創業管理

創業管理反映了創業視角的戰略管理觀點。Stevenson和Jarillo於1990年提出創業學和戰略管理的交叉，作者使用“創業管理”這個詞以示二者的融合，他們提供了一個從創業視角概括戰略管理和一般管理的研究框架，創業是戰略管理的核心。

隨着創業管理研究的深入，對創業管理研究形成了非常有價值的概念框架模型。如W.B.Cartner(1985)提出了個人、組織、創立過程和環境的創業管理模式；William(1997)在Cartner概念框架的基礎上，提出了由人、機會、環境、風險和報酬等要素構成的創業管理概念框架；Timmons(1999)提出了機會、創業團隊和資源的創業管理理論模型；Christian(2000)提出了創業家與新事業之間的互動模型，強調創立新事業隨時間而變化的創業流程管理和影響創業活動的外部環境網絡是創業管理的核心。

基於創業管理研究領域專家、學者的研究成果，創業管理範式可以概括為：以環境的動態性與不確定性以及環境要素的複雜性與異質性為假設，以發現和識別機會為起點，以創新、超前行動、勇於承擔風險和團隊合作等為主要特徵，以創造新事業的活動為研究對象，以研究不同層次事業的成功為主要內容，以心理學、經濟學、管理學和社會學方法為工具研究創業活動內在規律的學説體系。

創業管理的核心問題是機會導向、動態性等。所謂機會導向，即指創業是在不侷限於所擁有資源的前提下，識別機會、利用機會、開發機會併產生經濟成果的行為，或者將好的創意迅速變成現實。而創業的動態性，一方面即創業精神是連續的，創業行為會隨着企業的成長而延續，並得以強化；另一方面即機會發現和利用是動態過程。

創業管理是一個系統的組合，並非某一因素起作用就能導致企業的成功。決定持續創業成功的系統必然包括創新活力、冒險精神、執行能力以及團隊精神等。通過這樣的系統來把握機會、環境、資源和團隊。創業管理的根本特徵在於創新，創新並不一定是發明創造，而更多是對已有技術和要素的重新組合；創業並不是無限制地冒險，而是理性地控制風險；創業管理若沒有一套有效的成本控制措施以及強有力的執行方案，只能導致競爭力的缺失；創業管理更強調團隊中不同層級員工的創業，而不是單打獨鬥式的創業。

實現創業夢想的基本原則

1、首先要找準行業。深思熟慮涉足哪個行業最為合適，做哪些買賣能獲成功， 預測你的事業將以什麼樣的速度增長？請考慮以下原則：

利潤與銷售緊密相聯的行業，如當銷售額增長20%時，淨福利可以增長50%的行業；

對其他行業依賴性小，有較強的獨立性的行業；

有連續不斷的市場需求的行業；

少有破產、倒閉事件發生的行業。

2、你的夢想要有不同於競爭對手的特點，重要的是在創業之初，要在一定市場中佔據主導地位。

3、一定要保證產品和服務的質量，這是成功的關鍵。要有最完善的服務，最豐富的存貨，最優秀的信譽，要成為你的競爭對手難以抗拒的強者。無論是商品還是一項服務，都是最好的；市場營銷也別具一格，大有成效。

4、必須辛辛苦苦地工作。一般要遵5+10規則。也就是説，它將要花費五年的時間和比你想象多十倍的費用才能達到成功的彼岸。所有的事都要花費比你想象至少多一倍的時間和金錢，但往往只能取得你期望中的一半的效果。

5、做生意之前，好好數一數自己到底有多少現金和存款。因為你可能會失去它們，再也賺不回來。

6、剛創業者必須親自做市場調查，不能參照別的公司或政府的資料，他們的目標不適合你自己的目標。

7、辦公司前，先到這一相關領域去工作一段時間，會縮短你在這一行業獨自摸索的時間。

制定一個切實可行的發展計劃

正式的書面計劃，可為新創立公司樹立一個無價的、積極的發展目標。它包括四個部分：

1、目標陳述，包括公司的發展目標，以及達到目標的方式。如想獲得資金，還需要多少資金，怎樣利用這筆資金，怎樣償還和如何償付投資者的紅利等。

2、公司經營範圍的描述，説明公司是做什麼的，有哪些特色新產品或服務。如果是創業初始，還應詳列創業費用和五年計劃。包括公司對財務、保險、安全措施、倉庫控制等記錄的保障體系。

