制度化管理

以制度規範為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理。制度化管理是由德國管理學家馬科斯。韋伯提出。制度化管理的實質在於以科學確定的制度規範為組織協作行為的基本機制，主要依靠外在於個人的、科學合理的理性權威實行管理。 ^[1] 

1、在勞動分工的基礎上，對每個崗位的權力和責任進行了明確並制度化。

2、按照各機構、各層次不同職位權力的大小，確定其在企業的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統，並以制度形式鞏固下來。

3、以文字形式規定職位特性以及該職位對人的應有素質、能力等要求，根據通過正式途徑來挑選組織中所有的成員。

4、在實行制度管理的企業中，所有權與管理權相分離。

5、管理人員在實施管理時有三個特點：一是因事設人；二是每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權力；三是管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制。

6、管理者的職務是管理者的職業，他有固定的報酬，具有按資歷、才幹晉升的機會，他會忠於職守，而不是忠於某個人。

是企業的“憲法”，包括企業的法律財產所有形式、企業章程、董事會組織、高層管理組織規範等方面的制度和規範。

是對企業管理各個基本方面規定的活動框架，調節集體協作行為的制度。

是涉及某些技術標準、技術規程的規定。

針對業務活動過程中大量存在並反覆出現，又具有科學處理辦法的事務所做的作業處理規定。

是所有對個人行為起制約作用的制度規範。

企業行政制度化管理的目標是促進企業整體優化。企業整體優化的內涵包括企業內各種有形資源的優化、企業內各種無形資源的優化、有形資源與無形資源的配置優化。 ^[2] 

高效的企業行政管理的精髓在於科學、合理的制度機制的形成。它的形成規範了處於機制中的各類人員的行為模式。在這種制度體制下，行政管理者普遍會採取有益於企業和自身的行為，促進企業的良性運轉。企業整體優化是企業在競爭中保持優勢的根本條件。 ^[2] 

企業行政制度化管理的對象是企業和企業行政管理人員的行為。企業行為是企業確定目標及實現目標的各種行為方式的總和。為了實現企業的目標，制定規範作為企業行為的準則是非常必要的。從企業行政管理的組織結構、決策體系到具體的財務、人事、機關行政都需要以制度規範作為行為的標準。企業行為需要以規範為準則，企業行政管理人員的個人行為也需要以規範作為準則。 ^[2] 

企業行政制度化管理的手段是由各種形式的制度規範組成的制度體系。要實施制度化管理，必須用有效的手段。為了約束和引導分散在企業行政各個崗位、各種職務上的管理者的行為，就需要制定各種崗位職務規範；為了協調與控制處於不同管理部門、不同崗位上的管理者之間的協作關係，就需要制定各種環節規範；為了充分發揮各專業管理子系統的管理職能，建立健全管理網絡，就需要制定各種專業管理規範；為了從總體上控制企業的動態運行，強化企業的綜合管理，保證企業運行與企業目標一致，就需要制定包括由事前控制、過程控制、事後控制三種規範形式組成的總體控制規範。 ^[2] 

制度化管理的實質。就是依靠由制度規範體系構建的具有客觀性的管理機制進行管理。 ^[2] 

1，科學性

2，客觀性

3，規範性

4，穩定性 ^[2] 

制度化管理的價值是指其對企業經營管理的作用和意義，可以從根系原理、企業生命力和企業發展三個角度來解讀。

大自然中，一棵樹，根系不夠茁壯，就會在枝葉上出現各種各樣的毛病和問題，甚至最終死亡。但是，由於根系深埋在土裏，很難被人看到，反而不容易得到應有的關注，所以，當發現樹的枝葉有問題時，人們往往只是在枝葉上做文章，從而，治標不治本。

