創造性破壞

美籍奧地利經濟學家熊彼德在五十多年前提出的“創造性破壞”、“企業家精神”、“創新”，如今已成為企業變革的核心概念。

作者在麥肯錫的協助下，經過十餘年，收集了40年來橫跨十五大產業、千餘家企業的績效，組建了“麥肯錫企業績效資料庫”。通過分析，作者指出企業運營面臨的重大改變的必然性，即“不連續性”或“斷層”。

企業長期運營其績效的增長是有侷限性的，不連續性其實就是市場中創造性破壞發難的結果。當某個新競爭者掌握了更以讓消費者接受的新產品和新技術時，市場會毫不遲疑地接受，而原本在產業中長期佔據優勢的企業則可能一舉被擊敗。

作者在《創造性破壞》中分析的企業，讓人觸目驚心、給人警示。 ^[1] 

第1章　斷層求生

連續性假設

不連續性的歷史回顧

放棄連續性假設

企業文化枷鎖

枷鎖的成因

基於不連續性的再設計

第2章　東河儲蓄銀行的命運

不進則退

瞭解“連續性”

計算機業的“不連續性”

企業內的不連續性

不連續性與創造性破壞

“嶄新活力”的重要性

預測不連續性的困難

未來的運作方式

培育創造性破壞

第3章　企業文化枷鎖

見樹不見林

心智模式

創造並改變心智模式

心智模式對企業行為的影響

企業結構的自然發展

第一階段：基礎期（攻擊）

第二階段：成長期

第三階段：高峯期

第四階段：企業文化枷鎖期（三種恐懼感的出現）

企業思維與市場思維

第4章　運營與創造

起死回生的努力

沉沒的“冰山”

卓越運營與創造性破壞互不相容

創新的類型

變形式創新的創造力基礎

第5章　破壞風暴來襲

不創新，便消失

無常的變遷

英特爾的自我破壞

領導者親自下手

正面的破壞

破壞的三個層次

第6章　破壞與創造的平衡

同步進行創新與破壞

孟山都的變形式創新與破壞

在創造與破壞之間求取平衡

模仿的腳步

進攻與防守之間

走向被合併之路

防禦之道

第7章　為改變而規劃

創造、運營與交易的結構

起死回生

創造性破壞與非上市股份公司

融資併購協會出現

企業實例

現階段的努力

第8章　如何主導創造性破壞

失效的管理委員會

管理的僵局

技術性工作VS．適應性工作

偏離關鍵點

混合式信號

增加適應性的流程

非上市股份公司的適應性工作

安科投資公司

歐萊雅公司

改變企業內適應性工作對技術性工作的比例

設定管理效力標準

第9章　10倍速創新

相異性思考的必要條件

戰略規劃、研發及企業創投

破壞的漩渦

重新思考戰略規劃

研發的重新定位

企業創投的重新概念化

找出古普塔

第10章　控制、許可、風險

控制與許可之間的平衡

設定控制與許可間的平衡

橫行無阻的許可：熱電公司

如何改變才能有效

第11章　強生的改變

提出問題

化問題為行動

設計階段的規劃

設計會議

話説早年

數年之後

對流程的斟酌思考

對結果的評估

我們的看法

第12章　創造性破壞無所不在

新經濟的未來

續增主義的失敗

無所不在的創造性破壞

附錄　麥肯錫的動態績效分析工具 ^[1] 

理查德·福斯特，耶魯大學工程及應用科學博士，麥肯錫諮詢公司資深合夥人兼董事。

於1973年加入麥肯錫，在1977年獲選為合夥人，並於1982年成為資深合夥人。

福斯特在麥肯錫曾為五十多個產業部門提供過諮詢服務，最主要的領域包括醫療產品、製藥業、影像、電子業、化學業、消費性產品、零售業以及資產管理產業。在過去的25年間，他特別專注於改善大型組織在成長與創新方面的績效表現。

此外，他於1986年出版的《S曲線：創新技術的發展趨勢》，被《華爾街日報》評選為核年度前五大最佳商業類圖書之一。 ^[1] 

這是一部美國當代企業的績效史和診斷史。麥肯錫諮詢公司兩位資深專家，利用他們於麥肯錫公司的服務機會，針對過去三十六年多以來一千家以上分屬十五種產業別的企業，進行長達40年的深度研究。指出企業運營面臨的重大改變的必然性，即“不連續性”或“斷層”。企業長期運營其績效的增長是有侷限性的，不連續性其實就是市場中創造性破壞發難的結果。當某個新競爭者掌握了更以讓消費者接受的新產品和新技術時，市場會毫不遲疑地接受，而原本在產業中長期佔據優勢的企業則可能一舉被擊敗。 ^[1]