吉德林法則

美國通用汽車公司管理顧問查爾斯·吉德林提出：把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。只有先認清問題，才能很好地解決問題。這種觀點在管理學上被稱為吉德林法則。

所有的壞事情，只有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。

誰都會遇到難題，人如此，企業也是如此。在瞬息萬變的環境下，怎樣才能最有效地解決難題，並沒有一個固定的規律。但是，成功並不是沒有程序可循的。遇到難題，不管你要怎樣解決它，成功的前提是看清難題的關鍵在哪裏。找到了問題的關鍵，也就找到了解決問題的方法，剩下的就是如何來具體實行了。

英國的麥克斯亞郡曾有一個婦女向法院控告，説她丈夫迷戀足球已經到了無以復加、不能容忍的地步，嚴重影響了他們的夫妻關係。她要求生產足球的廠商--宇宙足球廠賠償她精神損失費10萬英鎊。在我們看來，這一指控毫無道理。但在結果宣判之前，種種跡象表明，這位婦女的要求得到了大多數陪審團成員的支持。想到馬上就要支付鉅額的賠償費，宇宙足球廠的老闆很是憂慮。

這時，宇宙足球廠的公關顧問認為，對公司來説，問題的關鍵就是這位婦女的控告讓公司損失了大筆的錢，要是能通過這次控告重新賺回損失的錢，問題不就迎刃而解了嗎？於是，他向公司建議：與其在法庭上與陪審團進行無謂的陳述，還不如利用這一離譜的案例，為公司大造聲勢，向人們證明宇宙廠生產的足球魅力之大。於是，他們與各媒體進行了溝通，讓他們對這場官司進行大肆渲染。果然，這場官司經傳媒的不斷轟炸後，宇宙足球廠名聲大振，產品銷量一下子就翻了四倍。與損失10萬英鎊比起來，宇宙足球廠算是因小禍而得了大福。

20世紀80年代初期，美國大陸航空公司從德克薩斯州到紐約市的機票價格一度降到了49美元。此後的10年，公司的業績連連下滑，年年虧損。到1995年時，公司有18%的飛行都是負債經營的。大陸航空想了很多挽回的辦法，但都失敗了。為扭轉這種不利局面，公司新任總裁戈登果斷地停飛了這些負債飛行的航線。為找到解決的辦法，他仔細分析了問題的癥結在哪裏。

戈登想到，出售最低價格的機票這一下策並不能使大陸航空的現狀發生轉變，更無法使大陸航空成為出類拔萃的航空公司。事實上，這樣做的結果是適得其反，人們根本不想買大陸航空提供的產品。因為大陸航空雖然想以增加座位的方式和每天無數次地奔波往返於城市之間的方法，來保持機票的低價格出售。但事實證明，這些城市其實並沒有這麼大的需要。如此，大陸航空就只可能虧損。

瞭解到這些，戈登迅速把飛行航線改為人們想去的地方。過去大陸航空通常每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡羅來納、格林費爾和南卡羅來納之間。這些城市並不需要往返數次的班機，然而大陸航空卻頻繁地飛向那裏。戈登於是立刻砍掉了幾次班機，為公司節省了大筆不必要的成本。

戈登還看到，在格林斯伯勒至格林費爾之間的航線中，大陸航空雖然佔有90%的市場份額，但卻仍然虧損。經過調查，戈登發現大陸航空公司從羅利飛往堪薩斯城或奧蘭多或辛辛那提的航班極不合理，乘客想要去別的重要城市很不方便。但是，要是開拓了飛往紐瓦克的市場的話，大陸航空公司所佔的市場份額就足以支持公司開通飛往克利夫蘭和休斯頓的航線，而這條航線對乘客來説最方便，當然就會受歡迎。想清楚了這些，戈登立即行動，減少了一些並不合理的航線，開拓了一些有連鎖效應的新航線。後來的事實證明，這樣大陸航空的班次雖然減少了，但賺的錢卻大大增加，而且即使將價格適當調高，也並不影響公司的盈利。通過戈登一系列的提出問題、分析問題、解決問題的過程，大陸航空很快扭虧為盈，成為了一家頗有競爭力的航空公司。

美國的波音公司和歐洲的空中客車公司曾為爭奪日本“全日空”的一筆大生意而打得不可開交，雙方都想盡各種辦法，力求爭取到這筆生意。由於兩家公司的飛機在技術指標上不相上下，報價也差不多，“全日空”一時拿不定主意。

