培訓，使他們能夠區別和減少偏見，開發他們管理多元化員工隊伍的技能。這個方案以瞭解員工不同的需要和預期開始，包括開發員工有效地與其他員工和顧客打交道的技能。

支持團隊和訓導員

安排高層管理者去幫助低層管理者學習公司的價值觀並同其他高級經理交流。許多零售商幫助建立少數民族網絡，為那些沒有包括在多數民族網絡的成員提供交換信息、智力和職業支持的平台。除此之外，訓導員還經常為少數民族出身的經理安排訓導員。在總部位於馬里蘭州的巨人食品連鎖公司（Giant Foods）,訓導員計劃通過讓少數民族員工更多地意識到他們可用的資源，並給予他們在解決工作中出現問題時的操作建議，降低了少數民族員工的人事變動率。 

職業發展和提升

當法律為女性和少數民族人羣提供了參加工作的機會時，他們在各個公司活動時常常會碰到“玻璃天花板”。這種玻璃天花板(glass ceiling) 實際上是一種無形的障礙，它使得女性和少數民族的員工很難獲得從原有職位上提升的機會。為了打破這種玻璃開花板的侷限，很多零售企業會考察潛力很大的少數民族員工和女性員工，確認他們是否有機會進入店面和商品管理職位並最終進入高級管理層。

同樣，女性過去在超市業務中常被安排到外圍部門，比如麪包部和熟食部，而男性卻往往被安排到商店的關鍵部門:肉類食品和雜貨部。甚至在連鎖超市的集團總部，女性也只能進入到像人力資源管理、財物和會計等員工支持領域，而男性則從事商店運營和採購業務。為了使更多的婦女能夠真正有機會打破超市行業的“玻璃天花板”，公司正把她們安置在對公司的成功至關重要的位置上。 ^[1]