公司治理

公司治理結構判定基準

全體股東認同一個價值趨向，以現金或其他出資方式為衡量股份權益形成契約而成立有限公司形式之企業，企業的安全性和成長性均取決於該公司內設機構積極的履行職能。

股東（大）會作為公司價值聚焦“頂點”，為了維護和爭取公司實現最佳經營業績，公司價值投射向董事會、總經理和監事會三個利益“角位點”，此三個利益“角位點”相互制衡形成“三角形”；“頂點”和“三角形”構成“錐形體”，這是公司治理結構的標準模型。

股東判定公司的安全性和成長性基準是董事會、總經理和監事會三個利益“角位點”不可以重合或者處於同一直線，更不得與“頂點”重合或處於同一平面；一旦出現這些狀況，表示該公司處於特定時期或危機狀態。

董事會、總經理和監事會需要根據各自利益趨向爭取權利和最大利益，“三角形”版圖面積逐漸變大，這也正是企業實力不斷增強的體現，否則，結果正好相反。“三角形”和“頂點”構成“錐形”的高度，體現了企業發展戰略的高度，“錐形”的體積體現了企業的市場競爭力。 ^[2] 

公司治理結構仿生解析圖

依照擬人化原則，一個企業如同一個人，全體股東投資成立有限公司形式的企業法人，董事會是企業的“大腦”，總經理是企業的“心臟”，總經理轄制的各部門是企業的“五臟六腑及肢體器官”，監事會是企業的“免疫力系統”，公司治理結構則是企業的“神經系統”。

權力解構

企業是什麼？基於公司治理專業立場，企業就是投資人設立的盈利實體，是一羣人和一堆錢組成的賺錢機器。既然有人的地方就有私心，就有矛盾，自然也就決定了“權力”是個天然事物，有人羣的地方就必然有權力的存在，這是上天註定的。

公司治理不就是研究企業權力安排的一門科學麼？因此，我們必須精確地解析權力究竟是怎麼一回事，只有這樣才能弄清楚在權力上出現問題的本意，在基因上找到問題本源所在。

權力，是基於崗位職務的。因此，我們需要分解權力之構成要素，就像我們從科學的角度認識原子是由質子和中子組成的一樣，因為事情總是由人做出來的，而人總是有想法的，每個人都是有各自價值觀的，更是因人而異，各不相同，天性使然，所以我們需要從人性的角度看待權力，看待構成權力的基本要素，權力就是由領導和監管兩個要素構成的。領導和監管都是身居崗位的人行使職權的行為，但這兩種職權行為卻有所不同。領導，指在組織系統內，上級對下級發佈命令或指揮行動，按照其意願開展行動的行為。監管，指針對法律和公司制度性文件之貫徹情況，行使稽查、評鑑和干預的行為。干預的主要手段包括但不限於建議、抗議、考核和停權等。顯然，領導就是命令，講究的是一切行動聽指揮，來自於上司的主觀思維、意識形態，強調主觀強制效力，不以預設客觀要件為前提；而監管是基於法律和公司制度性文件規定而行使職權的行為，講究客觀要件強制效力，以預設客觀要件為前提，這樣對權力的解構就非常清晰了。 ^[3] 

公司治理是指諸多利益相關者的關係，主要包括股東、董事會、經理層的關係，這些利益關係決定企業的發展方向和業績。公司治理討論的基本問題，就是如何使企業的管理者在利用資本供給者提供的資產發揮資產用途的同時，承擔起對資本供給者的責任，利用公司治理的結構和機制，明確不同公司利益相關者的權力、責任和影響，建立委託代理人之間激勵兼容的制度安排，是提高企業戰略決策能力，為投資者創造價值管理大前提。公司治理如同企業戰略一樣，是中國企業經營管理者普遍忽略的兩個重要方面。

在最寬廣的層面，公司治理包含了規則、關係、制度和程序，都在這個框架之內由信託當局在公司中行使和控制。恰當的規則包括了當地可適用的法律和公司的內部規則。而關係包括了所有相關人士之間的關係，最重要是那些擁有者、經理、董事會董事、管理當局、僱員和整個小區。制度和程序則要應付一些事態譬如當局、工作指標、保證機制、報告要求和責任的代表團。

這樣公司治理結構明白解説為在公司事務上做出決定的規則和方法。它並且提供可以設定公司宗旨的結構，並且獲得和監測那些宗旨如何表現的手段。在公司治理框架裏受託責任和責任的問題經常被談論。

雖然這個言詞有一個描寫性的內容，但常被注入渴望的感覺，就是為了給予"實踐是應該尋求看齊"這麼樣的一個模型。就此公司治理原則或指南的各種各樣的聲明、勸告和規定就成了參考。

由於利益相關者影響從現代組織的控制中分離，為了代表利益相關者要求減少代辦費用和信息非對稱性而實施了公司管治控制制度。公司治理用來監測結果是否與計劃符合；並且為了維護或修改組織活動鼓勵充分地通知整個組織。

重要觀點

在我國，理論界對公司治理具有代表性的定義有吳敬璉、林毅夫、李維安、張維迎和朱長春的觀點：

1．吳敬璉的觀點

（1994）認為公司治理結構是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級經理人員三者組成的一種組織結構。要完善公司治理結構，就要明確劃分股東、董事會、經理人員各自權力、責任和利益，從而形成三者之間的關係。

2．林毅夫的觀點

（1997）是在論述市場環境的重要性時論及這一問題的。他認為，“所謂的公司治理結構，是指所有者對一個企業的經營管理和績效進行監督和控制的一整套制度安排”，並隨後引用了米勒（1995）的定義作為佐證，他還指出，人們通常所關注或定義的公司治理結構，實際指的是公司的直接控制或內部治理結構。

3．李維安和張維迎的觀點

△李維安和張維迎都認為公司治理（或公司治理結構）有廣義和狹義之分。李維安（2000）認為狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制。其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司治理結構的內部治理；廣義的公司治理則是通過一套包括正式或非正式的內部或外部的制度或機制來協調公司與所有利益相關者（股東、債權人、供應者、僱員、政府、社區）之間的利益關係。張維迎（1999）的觀點是，狹義的公司治理結構是指有關公司董事會的功能與結構、股東的權力等方面的制度安排；廣義地講，指有關公司控制權和剩餘索取權分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標，誰在什麼狀態下實施控制，如何控制，風險和收益如何在不同企業成員之間分配這樣一些問題，並認為廣義的公司治理結構是企業所有權安排的具體化。

