團隊

有多少教科書就有多少種關於團隊的解釋，這裏把團隊定義為：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，有共同理想目標，願意共同承擔責任，共享榮辱，在團隊發展過程中，經過長期的學習、磨合、調整和創新，形成主動、高效、合作且有創意的團體，解決問題，達到共同的目標。

管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯認為：團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。

1、團隊以目標為導向。

2、團隊以協作為基礎。

3、團隊需要共同的規範和方法。

4、團隊成員在技術或技能上形成互補。 ^[1] 

根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小可將團隊分成四種類型：

1、問題解決型團隊

2、自我管理型團隊

3、多功能型團隊

4、虛擬型團隊 ^[2] 

問題解決型團隊的核心點是提高生產質量、提高生產效率、改善企業工作環境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什麼實際權利來根據建議採取行動。

團隊有幾個重要的構成要素，總結為5P。

團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。

小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草（也叫雞公葉），這種昆蟲在吃食物的時候都是成羣結隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一隻昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節一節的火車車廂。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車廂一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然後在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。

這個例子説明在團隊中失去目標後，團隊成員就不知道上何處去，最後的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室裏，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

人是構成團隊最核心的力量，2個（包含2個）以上的人就可以構成團隊。目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。

團隊的定位包含兩層意思：

團隊的定位，團隊在企業中處於什麼位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊採取什麼方式激勵下屬？個體的定位，作為成員在團隊中扮演什麼角色？是訂計劃還是具體實施或評估？

團隊當中領導人的權力大小跟團隊的發展階段相關，一般來説，團隊越成熟領導者所擁有的權力相應越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。團隊權限關係的兩個方面：

（1）整個團隊在組織中擁有什麼樣的決定權？比方説財務決定權、人事決定權、信息決定權。

（2）組織的基本特徵，比方説組織的規模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對於團隊的授權有多大，它的業務是什麼類型。

計劃的兩層面含義：

（1）目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。

（2）提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現目標。

1、評估團隊現況

2、採取對策

3、觀察結果

4、採取進一步對策

首先團隊的現況如何？這稱為“團隊成熟度”，根據不同的成熟度，要運用不同的對策，成熟度可以分為四個階段，以下説明每個階段的特徵、管理重點以及該階段的目標與對策。

1、形成期∶從混亂中理順頭緒的階段

特徵

團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關係也尚未建立起來，人與人的瞭解與信賴不足，尚在磨合之中，整個團隊還沒建立規範，或者對於規矩尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內耗很多，一致性很少，花很多力氣，產生不了效果。

目標

立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩定的風險，確保事情的進行。

此階段的領導風格要採取控制型，不能放任，目標由領導者設立（但要合理），清晰直接的告知想法與目的，不能讓成員自己想像或猜測，否則容易走樣。關係方面要強調互相支持，互相幫忙，此時期人與人之間關係尚未穩定，因此不能太過坦誠，（例如剛到公司的小夥子，領導問他，你有何意見沒有？他最好回答，我還需要多多學習，請領導多指點，如果他果真認真地指出缺點與問題，即使很實際，也許會得不到肯定與認同），此時期也要快速建立必要的規範，不需要完美，但需要能儘快讓團隊進入軌道，這時規定不能太多太繁瑣，否則不易理解，又會導致絆手絆腳。

2、凝聚期∶開始產生共識與積極參與的階段

特徵

經過一段時間的努力，團隊成員逐漸瞭解領導者的想法與組織的目標，互相之間也經由熟悉而產生默契，對於組織的規矩也漸漸瞭解，違規的事項逐漸減少。這時日常事務都能正常運作，領導者不必特別費心，也能維持一定的生產力。但是組織對領導者的依賴很重，主要的決策與問題，需要領導者的指示才能進行，領導者一般非常辛苦，如果其他事務繁忙，極有可能耽誤決策的進度。

目標

挑選核心成員，培養核心成員的能力，建立更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。

方法

此時期的領導重點是在可掌握的情況下，對於較為短期的目標與日常事務，能授權部屬直接進行，只要定期檢查，與維持必要的監督。在成員能接受的範圍內，提出善意的建議，如果有新進人員進入，必須儘快使其融入團隊之中，部分規範成員可以參與決策。但在逐漸授權的過程，要同時維持控制，不能一下子放太多，否則回收權力時會導致士氣受挫，配合培訓是此時期很重要的事情。

