公司總部

組合管理者

組合管理者類型的總部是指：“代表金融市場和股東，通過金融市場或更高效的手段，提高各個業務單位所創造價值的公司總部”（Gerry & Kevan, 2004:176）。這種形式的總部，主要承擔識別優良資產進行收購，變賣不再有發展前途的資產，同時高價出售那些經過整合並明顯增值的業務單元。在這種管理模式之下，總部管理人員數量較少，對於業務單元的管理更多是通過財務指標的確定和考核來實現的，很少干涉具體的業務活動，業務單元則相應擁有較大的自我管理空間。

重組者

重組者類型的總部和組合管理者基本類似，不同的是，它更大程度上介入業務單元的運作，並通過改善業績來提高業務單元的價值，而後通過出售已經創造出業績的業務單元來獲得價值。

協同效應管理者

協同效應管理者類型的總部是指其管理的業務單元直接能夠共享總部的資源，管理的業務單元之間有着共同的管理技巧或者能力，並且能夠有相互合作的意願和機制，公司總部也具備這樣的能力通過協同來增值。比如，象聯想電腦這樣的公司，既生產電腦、同時也生產手機、服務器等其他產品，電腦、手機或者服務器都是總部管理下的業務單元，它們共享地區平台（比如上海平台）、分銷渠道，而且彼此在生產、銷售、市場等方面有許多可以共享的經驗和技巧，通過總部的協調可以在不同業務單元之間共享。

能力培育者

能力培育者類型的總部管理則是指：業務單位利用總部的核心能力挖掘自有資源（人、財等）、培育新的能力（科技、品牌等）。具體來講，總部和政府部門的交道當中形成的公關能力、強大的資金能力以及統一品牌的使用能力、國際化管理者的培育能力等都是這種能力的體現。

上述四種形式的總部，某種程度上講，前兩者實際上並不是我們傳統意義上的總部，而是一種商業模式的表現形式，或者説是一種非常鬆散的總部。而後兩者形式則是我們應該予以關注的，因為大多集團化的企業都採取了協同效應管理者和能力培育者的總部形式。

在瞭解了總部的形式，也就是總部所以存在的原因後，需要回答的一個問題就是總部應該起到的作用。核心的一點就是總部需要增加價值。仍然是Gerry Johnson 和Kevan Scholes，明確地提出總部應該至少在10個方面增加企業整體的價值。

第一，應該“提高效率”。集團的總部往往能夠產生規模效應，尤其是在企業內部的基礎設施建設方面，比如統一的營銷渠道、統一的企業策劃、統一的戰略形象等，可以使得各自業務單元在此方面無需投入而直接採用。此外，總部在統一採購方面所具有的效率和成本的優勢，也可以被業務單位充分利用。

第二，企業總部應具有分部或業務單元不具備的“專長”。比如，總部在成本分析和市場分析方面的能力；在IT手段的使用方面，都具有業務單元不具有的一些優勢，從而能夠為業務單元提供支持，創造價值。

第三，“融資和投資能力”。因為具有統一的品牌和資產管理的能力，所以在和政府以及金融機構對接過程中，總部具有更強的談判優勢和談判能力，從而能夠為業務單元的發展提供政策及金融方面的支持，尤其是投資方面的支持。

第四，“通過培訓和學習培養創新精神”。總部的強大和價值還應體現在總部能夠提供及時的培訓和學習機會，包括集團培訓體系的建立和統一培訓平台的共享，從而營造學習和創新的氛圍，形成創新的企業文化。

第五，“降低風險”。總部利用集團優勢，往往可以比較容易地進入新市場，同時，在市場分析、以及合作談判當中能夠以較長遠的眼光考慮問題，進而避免業務單元自行實施所帶來的風險。

第六，“樹立強大的組織形象”。比如通用、松下、微軟等企業，雖然其產品非常多元，但是品牌都非常統一，這使得新產品（業務單元）的具有更大的品牌競爭能力。

第七，“協調合作”，強大的總部可以使得資源在不同的業務單元之間進行最有利、最有效的配置和組合，總部可以提供企業內部業務單元之間以及企業與外部之間合作的機會。

第八，“建立標準和確定績效”。公司總部可以通過績效管理，來確定目標、評估的標準，進而改善企業整體績效。

第九，“戰略決策和戰術決策”。作為集團企業的總部，必須要確立明確的戰略目標，也就是我們經常所説的願景（vision）和使命（mission）。同時，總部應該且必須參與到企業的重組、併購、轉讓等行為當中。