4．Shleifer and Vishny的觀點（1997）在一篇關於公司治理的經典論述中提出：公司治理是保證融資供給方（投資者）保證自身投資收益的方式。由於代理問題，外部投資者擔心自己的利益在不完美的世界中會由於經理的敗德行為而受到侵佔。經理如何能夠採用一種機制得到外部投資者的融資？或者説，如何能夠保證給予外部投資者應有的投資收益？這就需要給予外部投資者一些權利：一種是給予外部投資者強有力的法律保護；另一種是所有權集中，也就是形成大投資者（大股東）。這就是公司治理的兩種主要治理模式。

5．朱長春的觀點

2014年4月，在清華大學出版社出版的《公司治理標準》一書中，作者朱長春提出：公司治理，從廣義角度理解，是研究企業權力安排的一門科學。從狹義角度上理解，是居於企業所有權層次，研究如何授權給職業經理人並針對職業經理人履行職務行為行使監管職能的科學。基於經濟學專業立場，企業有兩個權：所有權和經營權，二者是分離的。企業管理（Corporate Management）是建構在企業“經營權層次”上的一門科學，講究的就是企業所有權人向經營權人授權，經營權人在獲得授權的情形下，以實現經營目標而採取一切經營手段的行為。與此相對應的，公司治理（Corporate Governance）則是建構在企業“所有權層次”上的一門科學，講究的是科學的向職業經理人授權，科學的向職業經理人進行監管。 ^[3] 

公司治理模式主要有三種：英美模式、日德模式和家族模式。

英美公司內部治理結構的基本特徵

公司內部的權力分配是通過公司的基本章程來限定公司不同機構的權利並規範它們之間的關係的。各國現代企業的治理結構雖然都基本遵循決策、執行、監督三權分立的框架，但在具體設置和權利分配上卻存在着差別。

1．股東大會

從理論上講，股東大會是公司的最高權力機構。但是，英美公司的股東非常分散，而且相當一部分股東是隻有少量股份的股東，其實施治理權的成本很高，因此，不可能將股東大會作為公司的常設機構，或經常就公司發展的重大事宜召開股東代表大會，以便作出有關決策。在這種情況下，股東大會就將其決策權委託給一部分大股東或有權威的人來行使，這些人組成了董事會。股東大會與董事會之間的關係實際上是一種委託代理的關係。股東們將公司日常決策的權利委託給了由董事組成的董事會，而董事會則向股東承諾使公司健康經營並獲得滿意的利潤。

董事會是股東大會的常設機構。董事會的職權是由股東大會授予的。關於董事會人數、職權和作用，各國公司法均有較為明確的規定，英美也不例外。除公司法的有關規定以外，各個公司也都在公司章程中對有關董事會的事宜進行説明。公司性質的不同，董事會的構成也不同。在談到公司治理問題時，常常要根據不同性質的公司進行分析。 為了更好地完成其職權，董事會除了注意人員構成之外還要注意董事會的內部管理。英美公司的董事會在內部管理上有兩個鮮明的特點：

其一，在董事會內部設立不同的委員會，以便協助董事會更好地進行決策。一般而言，英美公司的董事會大都附設執行委員會、任免委員會、報酬委員會、審計委員會等一些委員會。這些委員會一般都是由董事長直接領導，有的實際上行使了董事會的大部分決策職能，因為有的公司董事太多，如果按正常程序進行決策，則很難應付千變萬化的市場環境。也有可能因為決策者既是董事長同時也是最大股東，對公司事務有着巨大的影響力，所以不願讓太多的人分享他的決策權。在這種情況下，董事會是股東大會的常設機構，而執行委員會又成為董事會的常設機構。除這樣一些具有明顯管理決策職能的委員會外，有的公司還設有一些輔助性委員會，如審計委員會，主要是幫助董事會加強其對有關法律和公司內部審計的瞭解，使董事會中的非執行董事把注意力轉向財務控制和存在的問題，從而使財務管理真正起到一種機制的作用，增進董事會對財務報告和選擇性會計原則的瞭解；報酬委員會，主要是決定公司高級人才的報酬問題；董事長的直屬委員會，由董事長隨時召集討論特殊問題並向董事會提交會議記錄和建議的委員會，儘管它是直屬於董事長的，但它始終是對整個董事會負責，而並不只是按董事長的意圖行事。美國的有些公司又成立了公司治理委員會，用以解決專門的公司治理問題。

其二，將公司的董事分成內部董事和外部董事。內部董事是指公司現在的職員，以及過去曾經是公司的職員，三種人，一是與本公司有着緊密的業務和私人聯繫的外部人員；二是本公司聘請的外部人員；三是其他公司的經理人員。外部董事一般在公司董事會中佔多數，但一般不在公司中任職；內部董事一般都在公司中擔任重要職務，是公司經營管理的核心成員，美國大多數公司企業的內部董事人數為三人，很少有超過五人的。外部董事有的是私人投資者，它通過在股票市場上購買公司股票而成為公司大股東，但他們往往對於公司的具體業務並不瞭解，大部分外部董事作為其他公司的代表進入公司董事會，而這些公司又常常是法人持股者。自70年代以來，英美公司中的外部董事比例呈上升趨勢。按理講，外部董事比例的增加會加強董事會對經營者的監督與控制，但是，英美大公司中同時存在的一個普遍現象是公司首席執行官兼任董事會主席。這種雙重身份實際上使董事會喪失了獨立性，其結果是董事會難以發揮監督職能。

