協作信任

協作信任，就是在協作中，相信對方的誠信並敢於託付。在這裏，誠信主要是指，除了在不可抗的情形下，協作者不會採取機會主義的行動。

前兩年，新浪微博上出現一條悲情帖子：西部某地西瓜嚴重滯銷，爛在地裏無人收購。瓜農面臨破產，向全國善心人求援手。人們深表同情之餘，不免有了疑問：為何會這樣嚴重？一番究根問底後才知道，去年的同一時間，當地西瓜質量很好，且其他西瓜產地遭災，西瓜採購商紛紛跑去採購。天時地利人和之下，當地瓜農決定大賺一筆，不但推翻了原來的購銷合同，還把價格推得高高的，更重要的是還糾結土匪路霸，採購商不買就不讓離開。這一年，他們大賺了一把。第二年，任他們如何賭咒發誓悲情無限，也再無人去那裏買西瓜了。

一般所謂的“機會主義”，是指個人可能違反一切合約，謀取自己的最大利益。至少部分協作者存在機會主義行為傾向，比方説背信棄義、合同欺詐、逃避責任、規避法律、鑽空子的意願和行為。西瓜事件中，西部瓜農的行為就是典型的機會主義。第二年西瓜的嚴重滯銷，正是他們協作信任缺失導致的結果。

在本書中，“機會主義”還有更廣闊的含義。我們知道，不僅有一般意義上的機會主義——合約性質上的機會主義，還有許多其他形式的機會主義。比方説，承諾性質上的機會主義，有些上司總是言而無信亂開空頭支票；做人性質上的機會主義，許多人常常上司在時一種表現、不在時又一種表現；工作態度上的機會主義，諸如員工出工不出力、出力不動腦、無主人公責任感等行為；合作觀念上的機會主義，許多廠家覺得自己和經銷商只是合同供貨關係，因此，他們對經銷商的喜怒哀樂毫不關心，他們的戰略和執行完全不顧協作夥伴的死活。等等。或者可以這麼説，一切沒有目標的協作都是機會主義。更進一步，一切沒有方向的管理都是機會主義，一切沒有遠景的領導都是機會主義。是的，管理和領導也並非是什麼三頭六臂的存在，它們不過是諸多協作方式中的一兩種罷了。

本書（《卓有成效：管理者的職業習慣》）中的“協作信任”，其核心是真正的誠信——克服了機會主義的誠信。

協作信任當然有價值，而且是極具價值。單是在企業層面，協作信任就可以使企業獲得無形的商譽，而這種商譽可以隨時轉化為具體的經濟價值。比如，貸款時企業的信譽與領導者的信譽直接影響貸款的成功率與信貸額度；與客户建立高度的信任會使合作更加順暢，獲得更長的賬期，或先貨後款等機會；消費者信任的企業品牌或產品品牌不僅可以提高銷售量，更可以賺取以信任為擔保的溢價。

可口可樂前總裁道格拉斯·達夫特説過一句話：「如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌存在，一夜之間會讓所有廠房在廢墟里拔地而起。」這句話一直被營銷界奉為聖經，經典中的經典。要指出，這句話的實質內容其實不是品牌，而是信任。如果達夫特的話在將來被證明是正確的，那麼，幫助可口可樂渡過難關的就是各方對它的協作信任。

首先，它們混淆了“信任”和“協作信任”二者的概念，這是根本性的錯誤。協作信任，不是一般意義的信任，或者説誠信。協作信任是在協作中相信對方的誠信並敢於託付，是在協作中產生的一種的信任。協作信任和人際信任的區別主要有以下幾點。

（1）協作信任是與協作目標密切相關的信任，人際信任則是與具體目標無關的信任。舉個例子，羅永浩想做錘子手機，四處尋找風險投資。不錯，羅有許多風險投資界的朋友，甚至有些風險投資人是他的粉絲。但這些人並沒有由於人際信任而投資羅永浩的手機項目。為什麼？在“錘子手機”這一協作目標上，大家並沒有達成共識，也就是説，大家沒有協作信任。

（2）協作信任強調利益關聯，人際信任則通常沒有利益考慮。雙方有共同的利益需要，才可能有協作發生，才可能有協作信任。比方説，賣生鮮肉食的商户和喜歡自家做紅燒排骨的人，他們就有明確的利益關係，雙方才可能有協作信任的存在。而賣肉食的商户和素食主義者之間，就沒有這層信任關係。與人際信任相比，協作信任有明確的利益訴求。

（3）協作信任重視的是讓對方信任己方，重在影響對方服從自己設定；人際信任看重的是讓己方令他人信任，重在讓自己行為服從他人設定。前面提到的“道德法”和“行為風格法”，都是明顯的人際信任導向。其實，協作信任是相互的。你付出了信任，自然可以要求對方的信任。如果為了得到對方的信任，自己還需要付出道德觀念或者行為性格改變的代價，那就有些失當了。

