外部供應鏈

在對企業內部供應鏈和外部供應鏈進行詳盡評價的基礎上，就可以根據內部供應鏈的需要有針對性地對外部供應鏈進行選擇了。外部供應鏈的選擇，具體是通過外部供應鏈夥伴的選擇實現的。從總體上講，要根據企業的內部情況對供應商和客户進行選擇。 ^[1] 

選擇原則應該有以下四項：

(1)依據產品特點選擇與之相適應的供應鏈；

(2)核心競爭力在結構上要互補；

(3)在量級上要匹配；

(4)要消除供應鏈中的瓶頸型企業。

供應鏈資源整合的目的是通過對供應鏈進行優化，形成持續的供應鏈能力。 ^[2] 

優化供應鏈與管理供應鏈不同，管理供應鏈重點在於控制供應鏈的各個元素，優化供應鏈則是要去除供應鏈流程中的非增值環節，使供應鏈中各元素的運行協調起來，從而實現效益最大化。那些原本構成組織要素的流程步驟，或許正是限制該組織效率和能力的桎梏。要達到構建優化供應鏈的目標，僅僅依靠最新的軟硬件技術或電子商務工具是不行的。

將企業內部供應鏈與外部供應鏈進行優化通常有五個階段。

(1)發現問題，分散解決

在這個階段企業常常會遇到如下問題：

①企業的核心注重於產品質量，由於過於注重生產、包裝、交貨等質量問題，可能導致成本過高，所以企業的目標在於以儘可能低的成本生產高質量的產品，以解決成本—效益障礙。

②關於銷售、製造、計劃、物料、採購等控制系統和業務過程相互獨立、不相匹配，因部門合作和集成業務失敗導致多級庫存等問題，從而引起經營成本增加，對有效顧客需求反應變慢。

③組織部門界限分明，單獨操作，往往導致相互之間的衝突。採購部門可能只控制物料來源和原材料庫存；製造和生產部門通過各種工藝過程實現原材料到成品的轉換；銷售和分銷部門可能只處理外部的供應鏈和庫存。部門之間的關聯業務往往會因各自為政而發生衝突。

處於這一階段的企業主要採用短期計劃，出現困難時需要逐個解決。雖然企業強調辦公自動化，但這樣一種環境往往導致整個供應鏈的效率低下，同時也增加了企業對供應和需求變化影響的敏感度。在這種情況下，企業會發現許多問題，但當各部門着手解決這些問題時，卻難以達到預定目標。

(2)從職能管理的合理界定人手解決流程問題

在這個階段，企業通常會從業務流程的角度分析問題，從部門協作上人手解決問題，如：

①將分銷和運輸等職能集成到物流管理中，將製造和採購職能集成到生產職能中；

②積極為顧客提供各種服務，滿足顧客需求；③職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩衝；

④具有較完善的內部協定，如採購折扣、庫存投資水平、批量等；

⑤主要以訂單完成情況及其準確性作為評價指標。

在該階段，企業一般採用MRP、MRPⅡ等信息系統進行計劃和控制。對於分銷網，需求得不到準確預測和控制，分銷的基礎設施也與製造沒有有效連接。由於顧客需求得不到確切理解，從而導致計劃不準確和業務失誤，所以在該階段要採用有效的預測技術和工具對顧客的需求做出較為準確地預測、計劃和控制。

但是，以上採用的各項技術之間、各項業務流程之間、技術與業務流程之間都缺乏集成，庫存和浪費等問題仍可能困擾企業。

(3)將企業內部各部門在流程基礎上集成為內部供應鏈

這一階段要實現企業直接控制領域的集成，要實現企業內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和顧客管理部分的顧客需求(訂單)流程的集成，形成內部供應鏈。為了支持企業內部的供應流程管理，主要採用供應鏈計劃(supply chain planning，SCP)和ERP系統來實施集成化汁劃和控制。這兩種信息技術都是基於顧客/服務(client/server)體系在企業內部集成中的應用。有效的SCP集成了企業所有的主要計劃和決策業務，包括需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、優化路徑、基於能力約束的生產計劃和作業計劃、物料和能力計劃、採購計劃等；ERP系統集成了企業業務流程中主要的執行職能，包括訂單管理、財務管理、庫存管理、生產製造管理，採購等職能。SCP和ERP通過基於事件的集成技術連接在一起。

本階段的企業管理的核心是內部集成化供應鏈管理的效率問題，主要考慮在優化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品，快速滿足顧客需求，以提高企業反應能力和效率。這對於生產多品種或提供多種服務的企業來説意義更大。投資提高企業的運作柔性也變得越來越重要。在第二階段需構建新的交叉職能業務流程，逐步取代傳統的職能模塊，以顧客需求和高質量的預測信息驅動整個企業供應鏈的運作。因滿足顧客需求而導致的高服務成本是此階段管理的主要問題。