3．首席執行官（CEO）

從理論上講，董事會有權將部分經營管理權力轉交給代理人代為執行。這個代理人就是公司政策執行機構的最高負責人。這個人一般被稱為首席執行官，即CEO。在多數情況下，首席執行官是由董事長兼任的。即使不是由董事長兼任，擔任此職的人也幾乎必然是公司的執行董事並且是公司董事長的繼承人。但是，由於公司的經營管理日益複雜化，經理職能也日益專業化，大多數公司又在首席執行官之下為其設一助手，負責公司的日常業務，這就是首席營業官，即COO（Chief Operation Officer）。在大多數公司，這一職務一般由公司總裁（President）兼任，而總裁是僅次於首席執行官的公司第二號行政負責人。也有的公司，由董事長同時兼任公司的首席執行官和總裁。此外常設一名首席營業官協助董事長兼首席執行官的工作。此外，公司還設有其他一些行政職務，如首席財務官等。在英美公司的行政序列中，以首席執行官的地位最高，其次為公司總裁，再次為首席營業官，接下來是首席財務官。在總裁以下，各公司還常常設有多名負責具體業務的副總裁，包括執行副總裁和資深副總裁。這些副總裁一般都負責公司的一個重要業務分部，或者是作為公司董事長和首席執行官的代表擔任重要子公司的董事長兼首席執行官。由於首席執行官是作為公司董事會的代理人而產生，授予他何種權利、多大的權利以及在何種情況下授予，是由各公司董事會決定的。首席執行官的設立，體現了公司經營權的進一步集中。

4．外部審計制度的導入

需要注意的是，英美公司中沒有監事會，而是由公司聘請專門的審計事務所負責有關公司財務狀況的年度審計報告。公司董事會內部雖然也設立審計委員會，但它只是起協助董事會或總公司監督子公司財務狀況和投資狀況等的作用。由於英美等國是股票市場非常發達的國家，股票交易又在很大程度上依賴於公司財務狀況的真實披露，而公司自設的審計機構難免在信息發佈的及時性和真實性方面有所偏差，所以，英美等國很早便出現了由獨立會計師承辦的審計事務所，由有關企業聘請他們對公司經營狀況進行獨立審計併發布審計報告，以示公正。英美等國公司每年的財務報告書都附有審計事務所主管審計師簽發的審計報告。政府的審計機構也在每年定期或不定期地對公司經營狀況進行審計並對審計事務所的任職資格進行審查。這種獨立審計制度既杜絕了公司的偷税漏税行為，又在很大程度上保證了公司財務狀況信息的真實披露，有助於公司的守法經營。

德日治理模式被稱為是銀行控制主導型，其本質特徵表現在以下方面：

1． 商業銀行是公司的主要股東

德日兩國的銀行處於公司治理的核心地位。在經濟發展過程中，銀行深深涉足其關聯公司的經營事務中，形成了頗具特色的主銀行體系。所謂主銀行是指某企業接受貸款中具第一位的銀行稱之為該企業的主銀行，而由主銀行提供的貸款叫作系列貸款，包括長期貸款和短期貸款。

日本的主銀行制是一個多面體，主要包括三個基本層面：一是銀企關係層面，即企業與主銀行之間在融資、持股、信息交流和管理等方面結成的關係；二是銀銀關係層面即指銀行之間基於企業的聯繫而形成的關係；三是政銀關係，即指政府管制當局與銀行業之間的關係。這三層關係相互交錯、相互制約，共同構成一個有機的整體，或稱為以銀行為中心的、通過企業的相互持股而結成的網絡。 在德國，政府很早就認識到通過銀行的作用來促進經濟的增長。開始銀行僅僅是公司的債權人，只從事向企業提供貸款業務，但當銀行所貸款的公司拖欠銀行貸款時，銀行就變成了該公司的大股東，銀行可以自己持有一家公司多少股份，在德國沒有法律的限制，但其金額不得超過銀行資本的15%。一般情況下，德國銀行持有的股份在一家公司股份總額的10%以下。

另外德國銀行還進行間接持股，即兼作個人股東所持股票的保管人。德國大部分個人股東平時都把其股票交給自己所信任的銀行保管，股東可把他們的投票權轉讓給銀行來行使，這種轉讓只需在儲存協議書上籤署授權書就可以了，股東和銀行的利益分配一般被事先固定下來。這樣銀行得到了大量的委託投票權，能夠代表儲户行使股票投票權。到1988年，在德國銀行儲存的股票達4115億馬克，約為當時國內股票市場總值的40%，加上銀行自有的股票（約為9%），銀行直接、間接管理的股票就佔德國上市股票的50%左右。

商業銀行雖然是德日公司的最大股東，呈現公司股權相對集中的特徵，但是二者仍然存在一些區別。在日本的企業集團中，銀行作為集團的核心，通常擁有集團內企業較大的股份，並且控制了這些企業外部融資的主要渠道。德國公司則更依賴於大股東的直接控制，由於大公司的股權十分集中，使得大股東有足夠的動力去監控經理階層。另外由於德國公司更多地依賴於內部資金融通，所以德國銀行不像日本銀行那樣能夠通過控制外部資金來源對企業施加有效的影響。

法人持股，特別是法人相互持股是德日公司股權結構的基本特徵，這一特徵尤其在日本公司中更為突出。二戰後，股權所有主體多元化和股東數量迅速增長是日本企業股權結構分散化的重要表現。但在多元化的股權結構中，股權並沒有向個人集中而是向法人集中，由此形成了日本企業股權法人化現象，構成了法人持股的一大特徵。

據統計，日本1949--1984年，個人股東的持股率從69.1%下降為26.3%，而法人股東的持股率則從15.5%上升為67%，到1989年日本個人股東的持股率下降為22.6%，法人股東持股率則進一步上升為72%，正由於日本公司法人持股率佔絕對比重，有人甚至將日本這種特徵稱為“法人資本主義”。

由於德日在法律上對法人相互持股沒有限制，因此德日公司法人相互持股非常普遍。法人相互持股有兩種形態，一種是垂直持股，如豐田、住友公司，它們通過建立母子公司的關係，達到密切生產、技術、流通和服務等方面相互協作的目的。另一種是環狀持股，如三菱公司、第一軟銀集團等，其目的是相互之間建立起穩定的資產和經營關係。

總之，公司相互持股加強了關聯企業之間的聯繫，使企業之間相互依存、相互滲透、相互制約，在一定程度上結成了“命運共同體”。

德日公司的股東監控機制是一種“主動性”或“積極性”的模式，即公司股東主要通過一個能信賴的中介組織或股東當中有行使股東權力的人或組織，通常是一家銀行來代替他們控制與監督公司經理的行為，從而達到參與公司控制與監督的目的，如果股東們對公司經理不滿意，不像英美兩國公司那樣只是“用腳投票”，而是直接“用手發言”。但是德日公司的監控機制的特徵有所不同。