可就在這關鍵時刻，短短兩個月內，世界上就發生了3起波音客機的空難事件。一時間，來自四面八方的各種指責都向波音公司彙集而來。這使得波音公司蒙受了奇恥大辱，產品質量的可靠性也受到了人們的普遍懷疑。這對正與空中客車爭奪的那筆買賣來説，無疑是一個喪鐘般的訊號。許多人都認為，這次波音公司肯定是輸定了。但波音公司的董事長威爾遜卻並沒有為這一系列的事件所擊倒。他馬上向公司全體員工發出了動員令，號召公司全體上下一齊行動起來，採取緊急的應變措施，力闖難關。

他先是擴大了自己的優惠條件，答應為全日空航空公司提供財務和配件供應方面的便利，同時低價提供飛機的保養和機組人員培訓；接着，又針對空中客車飛機的問題採取對策，在原先準備與日本人合作製造A-3型飛機的基礎上，提出了願和他們合作製造較A-3型飛機更先進的767型機的新建議。空難前，波音原定與日本三菱、川崎和富士三家著名公司合作製造767客機的機身。空難後，波音不但加大了給對方的優惠，而且還主動提供了價值5億美元的訂單。通過打外圍戰，波音公司博取到了日本企業界的普遍好感。在這一系列努力的基礎上，波音公司終於戰勝了對手，與“全日空”簽訂了高達10億美元的成交合同。這樣，波音公司不光渡過了難關，還為自己開拓了日本這個市場，打了一場反敗為勝的漂亮仗。

英國航空公司也曾遇到過一次危機。有一次，一架由倫敦經紐約、華盛頓的英航班因為機械故障，在紐約被迫降落後禁飛。乘客對此極為不滿，對英國航空公司怨聲載道。該公司立即調度班機，將63名旅客送到了目的地。當旅客下機時，英航職員向他們呈遞了一份言辭懇切的致歉信，併為他們辦理退款手續。儘管英航因此損失了一大筆錢，但起了力挽狂瀾的功效，大大弱化了乘客的不滿情緒。英航的這一舉措被人們廣為流傳，這不僅未損害，反而大大提高了英航的聲譽。此後，英航的乘客一直源源不斷。

通過自己的高明手段，英航在危機面前得以化被動為主動。這得益於英航面對危機的一種快速反應能力。無獨有偶，正是靠這種快速反應能力，美國的約翰遜藥品公司平安地渡過了一場中毒危機。

1991年9月，約翰遜藥品公司遭到了不少媒體的負面報道。原來不久前，有顧客使用了該公司出產的一種藥品而發生了中毒。約翰遜藥品公司聞訊後，迅速成立了專案組解決問題，採取了周密的應變策略，全力推行危機管理，制定了“終止死亡，找出原因，解決問題、通告公眾”的重要決策。在獲悉第一個死亡消息一小時內，公司人員立即對這批藥品進行了化驗，結果表明為正常的陰性，但他們還是花費大量經費通知45萬個包括醫院、醫生、批發商在內的用户，請他們停止出售並立即收回，同時撤銷所有的電視廣告，把事實真相以及公司所採取的對策迅速向公眾告知。通過這一系列的補救措施，約翰遜藥品公司終於消除了公眾的誤解，幾個月後就恢復了生機。但是，面對同樣的問題，台灣海霸王食品公司由於反應遲鈍，導致了該公司的信譽一落千丈，營業額也狂降到了原來的10%。

要想解決問題，必須清楚問題出在哪裏。看到了問題的癥結所在，也就找到了解決問題的辦法了。所以，遇到問題後首要的就是要分析問題，只有這樣，在解決起問題來才會得心應手，事半功倍。

在現實生活中，動盪的國際政治、經濟環境常常使企業的周遭危機四伏，一不留神就會走上下行的坡道。面對挫敗，你是自暴自棄，讓它成為不可逆轉的事實，還是讓它變成促使你重新奮發的動力？其實，命運一直藏匿在我們的思想裏。打擊究竟會對你產生怎樣的影響，最終決定權是在你手中。只要能夠從壞中看好，採取有效的措施扭轉這個趨勢，耐心地找準一個方向，就一定會別有洞天。這樣不僅能解一時之圍，更能找出公司的病症並徹底消除隱患，使公司增強持久贏利的能力。

出現危機並不可怕，可怕的是被危機衝昏了頭腦而自暴自棄。對企業來説，危機也不一定就是壞事，它有時反而會成為企業發展的契機。企業只要能樹立憂患意識，並在危機來臨時快速作出反應，就一定能扭轉危局，反敗為勝。要記住：所有的壞事情，只有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。