3、市場宣傳計劃部分，應説明公司的潛在客户是哪些人以及贏得這些客户的方法。包括所有直接或間接的競爭對手，及公司的競爭優勢。所有的促銷、價格、包裝、批發等都應在計劃中詳述。再就是根據市場宣傳計劃、研究市場發展趨勢，以及如何讓公司走在市場的前沿。

4、資金計劃應説明公司的已有資金以及公司實際需要的資金。剛創辦的公司應有一個形式上的現金流動報表，並參照此表和年收入情況，制定一個三年收入計劃。可藉助對市場及競爭對手的調查，或有關書於1為參考資料。企業計劃，可以把你從一天天的苦心經營的磨難中解放出來，使你的精力得以集中到未來的發展上，創業者非常需要抽出一些時間來制定公司的發展計劃。

學會把日常工作交由他人來做

要授權，而不僅僅是對整個程序全盤管理。如果一個企業家把太多的時間花在任何人都能勝任的日常工作上，而從來不考慮老闆應做的戰略計劃及高層次的管理工作， 那麼其代價有時是致命的。如果你允許人們做決定的話，他們會做得很好。他們也會犯我們都會犯的錯誤，但他們可以學習而且下一次會做得更好。權利下放是一個公司成長的唯一途徑。

有經商技巧的頭腦必須經過這樣一些過程才能造就

深入地瞭解你的產品，經常地聽取用户意見，培養你的搭檔和下屬一種能感知企業內部資金流入流出狀況的直覺能力，與你的搭檔和下屬一起精誠合作，並把自己以往獲得的經驗，與他們分享，商業頭腦的獲得會使你的注意力迅速地集中在點上。

1、要找準自己的用武之地，不能脱離實際，好高驁遠。

2、把主攻方向確定在一個特定而非漫無邊際的範圍是非常重要的， 公司起步時要如此。

3、循序漸進比起貿然闖入一個知之甚少的陌生領域來説，是促成公司快速增長的更為可取的方式，欲速而不達，往往會帶來雞飛蛋打，功虧一簣的悲慘後果。

將會給公司帶來比你付出的高薪多得多的利潤和好處，因為，如果你的員工是一流的，你公司便也成了一流的。老闆必須清楚公司需要什麼樣的員工， 並且讓公司的每個員工知道自己的職責範圍，同時要培養他們的團隊精神，使之與其他員工默契配合。只要做到這一點，費點時間和精力也是值得的，這樣不僅有利於老闆明白自己需要什麼樣的人才，還有利於公司吸引人才。

一般來説，部門經理要在自己公司內部選拔，而優秀的銷售員和市場營銷人員則要到競爭對手公司裏去聘請。

1、要建立定額銷售制度，完成銷售額的員工將獲得公司毛利一定比例的收入。完不成銷售額者收入會少些，超額完成收入相對要多一些，形成能者多、平者少、庸者下的競爭機制。企業剛起步時，你對薪金制度瞭解得越多，公司今後的發展越容易。

2、企業從創辦的第一天起，就應該有書面的規章制度。不嚴謹、漏洞百出的混亂狀態會給公司經營帶來麻煩。沒有任何規章制度的公司，只會落到舉步維艱的境地。規章制度最大的好處是：使每個人都處在相同的行為準則下朝着共同的目標前進。如果做老闆的你不制定這個準則，指明這個方向，那麼員工就會自行其事。

3、規章制度中，不能限制老闆處理事物的決定權。對違反規章制度的處理方法也要清楚地寫入，比如，對於那些在工作中一貫失誤者，根據記錄這樣的人最終會被解僱。但準則的重點應放在員工對工作的表現上。

要在你的能幹員工中找到“夥伴”，來合夥做生意，但事先應該有一個書面的協議，寫明雙方應承擔的權利和義務。通常雙方應能為公司的發展帶來不同的經營才幹、經驗或其他相關的優勢。友情不能維持合夥關係，事實上生意上的合夥關係很容易破壞多年的友情。合夥要想成功、愉快，必須在合夥之前先寫好協議。如果是兩個意見經常相背者合夥，更應該有書面協議書。

典型的協議書應該説明生意的具體目的、説明每個合夥人的有形的資產、財產、設備、專利等和無形的服務、特有技術、關係網等投入，以及每個人在收入上應得的百分比。這樣的協議允許合夥人佔有的公司股份各不相同， 但一定要説明各個合夥人在公司管理中的地位和職務，是否允許合夥人從事公司以外的其他業務等。有一點最重要，那就是合夥雙方以什麼樣的方式結束合夥關係，對此一定要在協議中寫明。