4．德國公司監控機制的特徵

德國公司監控機制的特徵表現在兩個方面：

一是德國公司的業務執行職能和監督職能相分離，併成立了與之相對應的兩種管理機構，即執行董事會和監督董事會，亦稱雙層董事會。依照法律，在股份公司中必須設立雙層董事會。監督董事會是公司股東、職工利益的代表機構和監督機構。德國公司法規定，監督董事會的主要權責，一是任命和解聘執行董事，監督執行董事是否按公司章程經營；二是對諸如超量貸款而引起公司資本增減等公司的重要經營事項作出決策；三是審核公司的賬簿，核對公司資產，並在必要時召集股東大會。德國公司監事會的成員一般要求有比較突出的專業特長和豐富的管理經驗，監事會主席由監事會成員選舉，須經2/3以上成員投贊成票而確定，監事會主席在表決時有兩票決定權。由此來看，德國公司的監事會是一個實實在在的股東行使控制與監督權力的機構，因為它擁有對公司經理和其他高級管理人員的聘任權與解僱權。這樣無論從組織機構形式上，還是從授予的權力上，都保證了股東確實能發揮其應有的控制與監督職能。由於銀行本身持有大量的投票權和股票代理權，因而在公司監事會的選舉中必然佔有主動的地位，德國在1976-1977年度的一份報告中表明，在德國最大的85個公司監事會中，銀行在75個監督董事會中佔有席位，並在35個公司監事會中擔任主席。

如果公司經理和高層管理人員管理不善，銀行在監事會的代表就會同其他代表一起要求改組執行董事會，更換主要經理人員。由此可見，德國在監事會成員的選舉、監事會職能的確定上都為股東行使控制與監督權提供了可能性，而銀行直接持有公司股票，則使股東有效行使權力成為現實。

二是德國監控機制有別於其他國家的重要特徵是職工參與決定製度。由於德國在歷史上曾是空想社會主義和工人運動極為活躍的國家，早在200年前早期社會主義者就提出職工民主管理的有關理論。1848年，在法蘭克福國民議事會討論《營業法》時就提議在企業建立工人委員會作為參與決定的機構。1891年重新修訂的《營業法》首次在法律上承認工人委員會。德國魏瑪共和國時期制定的著名的魏瑪憲法也有關於工人和職員要平等與企業家共同決定工資和勞動條件，工人和職員在企業應擁有法定代表並通過他們來保護自身的社會經濟利益等規定。尤其在二戰以後，隨着資本所有權和經營權的分離，德國職工參與意識進一步興起，德國頒佈了一系列關於參與決定的法規。目前，在德國實行職工參與制的企業共有僱員1860萬，佔僱員總數的85%。在德國的職工參與中，可以分為三種形式。其一是在擁有職工2000名以上的股份有限公司、合資合作公司、有限責任公司。這種參與方式的法律依據是1976年通過的《參與決定法》。它涉及的主要是監事會的人選。監事會的人數視企業規模而定，在2000名以上到1萬名職工以上的企業有監事會成員20名。職工進入監事會的代表中，職工和高級職員是按比例選舉的，但每一羣體至少有一名代表。其二是擁有1000名以上職工的股份有限公司、有限責任公司等企業的參與決定涉及到董事會和監事會。董事會中要求有一名勞工經理參加。監事會的人數定為11人，席位分配的過程是，勞資雙方分別提出4名代表和1名“其他成員”，再加1名雙方都能接受的“中立的”第三方。其中的“其他人員”規定為不允許與勞資雙方有任何依賴關係，也不能來自那些與本企業有利害關係的企業。其三是僱工500名以上的股份公司、合資合作公司等。規定僱員代表在監事會中佔1/3，在監事會席位總數多於1個席位時，至少要有1名工人代表和1名職工代表。職工代表由工人委員會提出候選人名單，再由職工直接選舉。

這樣職工通過選派職工代表進入監事會參與公司重大經營決策，即所謂“監事會參與決定”，使得企業決策比較公開，這有利於對公司經營的監督，同時還有利於公司的穩定和持續發展。因為職工在監事會中佔有一定的席位，在一定程度上減少了公司被兼併接管的可能性。這也是德國公司很少受到外國投資者接管威脅的主要原因之一，從而保護了經理人員做出長期投資的積極性。

5．日本公司監控機制的特徵

日本銀行的雙重身份，決定了其必然在固定行使監控權力中，發揮領導的作用。日本銀行及其法人股東通過積極獲取經營信息對公司主管實行嚴密的監督。一方面，銀行作為公司的主要股東，在盈利情況良好的條件下，銀行只是作為“平靜的商業夥伴”而存在。另一方面如果公司盈利開始下降，主銀行由於所處的特殊地位，能夠很早就通過營業往來帳户、短期信貸、與公司最高管理層商業夥伴的長期個人交往等途徑獲取信息，及時發現問題。如果情況繼續惡化，主銀行就可以通過召開股東大會或董事會來更換公司的最高領導層。 日本的董事會與美國很相似，基本上是實行業務執行機構與決策機構合二為一。但是日本董事會的股東代表特別少，從總體上看具有股東身份的僅佔9.4%（主要股東為5.7%，股東代表為3.7%），而在上市公司特別是大公司中，具有股東身份的僅佔3.9%，其餘大部分都是內部高、中層的經理管理人員等，從董事會成員構成可以看出，董事會不是股東真正行使監控權力的機構。另外從表面上看，日本公司董事會也沒有銀行的代表，實際上並非如此，在日本公司董事會中，有一名以上的董事常常是公司主銀行的前任主管，這是日本商業銀行的通行做法。這位前任主管實際上就是為主銀行收集信息，並對公司主管實行嚴密監控，當對公司主管經理的經營業績不滿意時，就可以利用股東大會罷免這些經理人員。 日本公司還通過定期舉行的“經理俱樂部”會議對公司主管施加影響。儘管“經理俱樂部”會議是非正式的公司治理結構，但它實際上是銀行和其他主要法人股東真正行使權力的場所。在“經理俱樂部”會議上，包括銀行和法人股東在內的負責人與公司經理一道討論公司的投資項目、經理的人選以及重大的公司政策等。