企業管理中，制度就是根系，執行力的表象是枝葉。我們很容易感知到執行力的問題，卻總是就執行力而“執行力”，同樣是治標不治本，執行力就總不盡如人意。

樹的問題要先看其根系，根系的問題不解決，枝葉就茂盛不起來。同樣，企業制度是否真的產生實效，是否真的“落地”了，恰恰就像樹的根系一樣。如果制度只是擺設，那麼其他管理就很難真正推行到位，也就很難真正獲得期望的執行力。

狗和狼都有消化系統，然而，狗很少將骨頭真正吞下去，而狼不僅能吃骨頭，甚至連毛髮都能消化掉。因此，惡劣的環境中，狗離開人的庇護很難存活，而狼卻能傲然挺立。這就是生命力。

每個企業都有制度，甚至看上去大同小異。然而，一般企業制度可能只是本厚厚的書或文檔，而狼性企業卻在現實中真正規範到全體成員的行為。所以，狼性企業生機盎然，一般企業昏昏碌碌。這就是企業生命力。

企業生命力強調的並不是在管理上要“五臟俱全”，而是強調管理的落地程度，強調一個非常必要的現實話題——執行力落地！其中，制度落地是核心基礎之一。

“小企業靠老闆，中企業靠制度，大企業靠文化”，這裏的“小-中-大”更多的是在表述一個企業的成長過程，而“老闆—制度—文化”則指出了企業發展中核心動力源泉的轉變過程。

靠老闆時期還談不上組織級執行力。事實上，制度與文化正是組織級執行力的兩個核心動力之源。也就是説，組織級執行力具有雙核驅動，制度“落地”是物質層的引擎，企業文化是精神層的引擎。

“一切按制度辦事”是企業制度化管理的根本宗旨。制度化管理是企業的“低文本文化”向“高文本文化”過渡的具體表現。企業通過各種制度來規範員工的行為，員工更多的是依據其共同的契約即制度來處理各種事務，而不是以往的察言觀色和見風使舵，使企業的運行逐步趨於規範化和標準化。這些處事原則更加符合國際慣例，更加接近歐美髮達國家的處事風格。在中國加入WTO後，有利於促進企業與國際接軌，使企業能夠順利地融人國際市場競爭。 ^[2] 

制度化管理意味着程序化、標準化、透明化。因此，實施制度化管理便於員工迅速掌握本崗位的工作技能，便於部門與部門之間，員工與員工之間及上下級之間的溝通，使員工最大程度地減少工作失誤。同時，實施制度化管理更加便於企業對員工的工作進行監控和考核，從而促進員工不斷改善和提高工作效率。 ^[2] 

一方面，規範的制度本身就意味着需要有良好的信任作為支撐。在當今社會信任普遍處於低谷之時，具有良好信任支撐的企業在人才競爭中很容易獲得優勢；另一方面，規範的制度最大程度地體現了企業管理的公正性和公平性，人們普遍願意在公平、公正的環境下參與競爭和工作；同時規範而誘人的激勵制度是企業贏得人才爭奪戰的最為有力的武器。 ^[2] 

腐敗產生的根源在於權力失去監控和約束。制度使企業的各項工作程序化和透明化，任何時候任何人的工作都處於企業員工的監視之下，強化了對權力的監控和約束，產生腐敗的可能性減小；同時，制度中對腐敗行為的嚴厲制裁措施，也使腐敗的風險和成本增大，從這個意義上講，制度化管理從源頭上防止了腐敗行為的產生。 ^[2] 

制度化管理使企業的決策從根本上排斥一言堂，排斥沒有科學依據的決策，企業的決策過程必須程序化、透明化，決策必須要有科學依據，決策的結果必須要經得起實踐的檢驗和市場的考驗，決策人必須對決策結果承擔責任，在最大程度上減少了決策失誤。 ^[2] 

制度化管理使企業管理工作包括市場調研、供應商及客户的管理和溝通等工作都得以規範化和程序化，在企業內部形成快速反應機制，使企業能及時掌握市場變化情況並及時調整對策．也使整個供應鏈的市場應變能力得到增強，從而提高供應鏈和企業本身的競爭力。

