團隊觀念

一個優秀的管理者，不能以超然的領導者自居，相反，他應是一個高度關注執行過程、切實指導執行方法的“指導者”。

一味抱怨下屬執行力太差，只能説明你對執行的指導力太差。

當我見到他時，他正在電話裏衝着下屬發火，放下電話，他作無奈狀，順口説了句時下很流行的話：“執行力太差！”

他是一家酒業公司的全國銷售經理，春節促銷戰迫在眉睫，而他的下屬們，呈報上來的數字“寒磣”得讓他大為光火。他認為他的下屬們患了“集體缺鈣症”，儘管兩個月前，他給每一位區域銷售主管發了一本指望用來洗腦的暢銷書《執行》……

我問了他幾個問題：你要求下屬執行那些目標，他們真的清楚，並且堅信嗎？還是迷迷糊糊、半信半疑就上了“戰場”？在執行前，你是否結合他們所在的市場，和他們一起討論過具體執行的方法與策略；在執行中，你自己又是如何進行動態的監管，並提供及時的指導的？

他沒有回答。

(轉載)

一個優秀的營銷管理者，一定不能以超然的領導者自居，相反，他應是一個高度關注執行過程、切實指導執行方法的“指導者”。一味抱怨下屬執行力太差，只能説明你對執行的指導力太差。並且，從因果關係上來説，指導力決定執行力，指導力比執行力更重要！

在很多管理書籍裏，“執行力”已經抽象為企業文化的一部分，在實際管理中，也成為上司激勵下屬時最常用的名詞之一，但我們不要忘了，執行力的高低從來不只是源自員工信念的強弱，相反，面對不同信念的人，營銷管理者應該施加不同方向、不同程度的“指導”，指導下屬去尋找執行的規律、深化執行的方法、接近執行的目標。“執行力”離不開“指導力”的支撐。由於信息的不對稱，上司總是比下屬掌握更多的內外部資訊，這些資訊，包括來自更宏觀的市場、來自企業高層、來自公司內其它支持部門；由於職位的影響力，上司也比下屬更能發現和解決實際執行中較大的隱性障礙，有些困難在下屬看來，甚至是不可逾越的；由於事實上的上下級關係，上司和下屬之間在公司內部已經形成事實上的“傳、幫、帶”關係，而這種關係，是其它部門的人，包括間接上司，都不願意或者很難介入的，所以作為上司，指導力又成了一種指導職責，換句話説：你不指導，誰來指導？！

當管理者要真正實現自己的“計劃、組織、領導和控制”職能時，“指導”已經成為最有效的方法之一，而不僅是訓導，不僅是命令，不僅是簡單的授權，更不僅是無目的的“俯視”。從這點上説，管理者指導意識的有無、指導能力的高低，將決定着最終的管理績效，説白了，“指導力”已經成為管理者自己的“執行力”！

像前面那位銷售經理一樣，我們周圍有許多因為下屬執行力缺乏而深受困擾的上司，坐在辦公室裏把來自下面的報告撕成兩半之後，我們是否想過：團隊的執行力，其實很大程度上源於管理者自己的執行力。當我們總是抱怨這個桶上的一塊有毛病的板時，又是否會想到：也許要換的不僅僅是這一塊板，還有造成這塊板毛病的另一塊板，也許，就是你自己這塊板。

公司官僚體系的壯大，已經使很多管理類職位形成績效考核的真空，對待那些喜歡一味向下屬叫囂“執行力太差”的人，我們可以學學傑克·韋爾奇的辦法。

這位傑出而強悍的CEO説：“我們不能容忍自命不凡的傢伙。如果你看到有幾個自命不凡的傢伙坐在辦公室裏面‘表現’出經理的樣子，請把他們趕出去！”

是的，所有層級的執行者都需要有“指導力”的上司，高超的貫穿於執行全過程的指導力，是你的團隊獲得持續業績的保證，它比來自個體的執行力更有效，更重要。也只有這樣的組合，才能匯聚不同方向的力量，最終形成一個擁有“團隊執行力”的組織。