“小作坊”式的管理方式會給你帶來巨大的工作壓力，公司發展也會因此而極為緩慢有限。公司規模小時，一個人獨自管理還行得通，但當你開始做上百萬元的大合同時， 客户會關注你的公司是否具有專業的管理水平，你這時就要靠一個正規而專業的管理班子運轉了。

你首先應該分析公司每天都在做什麼?如何做的? 以及公司的主要收益是哪些？這些調查不能急於求成，而要細心有加。這一過程既是幫助企業權力下放，又是指導有針對性地招聘那些人品和才能都適合公司發展的人才。嚴謹的調查有助於這些工作的進行。要為一個職位找到最合適的管理人才， 必須經歷一個漫長的過程。你必須要了解他們每個人的特點，以便因才施位。

你不能隨便找一個人便完事大吉，必須不停地挖掘，要把有真才實學的人選進公司。許多公司在朝專業化管理轉變的過程中消亡了，原因就在於沒有建立起一個高效、專業的管理班子。要搭建這個班子必須遵循以下幾項原則：

聘請有經驗的人員；選擇素質較高的人；

力圖使其擁有的經驗和才能適應公司的環境；

儘量到你過去共過事的朋友中去尋找；

管理層的人數要儘可能地少；

盯住目標——利潤才是最終目的。

這一搭建過程十分艱辛。開始，你不可避免地要同一羣你不認識、不瞭解也難以信任的人相處，這些人會經常更換，直到最為滿意的羣體。也可以採取通過“顧問”體系來形成管理班子的辦法：先從一些智業退休人士或業務關係中有這方面經驗者中聘請，他們能夠彌補你的年輕員工經驗不足的缺陷。對每個年輕的管理人員都配有一個顧問指導其工作。這樣一來，公司的管理班子很自然地就隨着業務的增長而成熟起來。

創業管理與傳統管理的內容不同表現為以下四方面：

傳統職能管理產生、成熟於機器大工業時代；而今天世界正在經歷從工業社會向消費社會的轉變，從工業社會向信息社會的轉變，這就是創業管理產生的新經濟時代。傳統的管理範式聚焦於商品，是技術導向型的，研發、設計、工程、大批量製造、大市場、大規模操作、自動化和專業化都是重要因素。在知識經濟時代，產品市場的生命週期縮短，重點是如何快速進入和退出市場，迅速推出升級產品，競爭的關鍵轉向產品生命週期的前端，新事業、新產品策略包括研發管理、創新管理、知識產權管理等成為管理關注的重點。

傳統的管理理論是以現有的大公司為研究對象，而創業管理理論則是以不同層次的新建事業以及新的創業活動為研究對象。傳統管理理論側重於向人們提供在現存大企業中開展管理工作所需要的知識和技能，灌輸用保守的規避風險的方式來運用這些理論和分析方法，為的是培養優秀的職業經理人。創業管理培養優秀的企業家，其研究客體不僅僅包括中小企業，其內容也不是一般企業管理知識在中小企業領域的翻版。

傳統職能管理的出發點是效率和效益，創業管理的出發點是通過找尋機會並取得迅速的成功與成長。創業管理的核心問題是機會導向，即創業是在不侷限於所擁有資源的前提下，識別機會，開發機會，利用機會併產生經濟成果的行為。

傳統職能管理通過計劃、組織、領導和控制來實現生產經營；而創業管理則是在不成熟的組織體制下，更多地依靠團隊的力量，靠創新和理性冒險來實現新事業的起步與發展。創業管理的內容體系是圍繞如何識別機會、開發機會、利用機會而展開的。其中創業過程中組織與資源之間的關聯性和耦合是其研究重點之一。它包括：個人的知識準備與新機會之間的耦合；創業過程中核心團隊成員知識和性格的耦合；現有資源和能導致事業成功的戰略之間的耦合；新的潛在事業特徵和當前用户實踐之間的耦合等。

1如果你有很強的管理能力，人際關係，資金實力，在選一個合適你的創業項目。那你將會取得很好的創業成績。

2如果你不具備前一條中的任何條件，那麼你要選擇的項目一定必須是你的興趣所在，至少是你喜歡做的。

3如果前兩條度不能達到，而且你有想創業，那你就一定要具備堅忍不拔一往無前的精神，做好吃苦耐勞受累的準備，發揚艱苦奮鬥的風格，其次才是眼界和敏鋭的眼光，踏踏實實從小事做起，連續滾動，永續發展。