制度化管理與企業文化建設

每一個企業都有其獨具特色的企業文化，但評價一個企業的文化如果不探討這個企業的制度建設，只能是一種空洞的、不真實的主觀臆想。制度對於企業的意義在於它建立了一個使管理者意願得以貫徹的有力支撐，並且在得到員工認可的前提下，使企業管理中不可避免的矛盾從人與人的對立弱化為人與制度的對立，可以更好地約束和規範員工行為，減少對立或降低對立的尖鋭程度，逐漸形成有自己特色的企業文化。

但是制度化管理要更好地體現企業文化建設成為企業文化的良好支撐工具，也不是無條件的、自然而成的。這就是現實生活中企業制度眾多，而有影響的企業文化卻並不多的緣故。制度化管理在這裏有個前提條件，那就是“得到員工認可”。任何人都千萬不要將這個條件簡單化，因為它正是從制度化管理上升到企業文化的重要一步，而通向這一步的核心就是把握制度文化效力點所在的問題，也就是把握企業文化的“柔”與制度化管理的“剛”。如何把握這個問題，實際上是一種基本的人性和人情觀的問題，因為制度的最終效力在於人的認同，也就是“員工的認可”，制度文化的效力點不在別處，而在人的心靈，所以把握企業文化的“柔”和制度化管理的“剛”，必須從以下四個方面人手。

制度文化建設是企業文化的骨架部分，任何一個企業離開了制度就會成為一盤散沙。但制度又反映一個企業的基本觀念，反映企業對社會、對人的基本態度，因而制度又不是隨心所欲不受任何制約的。制度必須從企業的根本性需求出發，是對企業根本性需求的維護。如事關企業生存的各種問題，包括產品質量、安全、相關方關係等，必須以制度加以明確規範。制度必須體現對人有高度的約束和規範，但又充分地信任人和尊重人，這就要求制度的產生必須是立足於需要之上的，立足於需要之上的制度即使再嚴格也是被人樂於接受的。

制度作為公正的體現不但要求其形式是公正的，更要求其內容是公正的，要使制度約束下各直接參與者的利益得到平衡，體現權利與義務的對稱。制度在其形式上是對人的利益的制約。既然是制約，相對人來説就有一定的心理承受限度，決定這種承受限度的是制度的公正、公平性。同時，制度制約下的每一個成員既是受約束者，又是監督者，如果制度的內容是不公正的，就不能得到全員的認可。

制度管理如果沒有一個公正的出台程序就有可能陷入強權管理範疇。而強權發展到一定程度，往往會產生“指鹿為馬”的結果，這就提比了制度創設程序的重要意義。制度文化客觀上排斥強權，主觀上卻又無時無刻不在倚重強權、彰顯強權。在當代企業制度建設中滲入強權成份的情況屢見不鮮，試想，朝令夕改、出口成規的情況，在多少企業真正得到了徹底根除?而且管理越不規範，這種情況就越嚴重，就越是與企業文化建設背道而馳。

制度執行的最好效果就是在無歧視原則下產生的普遍的認同心理，這也正是制度執行中的難點問題。因為每個人在企業中所處的地位不同，制度的監督執行部門在企業中所處的地位不同，在執行制度時很難做到完全公正和無歧視性，往往會影響制度的效果，危及制度的最終目標，這就需要企業高層領導的積極參與和強有力的支持推動，定期組織制度落實督導檢查，確保制度在不同層面上得到有效落實。制度化管理體現在企業文化建設中的“柔”和“剛”並不是對立的，關鍵是從制度的制定到執行整個過程是否真正體現出了公正的內涵，是否體現了企業的根本需求，如果達到了這個要求，那麼制度化管理就奠定了企業文化的核心內容，成為推動企業發展的強大動力。

