去激勵

去激勵因素既然是與激勵因素相對而言的，兩間之間就可以相互轉化。即當某一因素具備了滿足個人需要的條件時，它就是激勵因素；當它不具備滿足個人需要的條件，或在實施過程中出現了偏差，那麼，它就可能成為去激勵因素。例如，發獎金是調動企業員工積極性的激勵因素。但是，如果實行平均獎金制，幹多幹少一個樣，那麼，它就會打擊貢獻大的員工的積極性；而有的員工看到“幹多幹少一個樣”這樣的現實因素，他就會將自己的努力水平調整在大家工作的“平均”努力水平上。再如，評選先進工作者能夠調動員上的積極性，但是，如果評選過程不公正，就會打擊一部分人的積極性。

去激勵因素對員工努力水平的抑制作用表現在：由於去激勵因素的存在．誰也不願意多貢獻一份力量。去激勵因素對員工努力水平的削減作用表現在：員工在首次體驗到去激勵因素作用以後，下一次的努力水平就有可能比這一次低。當然，一般情況下，員工在去激勵因素作用下的努力水平會保持在一定的水平之下，否則將會受到反面激勵因素的作用。

三因素理論又名激勵——去激勵因素連續帶模式。

去激勵在連續帶模式中處於最右端，雙因素理論中的保健因素只是在連續帶模式的過渡地帶，從心理學的角度看，激勵是持續激發動機的心理過程。但是從企業管理學的意義上來説，激勵應該引起人們的滿意感，提高人的積極性，然而去激勵正好相反。

赫茲伯格認為，去激勵因素是一種負激勵因素，起到消極的破壞作用。如下表所示

企業中確實存在着這三種因素，互相聯繫，互相影響。在我國，激勵與去激勵因素緊密聯繫，某向激勵因素無實現條件時，它就會立刻轉化為去激勵因素。例如，職稱評定是調動職工積極性的激勵因素，但如果不能按時評審或者不公平評審，這一激勵因素會立刻轉化為挫傷羣眾積極性的去激勵因素。 ^[2]