勝任特徵模型

勝任特徵的概念，當時人們就曾通過構建勝任剖面圖（Competency Profiling）來説明“一名好的羅馬戰士”的屬性。不過，直到，人們才開始採用科學的方法來研究勝任特徵。20世紀初“管理科學之父”泰勒的“時間動作分析”（timeand motion study）被譽為“管理勝任特徵運動”（Management Competencies Movement），後來被普遍承認為是勝任特徵研究的發端。他通過“時間-動作研究”（Time and Motion Study），將複雜的工作拆分成一系列簡單的步驟，來識別不同工作活動對能力的要求。這裏的勝任特徵往往指那些可直接觀察的動作技能或體力因素（Physical Factor），如靈活性、力量、持久性等。泰勒的這一思想的影響極為深遠，當今盛行的工作分析方法在很大程度上就是“時間-動作分析”的延續

20世紀70年代，心理學家麥克米蘭（McClelland）受美國新聞署（USIA）委託，首次採用行為事件訪談（BehavioralEvents Interview，BEI）方法調查了50名USIA官員。結果發現，帶來優秀績效的勝任特徵（Competency）並非以往人們熟知的那些管理技能，而是“跨文化的人際敏感性、政治判斷力和對他人的積極期待”等潛在的個性特徵。根據這一結果，1973年，麥克米蘭在《美國心理學家》（AmericanPsychologist）雜誌上發表文章提出應“為勝任而非為智力進行測驗（Testingfor Competence Rather Than for ‘Intelligence’）”。在此文中，他首先運用了大量篇幅分析了傳統的人才測量與甄選機制存在的問題，他承認傳統的智力和成就測驗有一定的信度，但是，他對這些測評工具在企業招聘及學校招生方面的實用效度提出了質疑。他明確指出，有必要對那些支持智力和知識測驗預測效度的主要證據進行批判性的分析和評審，並通過列舉大量的研究成果和數據，來證實傳統智力測驗的結果與所預測的工作成功因素之間相關性很低。基於此，他主張用勝任特徵評估來代替傳統的學績和能力傾向測試，並提出了基於勝任特徵的有效測驗的原則。後來，麥克米蘭的工作被人們視為勝任特徵運動取代智力測量運動的一個發展關鍵點。

Spencer 夫婦（1993）認為，勝任特徵指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的潛在特徵，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的並能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵。”這一概念需要從三方面來考慮：深層次特徵、引起或預測優劣績效的因果關聯和參照效標。

深層次特徵指勝任特徵是人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩定性，能夠預測多種情景或工作中人的行為。我們可以把勝任特徵描述為在水面飄浮的一座冰山。水上部分代表表層的特徵，如知識，技能等；水下部分代表深層的勝任特徵，如社會角色、自我概念、特質和動機等。後者是決定人們的行為及表現的關鍵因素。

因果關聯指勝任特徵能引起或預測行為和績效，也就是説，只有能引發和預測某崗位的工作績效和工作行為的深層次特徵，才能説它是該職位的勝任特徵。如果一種行為不包括意圖，就不能稱之為勝任特徵。

參照效標即衡量某特徵品質預測現實情境中工作優劣的效度標準，它是勝任特徵定義中最為關鍵的方面。一個特徵品質如果不能預測什麼有意義的差異（如工作績效方面的差異），則不能稱之為勝任特徵。

勝任特徵模型（Competency Model）是指承擔某一特定的職位角色所應具備的勝任特徵要素的總和，即針對該職位表現優異者要求結合起來的勝任特徵結構。勝任特徵模型主要包括的三個要素，即勝任特徵的名稱、勝任特徵的定義（指界定勝任特徵的關鍵性要素）和行為指標的等級（反映勝任特徵行為表現的差異）。

勝任特徵模型的建構是基於勝任特徵的人力資源管理和開發的邏輯起點和基石。在很大程度上，它是人力資源管理與開發的各項職能得以有效實施的重要基礎和技術前提。勝任特徵模型包括名稱，通過定義對職位的具體要求進行了解釋。更為重要的是，在行為指標方面，從基本合格的行為等級水平到最優秀的表現等級水平，都有詳盡的描述。這樣，我們就能清楚地知道，該職位表現平平者和表現優異者在行為水平的差異究竟是什麼。這就為我們選拔、培訓、行為評價和反饋，以及後來的職業生涯發展提供了準確的依據。