創造性是企業賴以生存和發展的源泉。如果企業過於強調工作的程序化和標準化，會抑制員工的個性，尤其是知識型員工，他們較為崇尚個性發揮。呆板的、僵化的、過於強調工作程序化和標準化的制度會打擊他們創造性地開展工作的積極性和熱情。久而久之，企業的整體運行就會陷入因循守舊、不思進取的惡性怪圈。 ^[2] 

由於制度化管理的本質就是文件化、程序化(電腦化)、信息透明化，使企業的決策，客户檔案等內部資料及商業機密等等不再成為秘密，很容易被泄露或被惡意利用，使企業蒙受損失。

主要體現在三個方面：

其一，企業制度的制定必須經歷擬定、討論、審定等許多環節，必須投入大量的人力和時間資源；

其二，為了使制度便於推行與實施，企業必須讓員工參與討論並必須對全體員工進行宣貫和培訓；

其三，制度化管理的初期，在制度的理解與執行之間及制度與傳統之間總是存在着不同程度的衝突，加上制度本身不夠完善造成操作性較差等都對企業有效推行制度化管理形成障礙。 ^[2] 

許多企業特別是國有企業，並不缺少文件化的制度，然而造成其管理不規範的根源之一正是因為制度太多太濫令人無所適從及制度內容滯後所致。有些企業事無鉅細都形成了文件化的制度，但是制度制定完成後缺少宣貫和培訓並且增加了制度實施的難度。有些企業沒有考慮制度的連貫性,造成制度多變或前後矛盾，使員工無所適從；另一方面，由於國有企業的體制原因及長期受“人情文化”影響等原因，企業對違反制度的行為缺乏相應的制裁措施，使違反制度的風險和成本極低，間接地鼓勵了違反制度的行為。於是制度無法有效推行和實施，成為一紙空文，最後束之高閣。 ^[2] 

在建立制度的時候，要充分考慮企業的實際情況和傳統，必須保證制度能獲得大多數員工的認同和支持，便於制度的順利推行與實施；另一方面，企業的制度並不是越多越好，也不是越嚴越好，關鍵在於制度是否可行，是否具有較好的可操作性，在建立制度時，還必須注意制度的量與度的問題。有些制度如果暫時推行不了，可先緩一緩，待制度本身具備了可行性和可操作性後再予以實施。

在企業實施制度化管理過程中，應該嚴格保證制度能夠公正、公平、公開地實施，制度面前不能出現特殊化。在企業內部形成人人遵守制度，維護制度，監督制度實施的良好氛圍，保證制度的嚴肅性和權威性不受侵害。 ^[2] 

制度創新是企業增強核心競爭力的重要途徑，也是激發員工創造性地開展工作的有效措施之一。因此，企業在建立制度時，要為制度的健全與完善及持續改進留有餘地，為制度創新搭建好平台。在實施制度化管理的過程中，必須隨着企業的發展和環境的變化，及時對一些制度內容進行修改和調整，使企業的制度符合企業的實際情況並滿足企業發展和環境變化的需要，從而增強企業的應變能力和市場競爭力。

企業的制度化管理必須與情感管理和情感交流融合在一起才能充分地發揮其作用。如制度化管理使企業承擔着更大的經營風險，而恰到好處地滲透一些情感管理方式可以使這種風險降至最低，而制度化管理的滲透又可使情感管理難以解決的權力失控問題得以迎刃而解,等等。 ^[2] 

非正式組織對企業生產經營活動的影響力是巨大的。企業在推行制度化管理過程中，可能會損害非正式組織的利益或對其行為有所約柬，使得非正式組織對企業的制度化管理過程產生抵制行為。此時，切忌採取簡單的強制執行方式，而是應該在堅持原則的基礎上，採取較為緩和的處理方式如與非正式組織領袖進行溝通，説明利害關係；或在開始時就邀請這些領袖們參與制度的擬定與討論等，使其接受、理解並自覺遵守制度。