官愛蘭.創業管理：民營企業持續發展的戰略選擇.企業經濟,2005年12期

嚴世華.創業管理的“八項注意”.創業家-2003年3期

王鐵生.創業管理與傳統管理的內容比較.集團經濟研究,2007年09S期

書 名: 創業管理

作　者：（美）波爾頓，（美）特納，牛建波譯

出版社：格致出版社

出版時間： 2009-1-1

ISBN: 9787543215191

開本： 16開

定價: 35.00元

亞洲的高速增長，不斷髮展的產業，鉅額的外商投資，以及似乎無窮無盡的新機會為企業家的繁榮提供了豐富的土壤，這此起了全世界商業人士和學術研究員的關注。

本書通過對與亞洲企業家有關的主要議題和主題的考察，對亞洲的創業管理提供了一個獨特、及時而又具有洞察力的分析。本書的主題不僅涵蓋了企業發展初期所關注的問題，例如創新程序和籌集創業資本，而且涵蓋了隨着亞洲企業家和他們的企業得到一定的發展後所遇到的問題，例如管理現金流和海外擴張。最後，作者考察了今天的亞洲企業在創業企業發展後期會越來越普遍遇到的一些問題，如企業繼任者和管理層收購。

克里斯·波爾頓（Chris Boulton）在20世紀90年代早期加入3i集團，從而踏入風險資本和私人股權行業。他的職業生涯遍及英國、日本和東南亞，曾投資過從初創到繼承以及處理重組狀態的各種類型的企業。在日本建立了一個私人股權團隊後，在2001年，他領導了尼桑Vantec公司的具有里程碑意義的管理層收購。 現任匯豐銀行私人股權項目（亞洲）的諮詢顧問，該項目已籌集了7億美元的亞洲基金。另外，他還參加了與風險資本和私人股權有關的報告和培訓活動，參加了新加坡政府發起的促進創業和中小企業發展的培訓活動。

第一部分 導論

第一章 創業家與亞洲環境

第二章 最關心的事項和其他主題

第三章 創業者與機遇

第二部分 創業者與現金

第四章 案例研究：從班加羅爾（Bangalore）起家

第五章 籌集啓動資本

第六章 支票靠後：駕駛現金

第七章 政府與創業管理

第三部分成長的煩惱

第八章 成長管理

第九章 籌集擴張資金

第十章 走向國際化

第十一章 創業企業上市

第四部分 成熟企業的問題

第十二章 繼任問題的解決

第十三章 釋放企業家的潛力：MBO

第五部分 結論

第十四章 展望

書名:創業管理

ISBN:730213333

作者:張玉利/李新春

出版社:清華大學出版社

定價:35

頁數:352

出版日期:2006-8-1

版次: 1

開本:32開

包裝:平裝

本書從創業活動過程的視角，以新創建企業和新事業為主要對象，闡述與創業活動相關的知識和技能；然後將創業相關知識嫁接到大公司和現存企業，分析公司創業行為，將公司創業行為與新創建企業的個體創業行為進行對比；再進一步擴展到非營利組織和社會創業，從中總結、提煉創業成功所需要的技能和方法，引導讀者在日常的生活和工作中進行實踐，將創業精神變成自己的思維方式和行為準則，至少是部分地改變自己的思維方式。