3、激化期∶團隊成員可以公開表達不同意見的階段

特徵

藉由領導者的努力，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設性的衝突，目標由領導者制定轉變為團隊成員的共同願景，團隊關係從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，規範由外在限制，變成內在承諾，此時期團隊成員成為一體，願意為團隊奉獻，智慧與創意源源不斷。

目標

建立願景，形成自主化團隊，調和差異，運用創造力。

方法

這時領導者必須創造參與的環境，並以身作則，容許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，許多領導者害怕混亂，又重新加以控制，會導致不良的後果，可以藉助第五項修煉中的建立共同願景與團隊學習的功夫，可以有效的渡過難關，此時期是否轉型成功，是組織長遠發展的重要關鍵。

4.收割期∶品嚐甜美果實的階段

特徵

藉由過去的努力，組織形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的一體感，組織爆發前所未有的潛能，創造出非凡的成果，並且能以合理的成本，高度滿足客户的需求。

目標

保持成長的動力，避免老化。

方法

運用系統思考，綜觀全局，並保持危機意識，持續學習，持續成長。

1.目標：

根據目標的分類：長、中、短期目標，設定自己未來的目標。

未來的目標可以為：在5年以後成為主管經理；10年以後，開一家公司等等。

目標可以為：提高自己的溝通能力；提高自己的領導能力；激勵成員的能力；培訓和發展員工的能力；建立積極、開放的團隊氣氛，建立自信等。目標的制定可以根據smart原則。

2.能力水平：

可以通過本單元第2章對各種能力的測試，得出自己能力水平。還可以通過SWOT分析法分析自己的情況。

3.行動步驟：

通過反思自己的行為，選擇合適的方法來提高自己的能力；可以通過有效的學習，通過各種學習方式實現自己的目標。參考本單元所講述的Kolb學習週期。

4.時間表：

目標的制定、完成日期或各個階段的時間安排。

5.評估：

把實際實現的目標與自己制定的目標相比較，並做出分析和評估。

找出自身的優點和缺點，吸取經驗。

6.總結和重新安排：

目標的完成預示着一個新的目標的開始，總結前一個目標制定、完成的經驗，制定新的目標。

團隊形式並不能自動地提高生產率，它也可能會讓管理者失望。幸運的是，一些研究揭示了與高效團隊有關的主要特徵：

高效的團隊對所要達到的目標有清楚的瞭解，並堅信這一目標包含着重大的意義和價值。而且，這種目標的重要性還激勵着團隊成員把個人目標昇華到羣體目標中去。在有效的團隊中，成員願意為團隊目標作出承諾，清楚地知道希望他們做什麼工作，以及他們怎樣共同工作最後完成任務。

高效的團隊是由一羣有能力的成員組成的。他們具備實現理想目標所必需的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而出色完成任務。後者尤其重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術能力的人並不一定就有處理羣體內關係的高超技巧，高效團隊的成員則往往兼而有之。

成員間相互信任是有效團隊的顯著特徵，也就是説，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。我們在日常的人際關係中都能體會到，信任這種東西是相當脆弱的，它需要花大量的時間去培養而又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導致不信任。所以，維持羣體內的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。

組織文化和管理層的行為對形成相互信任的羣體內氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環境。表10—1列出了六條建議，能夠幫助管理者建立和維持信任的行為。

高效的團隊成員對團隊表現出高度的忠誠和承諾，為了能使羣體獲得成功，他們願意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻稱為一致的承諾。

對成功團隊的研究發現，團隊成員對他們的羣體具有認同感，他們把自己屬於該羣體的身分看作是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特徵表現為對羣體目標的奉獻精神，願意為實現這一目標而調動和發揮自己的最大潛能。

毋庸置疑，這是高效團隊一個必不可少的特點。羣體成員通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特徵，它有助於管理者指導團隊成員的行動，消除誤解。就像一對已經共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團隊中的成員能迅速而準確地瞭解彼此的想法和情感。

以個體為基礎進行工作設計時，員工的角色由工作説明、工作紀律、工作程序及其他一些正式文件明確規定。但對於高效的團隊來説，其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進行調整。這就需要成員具備充分的談判技能。由於團隊中的問題和關係時常變換，成員必須能面對和應付這種情況。

有效的領導者能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分地瞭解自己的潛力。

優秀的領導者不一定非得指示或控制，高效團隊的領導者往往擔任的是教練和後盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，但並不試圖去控制它。