俗話説“火車跑的快，全靠車頭帶”，所以説，抓制度化管理首先要從領導抓起，從領導班子的制度化抓起，也就是説一個單位的制度化管理，必須從領導集體的制度建設開始。一個單位的各項制度建設伊始首先應建立領導們必須遵守的規章、制度、辦法，只有把這些規章制度建立起來，且領導成員真正遵守，單位才能制定出思想政治工作、業務工作、行政管理工作的規章制度，而且班子成員帶頭遵守執行，不搞特殊化，給單位的其他成員樹立榜樣，就可以使單位上下共同遵守這些規章制度，上行下效，調動單位全體人員的積極性、創造性，從而實現制度化管理，收到應有的效果。反之，如果一個單位的領導成員都不能遵守或執行單位的制度，卻要求其下屬去遵守，勢得其反，引起下屬的不滿，產生逆反心理，從而導致工作積極性不高，主觀能動性差，執行各項制度走過場，使各項規章制度形同虛設，各項工作成績自然也就上不去了。因此説，領導帶頭遵守執行各種規章制度，是實現制度化管理的關鍵，也是各項工作全面上升的關鍵。

制度是規則，是需要大家共同遵守的,因此制度首先要讓大家瞭解和認可，否則，就是一紙空文。有的單位制度制定的不少，可是單位成員卻説不清楚，甚至有的制度制定時考慮不周全，在實踐中無法執行；有的制度空洞無物，脱離實際情況，還有的制度自身相互矛盾，這樣的制度是一點也不起作用的。要想使規章制度真正發揮作用，首先要讓單位全體成員都認可規章制度的合理性、必要性，要使這些制度深入人心。因此制定規章制度時，都要讓全體成員充分參與和討論，使制度的產生經過“協商－－起草－－修改－－試行－－再修改－－頒佈”的過程，只有經過這樣的過程的檢驗，才會制定出單位全體成員都接受的規章制度，這個制度才有合理性和可操作性，單位的所有成員也心甘情願地接受它的約束，收到制度化管理的成效。

在一個單位，只有科學合理，符合實際的規章制度還不夠，還必須建立與這配套的相應的考核制度。考核是檢驗規章制度落實情況、評價規章制度是否合理可行和便於操作的方法。同時考核工作也需要規範，也要建立制度，而且必須是更具操作性和標準化。在考核的過程中絕不能走過場，流於形式，而是應該把考核細化、量化，並建立檔案，使各項規章制度的考核真正落到實處，不漏過一個管理和考核對象。單位上下都認真遵守執行各種規章制度，每個人既是制度執行者，同時又是別人執行制度的監督者，使單位上下形成一個制度管理的立體網絡。由於有了考核這個監督機制，使各項制度真正落到實處，真正發揮制度管理的作用，從而確保其他工作的全面進步。

毛澤東曾經説過：“思想政治工作是經濟工作和其他一切工作的生命線”。要實現制度化管理，必須有一整套強有力的思想政治工作做保證，在制度醖釀、協商、起草和討論過程中，應注意充分聽取、廣泛收集單位成員的意見，集中全體成員的智慧，尊重他們的積極性、創造性，並把思想政治工作貫徹於各項工作的始終。實行嚴格的規章制度後，必然會有部分成員感到不適應，甚至牢騷滿腹，這就需要我們有實事求是行之有效，耐心細緻的思想政治工作，通過做他們的思想政治工作，既堅持制度的標準不變，消除他們的疑慮，化解他們的不滿，使他們從抵制執行制度到自覺地遵守規章制度，使問題得到圓滿的解決。同時我們也應把思想政治工作制度化，使單位上下所有成員都把思想政治工作當作一種必須遵守執行的制度，同時人們也把關心單位成員生活、活躍成員工作氣氛當作活的思想政治來抓，使他們在工作之餘能得到必要的心理慰藉，出現困難能得到及時有效的幫助，他們就會感到無時不在的關懷，而自覺工作和執行各種規章制度，由些可見，始終堅持政治工作領先，思想工作領先的原則，是實現制度化管理的一個重要的保證。