協作信任的生產，主要是受三個因素影響：

（1）可長期協作的共同利益點。

協作雙方的共同利益點愈契合，協作信任就越高。一個戲曲家和一個畫家，完全可能雙方是幾十年的老朋友卻從來沒有發生過協作，更談不上協作信任了。而一個畫家和一個糊裱匠，卻可能相識不久就開始協作。

這中間的信任不光是共同的利益點帶來的，長期合作的可能性起着更重要的作用。由於短期協作中對方採用機會主義行為的可能性很高，協作者往往會下意識地迴避短期協作。而且，即便發生了短期協作，協作者也不會產生或提高對另一方的協作信任。

「可長期協作的共同利益點」，是協作信任產生的基礎，用分工協作理論來解釋就是——協作雙方有分工差異，還有基於利益的共同目標，因此有協作的可能，。

（2）協作輸贏。

關於資本，有一句名言：「像自然懼怕真空一樣，資本懼怕沒有利潤或利潤過於微小的情況。一有適當的利潤，資本就會非常膽壯起來。只要有10%的利潤，它就會到處被人使用；有20%，就會活潑起來；有50%，就會引起積極的冒險；有100%，就會使人不顧一切法律；有300%，就會使人不怕犯罪，甚至不怕絞首的危險。」

本書以為，這段話用在描述“資本”上是不恰當的，一個更適合的地方是“協作信任”。如果能提供足夠的利潤，魔鬼也可以讓一個人產生協作信任，興高采烈地和他進行一次又一次的協作。事實上，協作的輸贏，即利潤多少，對協作信任的產生起着關鍵作用。在這裏，“利潤”是一個統稱，除了一般意義上的利潤，職位、權利、薪水、榮譽、獎金等等，都是“利潤”的具體表現。

需要指出的是，“贏”是協作信任的主要來源。所謂“贏”，就是在協作中，協作者獲得了超出業界平均水準或自己預期水準以上利潤。史玉柱在窮途末路時，依然有人不離不棄；周鴻禕從雅虎狼狽離開時，也有人放棄高薪高位跟隨。許多人説這是人際信任，或是人格魅力，當然也有其道理。但是，根本性的原因是——他能讓我贏。

（3）協作頻率。

生產協作信任，利潤多少很重要，但最重要的還不是它，而是協作頻率。舉個例子，一家企業有兩個協作夥伴。每次協作，夥伴A可以讓企業獲得20%利潤，而夥伴B只有10%。按説該企業和夥伴A之間有更多的協作信任產出，這不難理解。可是，夥伴A和該企業每年只有一次協作，而夥伴B和該企業每年有十次協作。最後，協作信任孰高孰低，一目瞭然。

由於共同利益的存在，隨着協作的不斷進行，協作雙方都在各自目標方向有了長足的進步。每一次成功的協作，都是自身前進路上的一個里程碑，也是一次對協作對手的信任評價。這樣，隨着成功次數的增多，信任度就會不斷增強，雙方就會有進一步加強和深化合作的意願，進而促成下一次協作。如此反覆，信任和協作相互推動，一江春水向東流。

下面，關於協作信任的生產，讓我們來看一個真實案例。

【真煙假賣案】

中原某地，婦女李某擺了一個煙攤謀生。經朋友介紹，認識了一位張先生。多次交往後，張某説有便宜捲煙貨源供應，雙方一拍即合。李某確實以很便宜的價位從張某那裏拿到貨源。前後不到一年，李某和張某協作了四五次，李某獲利不菲。

一天，張某説這次有一大批貨，希望李能夠吃下，而且全部吃下更便宜。李某一狠心，將畢生積蓄和親友那裏能借的錢都蒐羅起來，共六十餘萬元，交於張。隨後，張某人間蒸發，李某遍尋不着。

案例中，有幾點值得我們認真品味。首先，在和張某的協作中，李某相信張某的誠信並敢於託付。無疑，李的信任就是協作信任。其次，李某付出了偌大的信任。將全部身家和親友情誼都拿出來託付於人，這等信任，足以和“匠石對夥伴”的信任、“莊子對惠子”的信任相媲美；最後，令人深思的是，非親非故，這個張某到底是憑什麼，竟讓李某付出如此山高海深的信任？

在創造信任上，張某並沒有施展什麼強力魔法，他只不過做到了三件事：（1）可長期協作的共同利益點。在案例中，張某有低價香煙，李某有香煙販賣渠道，這是雙方形成協作的基礎；（2）贏。張某能夠讓李某獲利，超過正常水準的獲利；（3）多次。每協作一次，李某對張某的信任就高漲一次。

“他能讓我贏”，這是李某對張某產生超常協作信任的根本。如果張某不能讓李某賺錢，兩人就很難達成協作、更難多次發生協作；如果張某隻能讓李某賺點兒打工錢或者跑腿費，李某絕不可能投入畢生積蓄給他。張某沒有表現出高人風範、高尚道德、或是拿出高薪待遇，但是，他給李以一種希望。俗話説：貧居鬧市無人問，富在深山有遠親。為什麼？後者能給人以贏的希望，而前者沒有。 ^[1]