本書的為高等院校工商管理專業師生以及對創業管理有興趣的人士。

第1章 創業活動與創業研究

引導案例

1.1企業家時代與創業

1.2創業活動及其本質

1.3創業活動過程

1.4創業管理研究概況

1.5創業教育

本章核心觀點重放

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案例

習題

第2章 創業精神

引導案例

2.1創業精神及其時代意義

2.2創業精神的行為特徵及其動態演變

2.3創業精神的塑造

補充案例

本章核心觀點重放

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案例

習題

第3章 創業機會與識別

引導案例

3.1機會的來源與類型

3.2創業機會評價

3.3創業機會的認知基礎

3.4新建企業與已建企業在發掘與利用創業機會上的異同

3.5創業計劃書的作用與構成

本章核心觀點重放

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案例

習題

第4章 創業行動前的準備

引導案例

4.1創建企業前的準備及其本質

補充案例

4.2新創建企業的資源整合

4.3新創建企業的行業選擇

4.4新創建企業的團隊建設

4.5已建成企業或大公司創業的準備

補充案例

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案例

習題

第5章創業融資

引導案例

5.1創業融資難的理論根源

5.2創業融資的主要渠道

5.3創業融資中應注意的問題

5.4中小企業融資政策的改革趨向

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案例

習題

第6章 啓動新事業

引導案例

6.1新企業的法律形式

6.2創業選址

6.3新事業的市場進入模式

6.4公司內創業

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案例

習題

第7章 創業初期的管理

引導案例

7.1創業初期的企業特徵

7.2創業初期的管理特點

7.3創業者在創業初期的角色與應具備的特殊技能

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案例

習題

第8章 管理企業成長並收穫回報

引導案例

8.1企業生命週期規律

8.2快速成長企業及其特點

8.3新創建企業成長過程中常見的問題

8.4企業成長過程中的轉型

8.5收穫回報與退出

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案例

習題

第9章 在組織中保持與強化創業精神

引導案例

9.1已建企業保持創業精神的戰略要素

9.2創業戰略與戰略管理的融合

9.3組織變革與創業文化

9.4企業家型企業人力資源的開發

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案例

習題

第10章 非營利組織的創業

引導案例

10.1社會創業的興起

10.2成為一名社會創業家

10.3非營利組織社會企業化經營

10.4公益創投

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案例

習題

閲讀與參考書目

特色

第一，創業管理是“以生存為目標”的管理方式 新事業的首要任務是從無到有，把自己的產品或服務賣出去，掘到第一桶金，從而在市場上找到立足點，使自己生存下來。在創業階段，生存是第一位的，一切圍繞生存運作，一切危及生存的做法都應避免。最忌諱的是在創業階段提出不切實際的擴張目標，盲目鋪攤子、上規模，結果只能是，“企而不立，跨而不行”。那麼什麼是生存的來源呢？只有賺錢。賺錢是企業生存的惟一來源，賺錢是創業管理的首要目標。在創業階段，虧損，賺錢，又虧損，又賺錢，可能要經歷多次反覆，直到最終持續穩定地賺錢，才算是度過了創業的生存階段。把賺錢作為惟一標誌，還因為只有開始持續地賺錢，才能證明新事業探索到了可靠的生意模式(Business Model)，因此才有了追加投資的價值。從投資回報的角度來看，新事業新在哪裏？不是新在技術上，不是新在產品上，而是新在生意模式上，也就是新在滿足顧客需求、創造價值和賺錢的不同方式上。新事業要超越已有的競爭對手，一定要探索到新的成功的生意模式，這是創業管理的本質所在。在沒有找到可靠的生意模式之前就大量投資，是風險投資在.com公司上損失慘重的原因。

第二，創業管理是“主要依靠自有資金創造自由現金流”的管理方式。

現金對企業來説就像是人的血液，企業可以承受暫時的虧損，但不能承受現金流的中斷，這也是筆者為什麼強調“賺錢”而不是“盈利”的原因。什麼是企業的自由現金流呢？就是不包括融資，不包括資本支出，以及不包括納税和利息支出的經營活動淨現金流。自由現金流一旦出現赤字，企業將發生償債危機，可能導致破產。自由現金流的大小直接反映企業的賺錢能力，它不僅是創業階段也是成長階段管理的重點，區別在於對創業管理來説，由於融資條件苛刻，只能主要依靠自有資金運作來創造自由現金流，從而管理難度更大。創業管理要求經理人必須錙銖必較，像花自己的錢那樣花企業的錢，千方百計增收節支、加速週轉、控制發展節奏。也就是要經理人白手起家。

第三，創業管理是充分調動“所有的人做所有的事”的團隊管理方式。

新事業在初創時，儘管建立了正式的部門結構，但很少有按正式組織方式運作的。典型的情況是，雖然有名義上的分工，但運作起來是哪急、哪緊、哪需要，就都往那裏去。這種看似的“混亂”，實際是一種高度“有序”的狀態。每個人都清楚組織的目標和自己應當如何為組織目標做貢獻，沒有人計較得失，沒有人計較越權或越級，相互之間只有角色的劃分，沒有職位的區別，這才叫做團隊。這種運作方式培養出團隊精神、奉獻精神和忠誠。即使將來事業發展了，組織規範化了，這種精神仍在，成為企業的文化。在創業階段，經理人必須盡力使新事業部門成為真正的團隊，否則是很難成功的。這種在創業時期鍛煉出來的團隊領導能力，是經理人將來領導大企業高層管理班子的基礎。