由於國情和企業所處的成長與發展環境的差異，使得韓國和東南亞的家族治理模式既有相同之處也有不同之處。在韓國和東南亞家族治理模式的特徵中，有些特徵無論是在形式上還是在內容上都是相同的，但也有些特徵只是在形式上是相同的，但在內容上卻是不相同的。為了研究的方便，本文把形式上相同的特徵都歸諸於韓國與東南亞家族治理模式的共性，至於內容上的不同則在闡述相關特徵時加以區別説明。同時，有些特徵只存在於東南亞家族治理模式中，也有一些特徵只存在於韓國的家族治理模式中，本文把這樣的特徵歸諸於韓國和東南亞家族治理模式在特徵上的差別。下面從共性和差別兩個方面分別闡述韓國和東南亞家族治理模式的特徵。

在韓國和東南亞的家族企業中，家族成員控制企業的所有權或股權表現為五種情況。第一種情況是，企業的初始所有權由單一創業者擁有，當創業者退休後，企業的所有權傳遞給子女，由其子女共同擁有。第二種情況是，企業的初始所有權由參與創業的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業由創業者的第二代經營時，企業的所有權則由創業者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有。第三種情況是，企業的所有權由合資創業的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然後順延傳遞給創業者第二代或第三代的家族成員，並由他們共同控制。第四種情況是，家族創業者或家族企業與家族外其他創業者或企業共同合資創辦企業時，由家族創業者或家族企業控股，待企業股權傳遞給家族第二代或第三代後，形成由家族成員聯合共同控股的局面。第五種情況是，一些原來處於封閉狀態的家族企業，迫於企業公開化或社會化的壓力，把企業的部分股權轉讓給家族外的其他人或企業，或把企業進行改造公開上市，從而形成家族企業產權多元化的格局，但這些股權已經多元化的家族企業的所有權仍然主要由家族成員控制着。上述五種情況中的每一種情況，在韓國和東南亞的家族企業中都大量存在着，而且上述五種情況包括了韓國和東南亞家族企業所有權或股權由家族成員控制的基本概況。

2．企業主要經營管理權掌握在家族成員手中

在韓國和東南亞的家族企業，家族成員控制企業經營管理權主要分兩種情況。一種情況是企業經營管理權主要由有血緣關係的家族成員控制，另一種情況是企業經營管理權主要由有血緣關係的家庭成員和有親緣、姻緣關係的家族成員共同控制。

由於受儒家倫理道德準則的影響，在韓國和東南亞家族企業中，企業的決策被納入了家族內部序列，企業的重大決策如創辦新企業、開拓新業務、人事任免、決定企業的接班人等都由家族中的同時是企業創辦人的家長一人做出，家族中其他成員做出的決策也須得到家長的首肯，即使這些家長已經退出企業經營的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須徵詢家長的意見或徵得家長的同意。當家族企業的領導權傳遞給第二代或第三代後，前一代家長的決策權威也同時賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長的絕對決策權威已有所降低，這也是家族企業在第二代或第三代出現矛盾或衝突的根源所在。

在韓國和東南亞的家族企業中，經營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。對於家族第一代創業者而言，他們的經營行為往往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及為自己的子孫後代留下一份產業。對於家族企業第二代經營者來説，發揚光大父輩留下的事業、保值增值作為企業股東的家族成員資產的責任、維持家族成員親情的需要，是對他們的經營行為進行激勵和約束的主要機制。因此，與非家族企業經營者相比，家族企業的經營者的道德風險、利己的個人主義傾向發生的可能性較低，用規範的制度對經營者進行監督和約束已經成為不必要。但這種建立在家族利益和親情基礎上的激勵約束機制，使家族企業經營者所承受的壓力更大，併為家族企業的解體留下了隱患。

韓國和東南亞的家族企業不僅把儒家關於“和諧”和“泛愛眾”的思想用於家族成員的團結上，而且還推廣應用於對員工的管理上，在企業中創造和培育一種家庭式的氛圍，使員工產生一種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金獅集團，在經濟不景氣時不辭退員工，如果員工表現不佳，公司不會馬上開除，而是採取與員工談心等形式來分析問題和解決問題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財團，對工齡在25年以上的超齡員工實行全薪退休制，使員工增加了對公司的忠誠感。再如，韓國的家族企業都為員工提供各種福利設施如宿舍、食堂、通勤班車、職工醫院、浴池、託兒所、員工進修條件等。韓國和東南亞家族企業對員工的家庭式管理，不僅增強了員工對企業的忠誠感，提高了企業經營管理者和員工之間的親和力和凝聚力，而且還減少和削弱了員工和企業間的摩擦和矛盾，保證了企業的順利發展。

6．來自銀行的外部監督弱

在東南亞，許多家族企業都涉足銀行業。其中，一些家族企業的最初創業就始於銀行經營，然後把企業的事業領域再拓展到其他產業；也有一些家族企業雖然初始創業起步於非銀行領域的其他產業，但當企業發展到一定程度後再逐步把企業的事業領域拓展到銀行業。作為家族系列企業之一的銀行與家族其他系列企業一樣，都是實現家族利益的工具，因此，銀行必須服從於家族的整體利益，為家族的其他系列企業服務。所以，屬於家族的銀行對同屬於家族的系列企業基本上是軟約束。許多沒有涉足銀行業的家族企業一般都採取由下屬的系列企業之間相互擔保的形式向銀行融資，這種情況也使銀行對家族企業的監督力度受到了削弱。 在韓國，銀行作為政府幹預經濟活動的一個重要手段，是由政府控制的。一個企業的生產經營活動只有符合政府的宏觀經濟政策和產業政策要求，才會獲得銀行的大量優惠貸款，否則就很難得到銀行的貸款。所以，韓國的家族企業為了生存和發展，都紛紛圍繞政府的宏觀經濟政策和產業政策從事創辦企業和從事經營活動。這種情況使得韓國的家族企業得到了沒有來自銀行約束的源源不斷的貸款。除籌資功能外，銀行在韓國只是一個發放貸款的工具，而對貸款流向哪些企業，獲得貸款企業的金融體質是否健康則很少關心，使得韓國家族企業受到來自銀行的監督和約束力度較小。