這不僅適用於自我管理團隊，當授權給小組成員時，它也適用於任務小組、交叉職能型的團隊。對於那些習慣於傳統方式的管理者來説，這種從上司到後盾的角色變換，即從發號施令到為團隊服務——實在是一種困難的轉變。當前很多管理者已開始發現這種新型的權力共享方式的好處，或通過領導培訓逐漸意識到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習慣於專制方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應當儘快轉換自己的老觀念，否則就將被取而代之。

支持要成為高效團隊的最後一個必需條件就是它的支持環境，從內部條件來看，團隊應擁有一個合理的基礎結構。這包括：適當的培訓，一套易於理解的用以評估員工總體績效的測量系統，以及一個起支持作用的人力資源系統。恰當的基礎結構應能支持並強化成員行為以取得高績效水平。從外部條件來看，管理層應給團隊提供完成工作所必需的各種資源。

俗話説屋漏偏逢連陰雨，身為某民營製藥企業項目研發部經理的王平被接二連三的壞消息給攪得焦頭爛額：先是某項歷時一年多的新藥研製項目遭遇技術難關，只得中途擱淺；緊接着他又獲知國內另一家知名藥廠通過引進國外先進技術，已經研製成功同類品種的新藥，並通過了醫藥審批，即將生產上市。

兩年前，王平被這家企業的老闆以高薪從內地某省一家國有大型製藥企業技術科長的位置上挖來，為了充分體現對他的信任，老闆將項目研發部的管理權、人事權甚至財務權都一股腦交給了王平，並委派了一名海歸碩士李翔協助其項目的研發。 在立項之前，王平和李翔曾經各自提出過一套方案，並且都堅持不肯讓步：李翔主張在引進國外現有的先進技術基礎上改進配方和生產工藝，這樣不僅見效快且技術風險較小，但缺點是要支付一大筆技術轉讓費用；而王平則主張自力更生，自主研發具有獨立知識產權的全套生產技術，這樣做的缺點是技術開發風險較大。

按公司規定，如果雙方都堅持堅持己見，那麼就要將這兩個方案拿到項目研發部全體會議上進行討論，最後做出集體決策。以王平多年的國企管理經驗，如果正副職在業務上產生分歧，當着下屬的面各執一詞激烈討論，必然會不利於整個部門的團結，對領導的權威也是一大挑戰。實際上，他也缺乏足夠的信心説服李翔和整個部門的同事，於是他找到企業老闆，使出全身解數甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老闆在方案提交之前將李翔調離了該部門，從而避免了一場“激烈衝突”。

這是一個很奇怪的現象，團隊的管理者往往會對於衝突諱莫如深，他們會採取種種措施來避免團隊中的衝突，而無論這種衝突是良性還是惡性的。管理者們的擔憂不外乎三個方面：一些管理者把衝突視為對領導權威的挑戰，因為擔心失去對團隊的控制，對於拍板和討論他們往往會果斷地選擇前者；另外，過於激烈的衝突往往會引發團隊內部的分裂，帶來不和諧音符；還有，在衝突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利於團隊整體工作效率的保持和提升。

要成為一個高效、統一的團隊，領導就必須學會在缺乏足夠的信息和統一意見的情況下及時做出決定，果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。對於團隊領導而言，最難做到的莫過於避免被團隊內部虛偽的和諧氣氛所誤導，並採取種種措施，努力引導和鼓勵適當的、有建設性的良性衝突。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會要爆發的！

1+1一定大於等於2？

2004年6月，擁有NBA歷史上最豪華陣容的湖人隊在總決賽中的對手是14年來第一次闖入總決賽的東部球隊活塞。賽前，很少有人會相信活塞隊能夠堅持到第七場。從球隊的人員結構來看，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，湖人隊是一個由巨星組成的“超級團隊”，每一個位置上成員幾乎都是全聯盟最優秀的，再加上由傳奇教練菲爾·傑克遜對其的整合，在許多人眼中，這是20年來NBA歷史上最強大的一支球隊，要在總決賽中將其戰勝只存在理論上的可能性，更何況對手是一支缺乏大牌明星的平民球隊。

