參與性預算

以現代組織行為理論為指導，企業提倡和實行分權式的民主參與管理，這是參與性預算的實踐基礎。其主要特點表現在以下幾方面：

（l）所有層次的管理人員和關鍵崗位的僱員都要參與預算的編制。預算編制採用自下而上（Bottom—up）和自上而下相結合的方法，整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最後，預算委員會審查各分部預算草案，進行綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門徵求意見。經過自下而上、自上而下的多次反覆，形成最終預算。經總經理或董事會審批後，成為正式預算，逐級下達各部門執行。

（2）基層和中層管理者負責預算執行的檢查分析，將信息上報給高層管理者，同時傳遞給相關部門和員工。根據例外管理原則，呈報上層管理者的只是實際脱離預算的較大差異，實際與預算的微小偏差認為是不可避免的。下級管理者對預算偏差要作出解釋並自行糾正。對於難以糾正的較大偏差或有規律的偏差，企業應重新審查預算的可行性，並考慮對預算做必要的調整。預算調整的權力在於高層管理者。

（3）分預算執行情況的評價和考核，主要依靠預算執行者自行完成。業績評價的尺度是預算標準，物質獎勵仍然是一個主要激勵手段。

與強加性預算不同，參與性預算承認預算與人的行為有關，認為預算過程的每一步，都包含了人的行為的影響，同時，也在影響着人的行為。所以，預算不僅僅是個技術問題，也是個行為和道德規範問題。

第一，提高了預算指標的可靠性。按照V.H.Vroom的“期望理論”，人的行為是對目標的追求；而行為的激發力量，則取決於目標價值的高低和期望概率的大小。預算的成功與否依賴於預算的準確性。以高層管理者為主體制定的預算指標難免主觀性太強和脱離實際。上下級對預算指標的標準有不同的看法，一項上級認為富有挑戰性的指標，而在下級看來可能不切實際，難於達到，因此失去信心，放棄努力；預算指標太低，輕易地能實現，又起不到激勵作用。

參與性預算充分考慮到預算執行者的意見。由於預算執行者直接參與企業活動，更瞭解本部門的現實、需要、發展的潛力以及未來的變化，以他們的估計制定的預算指標更接近實際和可資信賴，對實際工作的指導意義更大。

第二，改變了預算執行者對預算的認識。對於預算執行者來説，親自參與制訂本部門預算可以得到精神上的滿足，增強其作為企業一員的責任感，有助於在企業內部培養公開、民主和信任的氣氛，增強企業的親和力。另一方面，預算執行者能深刻理解和自覺接受他們親自制定的預算標準，從而把預算的執行，看作是自己義不容辭的責任，而不會視之為上級強加的任務。由於預算指標以預算執行者提供的信息為基礎，其客觀性、可控制性和可實現性已為執行者所認可，如果人們不能實現預算，也會先從自身找原因。

第三，促進了企業預算目標與個人目標的融合。參與本身是一個聯合決策過程，聯合決策可使企業目標整體化。預算執行者在參與預算編制過程中，會融人個人的目標和預期，使個人目標和預算目標從而和企業目標達到一致。根據現代組織行為理論，個人在組織中的目標是由四個方面的因素相互作用形成的：個人的需要、個人的雄心、組織目標和其他因素（如業績報告制度和獎懲制度），四個因素相互作用，其作用的程度決定了企業目標整體化的程度。預算執行者參與預算編制的過程，就是將企業目標融合於個人目標的過程。目標整體化會產生內在的激勵作用，將大大提高員工的工作效率。

第四，參與性預算會促進部門間的協調與溝通，幫助各部門為企業的共同目標而協力合作，增強其行動和決策與企業目標的和諧性，促進企業資源的合理配置和有效利用。

一項成功的預算必須得到各級管理人員的理解和支持，特別是高層管理人員的支持。參與性預算的實質是集體決策、集體監督，在做出最終決策前，上下級要進行充分的協商，上級的建議只是討論的基礎，不是最終決策。在預算過程中特別注重各級管理人員的態度與協調。但上級對待預算的行為和態度會直接影響到下級參與預算編制和執行預算的嚴肅性。

參與性預算可以發揮全體員工自我控制、自我管理的能力，但由於參與的人數多，預算編制的程序複雜，時間長，會提高預算成本。預算執行者為了完成預算目標，得到好的業績評價，可能會誇大或縮減預算數，這就產生了預算鬆弛的問題。