韓國和東南亞的家族企業在發展過程中都受到了政府的制約。在東南亞國家，家族企業一般存在於華人中間，而華人又是這些國家的少數民族（新加坡除外），且掌握着國家的經濟命脈；華人經濟與當地土著經濟之間存在着較大的差距。因此，華人家族企業經常受到政府設置的種種障礙的限制。為了企業的發展，華人家族企業被迫採取與政府及政府的公營企業合作，與政府公營企業合資以及在企業中安置政府退休官員和政府官員親屬任職等形式，來搞好與政府的關係。而在韓國，政府對家族企業的制約主要表現在政府對企業發展的引導和支持上。凡家族企業的經營活動符合國家宏觀經濟政策和產業政策要求的，政府會在金融、財政、税收等方面給予各種優惠政策進行引導和扶持，反之，政府會在金融、財政、税收等方面給予限制。因此，在韓國和東南亞，家族企業的發展都受到了政府的制約，但在東南亞，政府對家族企業採取的主要措施是限制，在韓國，政府對家族企業採取的主要措施則是引導和扶持。

股權激勵是什麼

股權激勵，是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。股權激勵不同於其他公司治理模式的特點在於不再使用權利的賦予與剝奪、監督與制衡等模式，從表面上看，股權激勵是股東對經營者的一種獎勵，一種期權的行權和額外財產的取得，但是實質上將經營者從純粹的代理人變成一種特殊意義上的股東，這種特殊意義上的“股東”所持有的股票或者其他意義上的財產權利與二級市場上的投資者有很大的不同，其不同點可以從兩個方面來解釋：(1)股權激勵對於經營者來説往往是一種期權，股東是否兑現其股權激勵計劃往往對經營者設定了一定的經營目標作為行權條件，同時還有期限和數量上的嚴格限制，這與二級市場投資者是有很大不同的；(2)股票期權往往有禁售期及其他的轉讓時間和數量上的限制，這種限制既可以表現為公司法上的規定也可以表現為公司章程的規定，而二級市場上的投資者在購買出售股票上並無此方面的限制，完全是買賣雙方的合意行為。作為一個理性的經濟人，誰都不願意自己財產的貶值和減損，通過股權激勵的方式股東將經營者與公司的經營業績和表現緊緊的“綁架”在一起，從而達到一種風雨同舟、同進同退的效果，這無疑是降低經營者的道德風險、降低代理成本、實現股東利益最大化的一種很好的途徑。

股權激勵的形式多種多樣，主要包括股票期權、業績股、虛擬股票、股票增值權、限制性股票、延期支付、職工持股等，其中應用最為廣泛的是股票期權和限制性股票，其他形式的股權激勵計劃大致是這兩種形式的變形。下文也圍繞這兩種激勵方式展開論述，(1)股票期權是指股東會賦予經營管理層在一定期限內購買一定數量公司股票的權利，至於此種權利是否實現要看經營管理層能否達到股東規定的經營目標。在行權以前，被授予股票期權的經營管理層沒有享受到財產權益；在行權後，其獲得的收益為行權價和行權日市場價的差額。(2)限制性股票是指通過股東會決議允許經營者以預先確定的條件以較低的價格或者是無償獲得公司一定數量的股票，限制性股票激勵計劃中需要包含一定的業績條件。在符合所設定的業績目標的前提下，激勵對象需要對所授予的股票進行購買。而如果未能達到預定條件的，則限制性股票激勵計劃自然終止。限制性股票在出售時往往具有嚴格的時間限制和條件限制。以股權激勵最為發達的美國為例，經營管理層要出售限制性股票獲利的限制十分嚴格，如公司持續達到一定的盈利水平或者是經營管理層持有滿一定年限甚至是退休才可以出售此種股票。

從法律性質上來看，股票期權和限制性股票授予協議實際上是經營管理層和股東之間的一種附條件、附期限的買賣或者是贈與合同，其既可以是無償的，也可以是有償的，雖然股票期權和限制性股票都是股權激勵的方式，但是兩者之間存在着顯著的差別，主要表現為：(1)股票期權只有在達到一定的條件時才可以行權，其獲得的是對公司未來收益的分享權；而限制性股票是在公司首先預設一定的條件授予經營管理層一定的股票，但是隻有達到所規定的業績、工作年限等限制性條件時持有者才能將其賣出套利。(2)股票期權持有人可以選擇行權，也可以選擇不行權，從法律上看是一種形成權，這種形成權限定了時間，過了規定的行權期間此形成權即歸於消滅，在股票市場價格低於行權價格時，股票期權持有人完全可以選擇不行權；但是限制性股票則是先以低於現時市場價格授予激勵對象，如果未來股票市場價格低於現價，則持有人無法從中套利，因此，經營管理層就因為自己的趨利避害性而對公司勤勉盡責，從而達到優良的經營業績。

股權激勵是公司治理的推進劑

實施獎勵策略是否能一定實現公司經營業績的提高並無定論，相反有些學者認為實施獎勵策略是公司低效率的股東監督的表現，強勢薪酬計劃並非總是公司治理上一種理性的選擇。也有些學者通過經濟學建模研究得出上市公司績效與股權激勵存在顯著正相關關係。經邦的理解是包括股權激勵此種獎勵策略在內的各種公司治理的手段，在採取時都要審時度勢，量體裁衣。同時獎勵策略只是作為公司治理手段中的一種，並不能取代選任、監督等策略，各種手段綜合運用往往才能達到更好的效果，但是不可否認的是股權激勵等獎勵措施在降低代理人的道德風險和代理成本、吸引和留住人才、解決內部人控制並將其才能充分的致力於公司經營和股東利益是有一定的積極作用的。

從世界各國的實踐以及《公司法》的規定來看，股權激勵作為一種公司治理的手段基本上得到了肯定，美國法律即授權公司可以發行股票期權、影子股票以及其他各種形式的激勵薪酬；德國原來的激勵薪酬受到税法和公司法的嚴格限制，但是這種狀況目前也發生了一定的改變，如德國公司法允許公司回購10%發行在外的股份用於股票期權計劃。當然，“安然事件”曾經使許多西方公司都放棄了股權激勵這種獎勵措施，在國內因推行股票期權計劃而導致管理層天價薪酬等事件也得以顯現。就此而言，任何制度都有由不完善到完善的過程，但是並不能因此否定股權激勵計劃在降低代理成本、充分發揮人才的積極性的作用。 ^[4] 