在這個階段，企業可以考慮同步化的需求管理，將顧客需求與製造計劃和供應商的物料流同步化，減少不增值的業務。同時，企業可以通過廣泛的信息網絡(而不是大量的庫存)來獲得巨大的利潤。

此階段的供應鏈管理具有以下特徵：

①強調戰術問題而非戰略問題；

②制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系；

③強調效率而非有效性，即保證要做的事情儘可能好、儘可能快地完成；

④從採購到分銷的完整系統具有可見性；

⑤與顧客建立良好的關係，而不是“管理”顧客。

(4)將企業內部供應鏈與其合作者的供應鏈進行集成，形成企業間的供應鏈

這是關鍵環節。將企業內部供應鏈與外部的供應商和顧客集成起來，形成一個一體化供應網鏈。與主要供應商和顧客建立良好的合作伙伴關係，即所謂的供應鏈合作關係，是一體化供應鏈管理的關鍵之關鍵。

此階段，企業要特別注重戰略伙伴關係管理。管理的焦點要以面向供應商和顧客取代面向產品，增加與主要供應商和顧客的聯繫，增進相互之間的瞭解(對產品、工藝、組織、企業文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現相互之間信息共享等，企業通過為顧客提供與競爭者不同的產品/服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和共同計劃預測與庫存補充的應用就是企業轉向改善、建立良好的合作伙伴關係的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關係，企業可以很好地與顧客、供應商和服務提供商實現集成，共同在預測，產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對於主要顧客，企業一般建立以顧客為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而為主要顧客提供有針對性的服務。

處於這個階段的企業，生產系統必須具備更高的柔性，以提高對顧客需求的反應能力和速度。企業必須能根據不同顧客的需求，既能按訂單生產(make-to-order)，按訂單組裝、包裝，又能按備貨方式生產(make-to-stock)，這樣根據顧客的不同需求對資源進行不同的優化配置的策略稱為動態顧客約束點策略。延遲技術(postponement)可以很好地實現以上策略，它強調企業產品生產加工到一定階段後，等待收到顧客訂單以後根據顧客的不同要求完成產品的最後加工、組裝，這樣企業供應鏈的生產就具有很高的柔性。

為了達到與外部供應鏈的集成，企業必須採用適當的信息技術為企業內部的信息系統提供與外部供應鏈節點企業的接口，從而達到信息共享和信息交互，達到相互操作一致性的目的。這需要採用因特網信息技術。

本階段企業採用銷售點驅動的同步化、集成化的計劃和控制系統。它集成了顧客訂購數據和合作開發計劃、基於約束的動態供應計劃、生產計劃等功能，以保證整個供應鏈中的成員以一致的眼光來同步化進行供應鏈管理。

(5)構建供應鏈動態聯盟，營造供應鏈環境

在完成以上四個階段的集成以後，已經構成了一個網鏈化的企業結構，它的戰略核心及發展目標是佔據市場的領導地位。為了佔據市場的領導地位，隨着市場競爭的加劇，合作伙伴企業間的供應鏈必將成為一個動態的網鏈結構，以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應供應鏈需求的企業將從供應鏈聯盟中淘汰。供應鏈從而成為一個能快速重構的動態組織結構，即一體化供應鏈動態聯盟。企業通過因特網商務軟件等技術集成在一起以滿足顧客需求，一旦顧客需求消失，它也將隨之解體。當另一顧客需求出現時，這樣的一個組織結構又由新的企業動態地重新組成。在這樣的環境中求生存，企業如何成為一個能及時、快速滿足顧客需求的供應商是企業生存、發展的關鍵。

供應鏈動態聯盟是基於一定的市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基於因特網的電子商務取代傳統的商務手段，這也是供應鏈管理發展的必然趨勢。

供應鏈“鏈主”利用強有力的戰略創造和管理技術變革成功領導它們的企業。根據作者的觀察及與成功企業一起工作的經歷，總結了供應鏈優化過程中的五個關鍵要素：打好基礎；發動合作伙伴；推動商務模式創新；促成相關職能改變；打造“首演”計劃。供應鏈優化的發展是人為的過程而非自然規律，需要全面地分析，更需要有效的團隊協作。團隊工作法在實施供應鏈優化過程中的作用是非常明顯的。在打好基礎的環節，團隊工作法可以將主要供應商、顧客以及本企業的相關部門整合在一起，明確供應鏈優化的目標、需要解決的主要問題及其實施優化的關鍵路徑，同時有助於供應鏈的各節點企業、各合作者之間加強溝通和了解，在優化之前儘可能掃清觀念障礙。