內部市場

內部市場是將提供公共服務的公共部門人為地劃分為生產者和消費者兩方或“公對公的競爭”，這樣在政府組織內部便產生了“生產者”和“消費者”兩個角色，或促使內部組織之間進行競爭，達到提高服務質量的效果。內部市場是市場模式中應用範圍比較窄的一種方式，在英國、新西蘭、瑞典等歐洲國家運用較多，而在北美（主要是美國和加拿大）較少。彼得斯認為，這是因為在這些國家中，“很少有服務是政府特別是聯邦政府直接提供的”。

主要工作內容：

(1)學習外部經驗，總結推廣內部典型，確立試點單位，先點後面。

(2)落實部門分工，成立各類專業測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。

(3)確立和完善內部市場主體，構建礦、區隊、班組三級市場體系。

如果使用不同的分類標準，企業內部市場結構類型可以有多種劃分方法。為了能夠為後續研究提供方便，所使用的分類標準至少應該同時滿足以下兩個基本條件：第一，能夠反映企業內部市場的主要特徵；第二，按此標準劃分得出的企業內部市場結構類型具有較好的穩定性。以這兩個條件為依據進行考察和篩選，不難發現企業內部市場主體之間的競爭、合作行為是較為理想的選擇。

使用這一標準劃分企業內部市場結構類型的具體方法是：分別以企業內部市場主體之間的合作、競爭行為對企業發展的重要程度為維度，將每個維度分為高（重要）、低（不重要）兩種狀態，從而把企業內部市場劃分為簡單型、合作主導型、競爭主導型、複合型四種結構類型。

（一）簡單型內部市場

在簡單型內部市場上，內部市場主體之間的合作與競爭對企業發展都無關緊要。其原因主要是內部市場的交易內容遊離於企業主營業務價值鏈之外。簡單型內部市場可以看成是企業內部的自由市場，在現實中大量存在。它可能具有相應的外部市場，也可能沒有外部市場。簡單型內部市場的典型例子就是英國石油公司（BP）為各事業部交易温室氣體排放額度而設立的內部市場。BP於1998年向社會莊嚴承諾，2010年其温室氣體排放量將比1990年下降10%。根據這一目標，BP測算出各年度的温室氣體排放總量，並將該總量指標分解為各事業部的排放額度指標；然後允許排放額度有結餘的事業部與額度緊張的事業部之間互相進行交易，從而在企業內部形成一個温室氣體排放額度交易市場。根據BP公佈的數據，僅2001年一年，各事業部之間就按每噸40美元的價格成交了450萬噸温室氣體排放額度。BP藉助於價格機制協調各事業部降低温室氣體排放量的努力，既達到了公司的預期目標，又降低了實現這一目標的難度，從而提高了內部資源的配置效率。

（二）合作主導型內部市場

在合作主導型內部市場上，內部市場主體之間的合作對企業發展至關重要，而競爭則對企業發展無關緊要甚或有害。在此類結構內部市場上交易的中間產品或服務或者不存在外部市場，或者雖然存在外部市場，但企業的差異化競爭戰略或資產專用性特徵（如地點專用性）要求內部市場必須與外部市場相隔離。其中最具代表性的應該是邯鋼“模擬市場核算，成本否決”所形成的內部市場。為了擺脱困境，邯鋼從1991年開始使用模擬的辦法，把市場機制引入企業內部。但邯鋼的內部市場以“保持現代化工業企業專業化、科學分工協作、高度集中統一管理的優勢”為前提，內部市場主體之間的合作受到了高度的重視。為此，邯鋼對內部市場的交易夥伴、交易數量以及交易價格等均實行較為嚴格的控制。由於邯鋼通過內部市場創新取得了令人注目的成就，為當時處於改革攻堅階段的國有企業擺脱困境帶來了希望，全國於90年代中後期掀起了一股企業學邯鋼的熱潮。

（三）競爭主導型內部市場

在競爭主導型內部市場上，內部市場主體之間的競爭對於企業發展、改善績效、提高最終產品的競爭力等非常重要，而合作的重要性則相對較低。此類結構的內部市場可能會由於多種原因而出現。首先，執行成本領先競爭戰略的企業往往賦予相關部門以中間產品或服務採購的自主權，如果中間產品或服務的內部價格高於外部市場價格，這些部門就有權棄內求外。為了確保內部銷售，上游部門不得不與外部競爭對手展開競爭，由此形成競爭主導型的內部市場。江淮動力股份有限公司建立的內部市場就屬於此種類型；日立公司也曾使用過此種結構的內部市場，並取得了良好效果。其次，在某些企業內部，各部門之間雖然不發生直接聯繫，但在內部資源或顧客分配上卻存在競爭，由此形成了競爭主導型內部市場，如非相關多元化企業的內部資本市場。再如，美洲森林公司為了減少顧客的售後服務投訴，建立了內部市場，允許顧客在其所屬的兩家客服中心之間自主選擇。通過兩家中心之間的直接競爭，顧客對售後服務的滿意度大大提高。

（四）複合型內部市場

在複合型內部市場上，內部市場主體之間的合作與競爭對企業發展都相當重要，內部市場主體行為的競合導向是此類結構內部市場的顯著特點。海爾通過基於市場鏈的業務流程再造而形成的內部市場就屬於此種結構類型。一方面，通過業務流程再造，海爾將原來分屬於各產品事業部的財務、採購、銷售等職能活動分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部等，提高了企業在這些職能活動決策上的集權程度，其目的在於加強各產品事業部之間的資源共享以及以此為基礎的合作；另一方面，通過確立負債經營機制，海爾採用了“市場化”流程、崗位績效考核與價值分配機制，促進了各流程之間、各崗位之間的競爭。對海爾而言，內部市場主體之間必須建立既競爭又合作的競合關係，才能使企業克服“大企業病”而實現國際化發展的戰略目標。

必須強調，本文界定的企業內部市場結構屬於行為結構，不同於外部市場結構的概念。從表面上看，將外部市場劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷四種結構類型的標準，也是市場主體間的行為－－競爭程度。但是，由於外部市場上企業之間的競爭程度取決於生產同種產品的企業數目，因此，外部市場結構實質上是一種數量結構，而不是簡單的行為結構。