在19世紀，州公司法為了使公司管理方法更有效率，在交換法定權益上（例如評估權利）當股東沒有一致同意的時候，提高了公司董事會權力去治理。從那時起、因為在美國多數大量公開地被交易的公司都根據公司管理友好的特拉華法律被合併起來，而且美國的財富是越來越證券化為各種各樣的公司個體和機構，各自的擁有者和股東的權利變得越來越多樣化。股東關心在管理支付上和股票階段性地的損失導致了對公司治理改革有更加頻繁的請求。

多年來，全世界的公司股票的買家和賣主都是獨立投資者，譬如富裕的商人。隨着時間遷移，市場變得機構化；買家和賣主主要是機構。例如：養恤基金、保險公司、共同基金、套利基金、投資集團和銀行。金融機構投資者的冒起增加了改善股市章程的專業努力。注意這個過程在市場上與個體投資的直接成長同時發生。但是這成長主要發生在個體投資者把他們的基金交給專家去管理的時候。譬如在共同基金。這樣即使大多數的基金代表着個體投資者的利益，但現在它們被看成“機構投資”。

不幸地，在大公司失察中有一致性的失誤，就是現在幾乎全部都是由大機構所擁有。大公司的董事過去常由主要股東所挑選。他們通常對公司有一種情感以及金錢投資，並且董事局努力地照顧公司和它的主要董事。現今，如果機構持有人不喜歡什麼主席或首席執行官所做的並且他們認為解僱他是十分昂貴的並且/或者十分費時，他們會簡單地將他們的利益全部售光。再者，現今的董事局主要由主席或首席執行官選擇，也許主要由他公司的老友所彌補。因為股東很少作出反對，主席或首席執行官為了他自己一般佔據董事局主席一職。這樣使機構持有人很難解僱他。最後大批資金會被故意簡單地投資在幾乎每個公司身上，根據同樣的想法這個策略將得到最佳的結果。因此這些投資者甚少對個別公司的舉動有興趣。

自從90年代網上交易的明顯上升，單獨和專業的股票投資者在世界上湧現，這種在公司和市場上的持有人如同一種新的潛在的主要力量。這就是偶然的參加者。即使單獨投資者在任何一家公司中購買股票開始減少，衍生工具已經騰飛了。如此，多數投資者的興趣甚少被個別公司的前景所牽引着。

可是在世界眾多市場上股票擁有權正有所改變。例如，日本市場的大部分由金融公司和工業公司所經常擁有，但是在美國英國和歐洲的股票更由各大投資者所擁有。

在2000年代早期治理醜聞以後，在世界許多組織為了促進治理原則而建立起來。可是當中最古老和最有名望的包括了全球董事發展圈成員組織。成員來自全球五大洲的董事組織。它是一個主導的非牟利的具有專業會員資格的國際財團組織。

△美國國家公司董事協會是美國最舊和最大的非盈利會員資格的組織，成員都是公司董事會成員。協會通過了教育、研究和思想領導，幾乎塑造了美國三十年來公司治理的慣例。協會服務着8,500名成員，提供教育董事的證書。其證書得到NASDAQ、機構股東服務、TIAA-CREF、公司忠告機構和其它突出的美國管制者、評審小組、招聘人員和委員會的認可。

△英國董事學會是世界上最古老和最大的董事學會，成員超過52,000名，20年董事訓練的歷史，在英國和海外包括特許董事擁有證明和檢定的專門技術。英國董事學會分支遍及歐洲。

△中國董事學會是代表泛中國地區職業化董事的首要組織，是董事執業能力評鑑認可機構。 ^[5]  迄今為止，中國董事學會業已成為全球第一個系統化的完成“公司治理標準學術體系”建構的智庫型企業。 ^[6] 

△澳洲公司董事學會（AICD）擁有超過20,000位成員，並且在每個澳洲的省份都設立了辦公室。AICD是澳洲的主導的專業組織，專門提供教育、信息和擁護董事。

△加拿大公司董事學會（ICD）代表着加拿大公眾、私有和非營利機構中的董事。ICD承諾去服務加拿大小區內的董事，主要利用以身作則和為了加強加拿大公司治理和表現來促進優秀成績。ICD為了達到這個使命，便通過教育、專業證書、擁護最佳治理的慣例。

△新西蘭董事學會有3,500名成員，涉及很多不同的新西蘭企業。新西蘭董事學會在新西蘭促進了不少優秀的公司治理，代表董事的利益，通過教育和訓練來促進他們的專業發展。學會給成員一些專業標準展示的承諾，並根據董事的知識和經驗來檢定和證明他們的專業水平。學會並且提供一項董事會任命服務、諮詢服務，來為董事提供的教導和一個網上董事會評估系統。

△南非董事學會是一個世界上歷史最悠久之一的董事學會併為南非的公司治理作出重要的報告。它為成員提供人事網絡、數據、諮詢服務、董事個人發展等等服務。

△巴西公司治理學會成立於1995年，是巴西第一個專為公司治理而創立的組織。有1200位人士參與學會的課程。這有助於校正巴西公司治理的守則。

△香港董事學會(中國)代表着專業的董事，為了促進公司治理而共同努力，並且為香港、中國及世界作出貢獻。

△愛爾蘭董事學會代表着愛爾蘭的主席、首席執行官、董事、高級主管。它與都伯林學院大學合辦的公司治理文憑，讓董事和潛在的董事獲得一個被檢定的計劃，一個都伯林學院大學關於公司治理的資格。

△俄羅斯獨立董事協會是一個專業組織，團結了俄國和國際公司的董事和公司治理專家。協會為公司董事舉辦活動、品行調查和出版獨立董事回顧。回顧特寫點出了在俄國和海外公司治理最佳的實踐方法。

△國際公司治理網絡是根據英格蘭和威爾士法律所設立的，非公司模式的、非營利的機構。它有四個主要目的：提供一個以投資者為首的網絡，在國際上交流關於公司治理的信息；審查公司治理原則和慣例；開發和鼓勵堅持公司治理的標準和指南；並且促進好的公司治理。

公司治理的原則包含着好幾個要素：誠實、信任、正直、開放、表現導向、責任感及可靠性、互相尊重及對組織有承諾。

最重要的是董事與管理階層如何建立治理的典範，為其它公司參與者可以依據的價值，並且能夠有效地定期評估它的有效程度。特別是，高級行政人員表現得誠實、有道德的，尤其是在面對利益衝突及透露財務報表的時候。