中國科學院時勘博士課題組 ^[1]  從上世紀80 年代後期以來就開始關注勝任特徵模型的研究進展，並在國內率先開展了基於中國文化背景的勝任特徵模型構建的理論和應用研究。通過10多年的時間，時勘博士課題組先後採用模糊評判法和彙編柵格法（Repertory Grid Methods）、行為事件訪談（Behavior Event Interview, BEI）、工作分析（OccupationalNetworking Information, O*NET）問卷調查和情境模擬等多種主位與客位研究相結合的方法，對不同類型組織中的代表性職位和職級的勝任特徵模型進行了系統探索，先後獲得了自動機牀高級技師、電信產業高層管理者、家族企業管理者和人力資源管理師等職位的通用勝任特徵模型，並發現了一些在我國特定文化背景和轉型時期所特殊要求具備的勝任特徵模型

最早的對於成功的專家解決問題的勝任特徵的研究是在北京手錶廠多工位聯動機的診斷活動的現場實驗中（時勘，1992）進行的。先建立物理模型（能夠模擬生產過程設備常見的問題的模擬器），然後呈現相關的問題情境，通過專家與物理模型所呈現的問題情境交互作用的過程分析，並記錄專家在解決問題過程中的口語報告的內容，然後，應用模糊評判法和彙編柵格法（Repertory Grid Methods）對於這些內容進行因果決策分析，就建立了反映專家解決問題的心理模型。這項研究成果被用於後來的心智技能模擬培訓法，在手錶生產線的技術工人培訓中取得顯著效果，被亞太經濟合作組織評選為“樣板培訓模式”。研究中發現的認知地圖（Cognitive Map）成為後來驗證培訓有效性的有效工具。

2.2 BEI行為事件訪談研究

目前得到公認、且最有效的方法是美國心理學家麥克米蘭結合關鍵事件法和主題統覺測驗而提出來的行為事件訪談法（Behavioral Event Interview, BEI）。

行為事件訪談法採用開放式的行為回顧式探察技術，通過讓被訪談者找出和描述他們在工作中最成功和最不成功的三件事，然後詳細地報告當時發生了什麼。具體包括：這個情境是怎樣引起的？牽涉到哪些人？被訪談者當時是怎麼想的，感覺如何？在當時的情境中想完成什麼，實際上又做了些什麼？結果如何？然後，對訪談內容進行內容分析，來確定訪談者所表現出來的勝任特徵。通過對比擔任某一任務角色的卓越成就者和表現平平者所體現出的勝任特徵差異，確定該任務角色的勝任特徵模型該文采用BEI行為事件訪談技術。

時勘、王繼承等人（1998，2001，2002）在全國電信系統挑選了陝西、湖北、安徽、北京等地20名通信業高層（局級）管理幹部，其中優秀組10名，普通組10名，初步探討了通信業高層管理者的勝任特徵模型：影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團隊領導、人際洞察力、主動性、客户服務意識、自信和發展他人。仲理峯、時勘（2003） ^[2]  運用行為事件訪談建立我國家族企業高層管理者的勝任特徵模型，主要包括： 威權導向、主動性、捕捉機遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁慈關懷、自我控制、自信、自主學習、影響他人等11項勝任特徵。其中，與國外企業高層管理者通用勝任特徵模型的9項相一致，與國有企業高層管理者的通用勝任特徵模型的5項相一致。而威權導向、仁慈關懷是我國家族企業高層管理者獨有的勝任特徵。

作為系統的收集工作相關信息的過程，工作分析(Job Analysis)在勝任特徵模型的建立中起着基礎性的、不可替代的作用。O*NET是OccupationalInformation Network 的簡寫，這是一項由美國勞工部組織發起開發工作分析系統，吸收了多種工作分析問卷（如PAQ、CMQ等）的優點，成為美國廣泛應用的工作分析工具。由於該問卷基於BEI 關鍵事件訪談技術獲得的行為指標來錨定問卷評價的維度，在揭示職位勝任特徵方面具有新的作用，得到更多的使用。

建立勝任特徵模型的一項關鍵的工作是對於BEI 訪談獲得的言語文本進行內容分析。通過分析訪談對象彙報的言語文本，確定勝任特徵編碼框架獲得關鍵勝任特徵指標。然後進行言語文本的編碼。目前，通用的勝任特徵編碼詞典和O*NET 問卷的框架都能為編碼提供框架，此過程要求至少有兩名以上接受過專門編碼技術培訓的編碼者對文本進行獨立編碼，然後，對雙方編碼的一致性進行檢驗，一致性較高的編碼結果表明信度較高，才能作為建立勝任特徵模型的依據。