第十，“長遠眼光做事的能力”。如上述第九提及的，一個企業只有確立了長遠的且得到企業上下認同的戰略目標，企業上下才能產生凝聚力，職員的使命感也將因之而增強。所以，總部必須要站在一個高度，具備謀劃未來的胸懷和能力，尤其重要的是這種胸懷和能力能夠得到各業務單元的認可。

雖然大多的人都不會否定總部應具有的上述10個方面的作用，但是，根據美國ConferenceBoard公司的調查結果顯示，44%的公司總部並不十分清楚自己的定位。總部和業務單元之間的矛盾既由來已久，也將會持續下去。不清楚自己定位的總部，就很難為企業創造價值，相反會減損價值。種種亂象表現在：比如企業缺乏願景或者企業制定的目標不符合商業規則，總部因為脱離市場而產生日益濃重的官僚習氣和企業政治，總部不能為下屬企業提供有效支持，反而增加無謂的工作負擔等等。長此下去，總部和分支的信任日趨降低，矛盾激化，企業的向心力逐漸萎縮，公司內部山頭林立，效率低下，成本增加，進而績效降低。

所以，公司的總部就必須要從組織構架上體現企業總部的明確定位，這實際上也是在確定總部和業務單元之間的權責、資源配置方式以及管理和彙報關係。

正如錢德勒談到的，“企業管理決策體現在兩個方面，一種為戰略決策，即針對現有資源的長期配置和新資源的開發，以保證公司未來可以持續健康地發展；另一種是戰術決策，即更多的是保證已經配置完成的現有資源得到高效率而且穩定的利用”。從這個意義上來講，總部則應更多地專注於“戰略決策”，而業務單元則應更多地從事“戰術決策”。

所以，採取適合企業現實和未來發展的組織構架，既是總部和業務單元明確定位的體現，也能很好地協調總部和業務單元的關係，有利於企業的協調發展。

最後，需要業務單元考慮的一點就是，如何面對公司總部的集中管理。其實，每個人都是這樣的，在自己所管轄範圍之內，希望自己有高度的決策和資源調配權力，並贊成和強調集中管理。但是，面對自己上級對自己的集中管理，則會有諸多的理由來加以不同程度地抵制。這裏邊有總部集中管理不可克服之弊端形成的消極影響，但也不乏業務單元對於總部集中管理之利的消極抵制。

根據Hay集團與《財富》雜誌一道完成的“最受人尊敬的企業”調查，“最受人尊敬的公司更加關注整個企業的目標，而不太關心當地計劃，他們在集中管理方面做得更好。90%的‘全球領先公司’表示，他們成功地把子公司置於一個共同的戰略構想周圍，而普通公司中的比例只有78%”。

澳大利亞必和必拓公司的執行總裁表示，總部控制高層管理人員的調配對於所有部門來講都是一件有利的事情。子公司可能會認為這樣太官僚，但是企業可以面對一個由10萬人組成的人才庫。在人力資源已經成為第一資源的今天，總部對於人力資源的管理、調配和任用顯得非常重要且必要了。

對於那些總部管理侷限了業務單元創造性發揮的説法，全球企業網總裁埃蒙.凱利説：“集中管理的方式實際上讓當地業務擁有更大的權力，整個企業的目標為海外的經理制定了明確的業績目標，為當地的創新能力和靈活性創造了空間”。

諾華公司董事長兼首席執行官魏思樂則説得更加直接：“如果你制定了組織紀律，那麼所有的框架、過程以及標準都不會讓領導人為難，而會讓他們有活動的自由。自由只有在許可的範圍之內才有意義。”

所以，關鍵的問題，不在於要不要總部的管理，而在於總部如何進行管理。總部有了明確的定位，而後根據企業的經營佈局，尋找合適的組織構架，並通過合理的管理措施，在戰略方面以及重要資源方面進行集中管理，同時將戰術決策及管理授權給業務單元。如是，則既能將企業決策層從日常事務當中解脱出來，有時間、信息和責任感去制定長期規劃並進行評估，對於重要資源進行適時配置，同時對於那些承擔了日常管理責任，且享有了必要權力的業務單元管理者來説，管理效率會大幅提高，管理責任感也會大大增強，企業的整體效益將會隨之提高。

恐怕這就是總部和業務單元所有管理者都期望的結果。