一、公司治理框架應保護股東權利；

二、應平等對待所有股東，包括中小股東和國外股東，如果股東的權利收到損害，他們應有機會得到有效補償；

三、應確認公司利益相關者的合法權利，鼓勵公司與他們開展積極的合作；

四、應確保及時、準確地披露所有與公司有關的實質性事項的信息，包括財務狀況、經營狀況、所有權結構以及公司治理的狀況；

五、董事會應確保對公司的戰略指導、對經營層的有效控制，董事會對公司和股東負責。

公司治理方法原則和守則在不同的國家被建立出來，並且由證券交易所、公司、金融機構投資者或董事協會和經理在政府和國際組織支持下所發佈出來。概括來説，雖然與證券交易所上市規定有聯繫的手則也許有一個強制作用，但是法律並不強制要遵照這些被推薦的治理方法。

權利和股東的公平的對待：組織應該尊重股東的權利及透過有效溝通來幫助股東行使權利，讓股東更明白內容，鼓勵他們參與日常會議。

其它利益相關者的利益：組織應該意識到他們對所有合法的利益相關者有法定和其它義務。

董事會的角色和責任：董事會需要一系列的技術，才能應付各式各樣的商業上的問題，有能力去檢視及挑戰管理層的表現，對工作有合適程度的承擔。然而，主席及首席執行官不能由同一人所擔任，有機制地避免利益衝突。另外，“執行董事”與“獨立非執行董事”的人數要有適當的比例，建立獨立的監察作用。

正直及道德行為：公司需要為董事及行政人員建立的道德操守，來鼓勵在作出決定時候要有道德及有責任感。

透露及透明：公司應該澄清並讓公眾瞭解董事會的角色和責任。

個體的財政決算的準備的失察

內部控制和個體的審計員的獨立

為首席執行官和其它高級主管作出報償安排的回顧

董事會內職位的提名方法

可以供給董事會運用的資源

失察及風險管理

參與公司治理的相關組織包括了政府或管制組織如美國證管會、首席執行官、董事會、管理人員和股東。其它的利益有關人士也會參與，例如供貨商、僱員、債權人、顧客及整個小區。

在公司裏，主要的股東授權代理人（經理）為保障他們的利益而行動。這樣把控制權與擁有權分割，意味着股東對管理決定失去了有效的控制。最終導致公司治理的制度是為了協助保持股東與經理動機一致而設立的，而不給經理有自我滿足的機會。當金融機構投資者的產權持有量增大，擁有權不是那麼分散，這會為控制權與擁有權的割裂提供逆轉的機會。

董事會常常在公司治理扮演着一個重要的角色。它的責任就是支持公司策略、開展定向政策、任命，監督和酬賞高級董事和保證組織對它的所有者和當局負上責任。個體也許是多家公司的理事的成員。

無論直接或間接地影響着公司的有效表現，參與公司治理的所有人士都持着一些利益。董事和管理階層要求獲得薪金、利益與名譽，而股東則要求獲得回報。顧客要求獲得產品和服務，供貨商從他們的產品和服務而獲得補償。每位都以自然、人文、社會及其它方式提供價值。

影響公司的個人決定的重要因素就是信任。他們會從公司的利益得到公平的分成。如果某方比其它的得到更多，這便公司崩潰。公司治理就是為了維持這種信任的重要機制。

世界上有很多不同公司治理的模型。這些不同於在資本主義的品種的差別。寬宏模型是常見於英美國家，傾向於以股東的權益來決定優先權。常見於歐洲大陸和日本的協調模型則確認工作者、經理、供貨商、顧客，和小區的權益。兩者在不同方面都有不同的競爭優勢。寬宏模型鼓勵激烈的創新及成本上競爭，協調模型則促進漸進式的創新和質量上比拼。

在美國，公司是由董事會治理。他們有權選擇行政主管，例如首席行政官。首席行政官在日常運作中，有更大權力來管理公司，但大型行動則需要得到董事會的同意。例如聘用直屬同事，籌募費用，收購其它公司，大型資本擴張及其它昂貴項目。董事會則要制定政策，下重要決定，監察管理成效或企業控制。董事會的董事是由股東所選的，並對股東負責。

財務報告是讓公司管理方法系統有效地運作的一個必要的關鍵的元素。對資本市場參加者來説，會計師和審計師是主要的信息提供者。公司的董事應該有資格期望管理階層依從法律和道德義務和依靠審計員的能力準備財務信息。

當前的會計準則准許在確定核算方法、認知標準和會計實體的定義都有一定程度的選擇。這個準則改進了表現索取用户額外的信息費用。在極端的情況下，它更可能介入信息保密。

其中關注的會計機構在被審計的公司中，能否保持審計師及管理顧問的獨立身份。當發生利益衝突時，財務報告的客觀程度便會成為焦點，公司可能會終止其顧問服務。

安然公司的崩潰就是財務報告誤導的例子。安然製造假象，隱藏了大筆虧損。藉口第三者應填補大筆虧損，但事實上安然擁有那第三者的股份持有人。

如果沒有人好好處理報告或者知情人士沒有履行監察角色，好的財務報告不足夠讓公司治理有效。

公司治理與企業績效

什麼是治理妥善的公司？就是公司會有多些外來的獨立董事，沒有與管理層有私人聯繫，對其它董事進行正規評估，對投資者的治理數據的要求作出迅速的反應。這個保險費因市場而定，在加拿大，一般公司大概是11%，到前景不明朗的大概是40%。

其它研究發現了公司質量的悟性與優越股票市場表現的聯繫。在財富雜誌的一個為期五年的“最敬佩的公司”的勘測中，Antunovich等人發現“最敬佩的公司”平均一年會報高達125%，然而“最不敬佩的公司”的年均會報只有80%。商業週刊的一個獨立研究指出，機構投資者及專家有助於分辨公司治理的好壞，得分越高回報越高。　公司治理的法律意義

從法律意義上來講，公司治理需要解決的公司的權利分配問題，而其核心就是股東（大）會、董事會、監事會以及經理之間的權利分配和相互監督與牽制，即哪些權利由股東（大）會，哪些權利由董事會享有，哪些權利由監事會享有，這些組織機構之間通過享有各自的法定權利和章（程）定權利，共同構成了公司的決策、執行和監督系統，從而保障公司能夠健康持續的發展。所以法律意義上的公司治理就是要構建這種科學合理的公司決策、執行和監督體系。