第四，創業管理是一種“經理人親自深入運作細節”的管理方式。

經歷過創業的經理人大都有過這樣的體驗：曾經直接向顧客推銷過產品，親自與供應商談判過扣點，親自到車間裏追蹤過顧客急要的訂單，在庫房裏卸過貨、裝過車，跑過銀行，催過賬，策劃過新產品方案，制定過工資計劃，被經銷商騙過，讓顧客當面訓斥過，等等。這才叫創業，要不一切怎麼會從無到有？由於對經營全過程的細節瞭如指掌，才使得生意越做越精。以至於有些企業家和經理人，在企業做大後，仍然對關鍵細節事必躬親，不能有效地授權，反而成了一種缺點。“細節是魔鬼”，生意不賺錢，就是因為在細節上下的功夫不夠。Wal-Mart為什麼能夠打敗Kmart？一個重要的原因是因為Wal-Mart的老闆薩姆·沃爾頓注重細節的管理作風。他立下規矩，每次總部高層季度例會，都要仔細分析一家問題企業，找到解決辦法。如果Kmart也照此管理，就不至於落到破產的地步。在Kmart申請破產保護後，一次就關掉了283家虧損分店。早幹嘛去了？管理不深入細節，不正視問題，即使購買了再多的IT設備和管理軟件有又什麼用！

第五，創業管理是徹底奉行“顧客至上，誠信為本”的管理方式。

創業的第一步，就是把企業的產品或服務賣給顧客，這真是一種驚險的跨越，如果不是顧客肯付錢，怎麼收回成本還加上利潤？企業是發自生存的需要把顧客當作衣食父母的。經歷過創業艱難的企業家和經理人，一生都會把顧客放在第一位，可以説是銘心刻骨。再有，誰會借錢給沒聽説過的企業？誰會買沒聽説過的企業的東西？誰會加入沒聽説過的企業？企業靠什麼邁出這三步？靠的是誠信，也只有靠誠信。所以，一個企業的核心價值觀不是後人杜撰的，是創業階段自然形成的。創業管理是在塑造一個企業。

作　者：(美)羅伯特著，鄭興山，楊曉玲，霍婕 譯

出 版 社：中國財經出版社

出版時間：2003-9-1

版　次：1頁　數：295字　數：226000

印刷時間：2003-6-1開　本：紙　張：膠版紙

印　次：I S B N：9787500565758包　裝：平裝

創業是人生的最高境界，因而也是最艱難的階段。本書作者不僅是芝加哥大學商學院教授，也是位創業好手。他集數十年的創業管理經驗與實務知識寫成本書，詳細分析了當代最新的創業經營模式，總結出一整套行之有效的創業法則。

本書從教你如何撰寫清晰、具有説服力的運營計劃書開始，一步步地講述如何評估並獲得資金協助，如何利用有效的定價策略、定位和目標管理方法來贏得業績，獲得盈利，從而讓你通曉成功創業者的各項戰略、戰術。

羅伯特·J·卡爾文 Robert J.Calvin，跨國諮詢公司Management Dimensions公司總裁。該公司專業從事Fortune 500、lnc.100等創業企業和早期階段企業的諮詢業務。作為芝加哥大學商學院MBA項目中講授新企業和小企業管理的兼職教授，卡爾文既是一名諮詢顧問、一位成功的企業家，又是一位受歡迎的教師。他撰寫過數本著作，包括《業務成長的銷售管理》(Managing Sales for Business Growth)和《成長企業的銷售管理和營銷策略優選》(Profitable Sales Management and Marketing for Growing Business)，以及麥格勞—希爾教育出版集團EMBA教材系列中的《銷售管理》(Sales Management)，後者作為美國30本2001年最佳商業書之一榮獲當年度Soundview獎。

譯者序

導 言 業以證明的成功模式

第一部分 融資和控制

第1章 撰寫商業計劃和戰略計劃

第2章 合理融資

第3章財務控制

第二部分 市場營銷和銷售

第4章 差異化、目標營銷和目標客户

第5章 高效低成本的營銷組織和營銷方法

第6章 創造市場需求

第7章 正確定價

第三部分 事業發展

第8章 收購現有企業

第9章 開發和推廣新產品與服務