團體焦點訪談（Focus Group Interview, FGI）也叫專家小組訪談，參與訪談的成員通常由以下成員組成：高層管理者、從事職位工作優異者、勝任特徵分析專家、直接上級、同事、下級、客户等。必須指出，團體焦點訪談是勝任特徵模型構建不可缺少的環節。

到目前為止，研究者們已經探索出多種程序來進行勝任能力模型的研究。其中較為有性的有：（1）Spencer和Spencer提出的使用效標樣本的經典程序、使用專家小組的簡略設計、為單一任職者和未來工作而進行的設計（任職者人數不夠）；（2）Dubois所歸納的工作勝任能力評價方法、修改的工作勝任能力評價方法、靈活的工作勝任能力模型方法、通用模型覆蓋方法、定製的通用模型方法。不同程序所要求的資料收集和處理的方法也不同。

根據在我國企事業單位人力資源管理諮詢實踐的體會 ^[3]  , 中科院時勘博士課題組認為, 核心崗位的勝任特徵模型的開發主要包括七個環節發展戰略調研、工作分析、問卷調查與訪談、勝任特徵的編碼、構建勝任特徵模型、完善勝任特徵模型和形成應用建議。

勝任能力模型的既有助於在組織內部建立共同的語言，也能充當“黏合劑”將不同的企業人力資源管理職能聯結成一個整體，給其帶來持續性和連貫性，因此，基於勝任能力的人力資源管理正在成為一種不可逆轉的潮流。勝任能力模型可以在人力資源管理的大多數職能領域均能發揮重要的作用

企業的戰略規劃，組織結構設計等制約着勝任能力模型的要素構成及其要素之間的相互關係。任何職位的勝任能力要求，首先要考慮組織發展戰略的需要。基於勝任能力的人力資源開發無疑應適合企業的整體戰略要求。體現企業把人力資源作為企業的第一資源，企業保持競爭優勢的核心資源來看待的意向。企業的人力資源規劃如果不基於勝任能力，就很可能導致不能清楚地審視企業人力資源的現狀和未來需求，就極有可能影響到企業核心競爭力的保持。

基於勝任能力的選拔是圍繞關鍵勝任能力而設計的，重點對價值觀（包括性格、態度、價值觀、行為方式等）能力和技能進行評估。基於勝任能力模型的人才招聘技術，如心理測試、結構化面試和情境評價等方法，由於能夠選拔出具有勝任能力（包含底層的動機、價值觀、自我角色）逐漸引起企業人力資源管理者的關注。

基於勝任能力的員工培訓是對培訓對象和特定職位所需的關鍵勝任能力的培養，即將高績效者比普通績效者表現突出的特徵作為培訓的重點內容，這樣，對在職人員的培訓就能有的放矢地突出關鍵內容，取得更高的培訓效果，增強受訓者適應未來環境的能力和發展潛能。以培訓對象所需的關鍵勝任能力為培訓大綱的設計依據，開發出的培訓課程更具有針對性，培訓方法更能吸引員工的參與，使得這種新型的培訓模式更加吸引員工的參與，特別是在增強受訓者適應未來環境的能力和發展潛能方面，既節約了成本，受到廣泛的認同。

基於勝任能力模型的360度反饋評價成為當前績效管理變革的關鍵手段。目前，在績效管理過程中，超越與績效工資掛鈎的多惻度行為評價，成了企業組織文化建設，推動績效管理人性化的有效手段。通過這種評價獲得的多惻度信息對於被評價者的反饋，使受評價者更能理解管理者的真實意圖，對目標的完成、績效的提高和能力的評估，可以幫助員工完成目標，完善自我，以及瞭解自身在公司中的事業發展機會。獲得合理的反饋和發展的建議的員工，會更加主動地參與企業文化的建設之中。

而通過傳統的工作評價確定薪酬水平的方法，雖能有效地保證薪酬體現工作價值差異，但無法體現行為表現和能力水平的差異，這就無法有效激勵員工努力提高技能水平，難以有效地保證企業的人力資源競爭優勢。而基於勝任能力模型的薪酬評價和管理體系，則能較好地解決上述問題。