然而，最終的結果卻出乎所有人的意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以1：4敗下陣來。湖人的失敗有其理由：OK組合相互爭風吃醋，都覺得自己才是球隊的領袖，在比賽中單打獨鬥，全然沒有配合；而馬龍和佩頓只是衝着總冠軍戒指而來的，根本就無法融入整個團隊，也無法完全發揮其作用，缺乏凝聚力的團隊如同一盤散沙，其戰鬥力自然也就會大打折扣。

明星員工的內耗和衝突往往會使整個團隊變得平庸，在這種情況下，1+1不僅不會大於或等於2，甚至還會小於2。在工作團隊的組建過程中，管理層往往竭力在每一個工作崗位上都安排最優秀的員工，期望能夠通過團隊的整合使其實現個人能力簡單疊加所無法達到的成就。然而，在實際的操作過程中，眾多的精英分子共處一個團隊之中反而會產生太多的衝突和內耗，最終的效果還不如個人的單打獨鬥。

在通常情況下，團隊工作的績效往往大於個人的績效，但也不是那麼絕對，這取決於團隊工作的性質：如果團隊的任務是要搬運一件重物，單憑其中一個成員的力量絕對搬不動，必須要兩個以上的成員才能夠搬動，這時團隊的績效要大於個人績效，1+1的結果會大於或等於2；但如果換成是體操比賽中的團體項目，最後的成績往往會因為某位成員的失誤而名落孫山，這時，團隊的績效還不如其中優秀成員的個人成績，1+1的結果反而會小於2。

對於多數管理專家而言，《西遊記》中的唐僧師徒組合不能算是一個合格的團隊：其團隊成員要麼個性鮮明，優點或缺點過於突出，實在難以管理；要麼缺乏主見，默默無聞，實在過於平庸。但就是這麼一羣對團隊精神一竅不通的“烏合之眾”，“個性”突出的典型人物組合在一起，克服了常人難以想象的種種困難，最終卻完成任務取回了真經！真是讓人大跌眼鏡！

其實，換個角度來看，“個性”也許並不是那麼可怕：

作為團隊領導人和協調者的唐僧，雖然處事缺乏果斷和精明，但對於團隊目標抱有堅定信念，以博愛和仁慈之心在取經途中不斷地教誨和感化着眾位徒弟。

隊中明星員工孫悟空是一個不穩定因素：雖然能力高超，交際廣闊，嫉惡如仇，但桀驁不遜，喜歡單打獨鬥。最重要的一點是他對團隊成員有着難以割捨的深厚感情，同時有一顆不屈不撓的心，為達成取經的目標願意付出任何代價。

也許很少有人會意識到，豬八戒對於團隊內部承上啓下起着多麼重要的作用，他的個性隨和健談，是唐僧和孫悟空這對固執師徒之間最好的“潤滑劑”和溝通橋樑，雖然好吃懶做的性格經常使他成為捱罵的對象，但他從不會因此心懷怨恨。

至於沙僧，每個團隊都不能缺少這類員工，髒活累活全包，並且任勞任怨，還從不爭功，是領導的忠實追隨者，起着保持團隊穩定的基石作用。

每個團隊成員都會有個性，這是無法也無需改變的，而團隊的藝術就在於如何發掘組織成員的優缺點，根據其個性和特長合理安排工作崗位，使其達到互補的效果。

GE公司前執行總裁傑克·韋爾奇曾經提出過一個“運動團隊”的概念，其中很重要的一點就是團隊的每一個成員都幹着與別的成員不同的事情，團隊要區別對待每一個成員，通過精心設計和相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發展併發揮出來。高效的團隊是由一羣有能力的成員所組成的，他們具備實現理想目標所必須的技術和能力，而且有相互之間能夠良好合作的個性品質，從而出色地完成任務。

但遺憾的是，多數團隊的管理者並不樂於鼓勵其成員彰顯個性；相反的，他們會要求屬下削弱自我意識，儘量與團隊達成一致，在個體適應團隊的過程中所喪失的不僅僅是個體的獨立性，同時也失去了創造力，許多天才和有創意的想法就這樣被抹煞，而這恰恰是企業是否能夠獲得成功的關鍵所在！

如果仔細研究那些成功的創業團隊，我們會發現這些團隊的個體無一例外都具有非常鮮明的人格個性，他們各自發揮自己的才華，相互結合，從而有力地推動着創業進程。

1.成功永遠屬於極少數的一部分人，不是努力了或挫折遇到多了，就一定會成功。社會上有太多的窮人也很努力，卻機不逢時。有太多的企業投入也很大，對客户和員工也很仁慈，可企業生存也每天如履薄冰。

2.企業為什麼發展盲目，又為什麼總是困難重重，是因為我們的企業從來就沒有過“伯樂”。當事者迷，旁觀者清，任何一個冠軍都是有專業教練的，企業要想做大，也一樣要有個具備高度的總裁，同時也要藉助外界顧問公司的智慧，因為他們就是你企業的教練。

每一個員工到我們企業，作為領導人都有義務讓每一位員工成長，員工的能力和收入停止不前，那就是企業領導人的“犯罪’.在培養人的前提我更看重選拔人才，只有選對人了，再用心培育才會創造出更理想的效益。我始終相信馬就是馬，牛就是牛，牛不管怎樣訓練始終是跑不過馬的，如果有可能，那就是馬風濕病犯啦。我看到很多大企業之所以做的大，是因為有一羣所向披靡的員工，有一個訓練有素的團隊，這些員工可能底薪要比市值高些，可他們創造的效益更大，他們是最貴的，也是免費的。反之很多企業做不大，就是喜歡招些沒經驗，資質又不高的新手，招回公司整天培訓，可還是難出效益，偶有些悟性高的，當能派上“戰場”時就跳槽啦，培訓出來後也都是在為別人做嫁衣。作為企業一定要講效益，一開始選對人，再培訓比你從零培訓要省時、省錢、省力。

三、合理的團隊組建

企業應如何組建團隊。

1.首先一定要找到有能力又生不逢時的下山虎型的人，這類人最會珍惜機會，不要看人家當時落魄就以為人家沒能力，這類人都有強項的。

2.團隊成員也需要互補，能力的互補和性格的互補。如果團隊成員都是一種性格，那犯起錯誤來就會不敢設想，因為沒人提醒和阻止。如果團隊成員都很強勢那就會形成三國爭霸，誰都不服誰，最後也只能不歡而散。企業中用人原則，用人所長無不能用之人，用人所短，無可用之人。唐僧的團隊，孫悟空最有能力所以打前鋒，豬八戒臉皮厚，好色所以牽馬，沙僧老實本分所以挑行李，他們這幾個角色任意互換下都不行。換豬八戒探路就算不半路睡覺，那看到任何女妖怪肯定都認為是良民。讓孫悟空去挑行李，那袈裟和通關文疊肯定也準弄丟。所以企業中沒有完美的個人，只有完美的團隊。

很多企業為什麼做不大，是因為團隊沒有統一的價值觀，價值觀不統一就不能充分發揮員工的潛能，員工們上班也都是各懷鬼胎，合作起來也是貌合神離，有勁不使或不往一處使。統一了員工的價值觀就是疏通了企業的生命線。

人不是因為辛苦而停止，而是以為盲目而放棄。人在看不到前方時是最恐懼的。所以各位企業家要自問，我們清楚的知道自己的戰略和目標嗎？我們的員工清楚我們的戰略和目標嗎？我們企業的戰略目標是否清晰明瞭，很多的企業就是想法太多，口號漫天，朝令夕改，執行復雜，最後都幾乎忘了出發的目的。

企業的信念是否堅持，是否堅信，當團隊成員盲目時，領導人一定不能盲目。馬雲先生説過，今天很殘酷，明天很殘酷，後天很美好，可大多數人是死在了明天晚上。而我要説的是隻要方向正確就不怕路途艱難。

在工作中我們可以不優秀，但一定要和優秀者合作，一定要爭取靠近優秀者，當他成功啦，我們至少也會有提升。也就是企業要找到千里馬，坐在馬上才能馬到成功，員工要找到好的老闆，水漲船高。

各位在看到後面一定還記得，唐僧取到真經後又落水的環節，為什麼會落水，是因為還差一難，我們人生中不也是如此嗎？每一次困難都是財富，每一次困難就為成功增進了一次，困難是成功的基石，有很多企業家説過，當困難積累到一定量時，你還能堅持，成功是必然。所以我們要笑對困難，用樂觀積極的態度面對所發生的事。

做任何事情都是：難在不動，慢在猶豫，停在情緒，斷在溝通，苦在學習，累在能力，輸在經驗，敗在放棄，成在堅持。

看到這裏，大家都知道團隊的重要性了吧，在企業中，團隊就是一個整體，所以對於企業，打造一個優秀的團隊也是一個必修課程。