內部人控制

在現代公司中，由於企業的外部成員如股東、債權人、主管部門等的監督不力，企業的內部成員如廠長、經理或工人即直接參與企業的戰略決策以及從事具體生產經營決策的各個主體掌握了企業的實際控制權。內部人通過對公司的控制，追求自身利益，損害外部人利益的現象。在分析轉軌國家的公司治理時，青木昌彥指出：“在轉軌國家中，在私有化的場合，大量的股權為內部人持有，在企業仍為國有的場合，在企業的重大決策中，內部人的利益得到有力的強調”。 ^[1] 

國有資產流失、會計信息失真是我國國企改革過程中的內部人控制的主要表現形式。當前一般認為內部人控制問題主要表現有：過分的在職消費；信息披露不規範，而且不及時，報喜不報憂，隨時進行會計程序的技術處理；短期行為；過度投資和耗用資產；工資、獎金等收入增長過快，侵佔利潤；轉移國有資產；置小股東利益和聲譽於不顧；大量拖欠債務，甚至嚴重虧損等。

內部人控制問題的形成，實際上是公司治理中“所有者缺位” 和控制權與剩餘索取權不相配的問題。

尹伯成（復旦大學教授）、薛中行（經邦股權集團董事長）在《我國上市公司的股權結構與內部人控制》中提到，從內部人控制是“出資人不能有效地對經理人員行為進行最終控制時”產生的這一命題中，可以引出內部人控制的產生其實與其股權結構大有關係。當公司股權十分分散時，每個出資人由於佔有的股份很小，他們就必然不願花大力氣去關心、監督經理人員的行為，而希望別的股東花大力氣去這樣做，自己則坐享其成，這就是所謂“搭便車”心理。股東從監督經營者行為中得到的小收益和花費的高成本相比較，必然導致他們這種“搭便車”心理。廣大股東都存在這種心理而對公司的經營狀況不聞不問時，對經理人員的監督就會變得軟弱無力。事實上,股市上廣大中小投資者是沒有興趣也沒有能力去過問所買股票的上市公司的內部經營狀況的。他們的興趣在於從股票價格波動的價差中獲取收益。這樣，出資人不能對經理人員的行為進行最終控制的局面就出現了，“內部人控制” 問題也就產生了。然而,當股權變得相當集中時，大股東就會喪失由於股權分散而降低風險的好處，企業經營好壞的風險集中到了大股東身上了。於是，大股東就有動力也有能力去加強對經營者行為的監督，從而使內部人控制的問題得以防止。 ^[2] 

要解決國企的腐敗“窩案”、“串案”問題，必須解決國企的內部人控制問題。

應該説，這些年在提高企業經理作為人力資本要素所有者的報酬問題上，有所改善，其人力資本的價值得到一定體現，很多國企老總的年收入，都有上百萬乃至幾百萬，遠高於普通職工的收入水平。另外，國企所有者代理鏈條過長及信息不對稱的問題也有所改進，政府也加大了對國企的監管力度。可即便如此，國企高管的腐敗依然屢禁不止。

1.產權主體缺位

名義上，國有股的產權是清晰的，國有股也是明確的，可事實上，沒有一個真正的主體對國家的這部分股權負責，包括國有資產管理公司。我國的國有資產一直實行的是“國家所有、分級管理” 的原則，國有資產實際上由各級政府機構代表國家進行具體管理。事實上，從根本上説，國有企業不存在嚴格意義上的委託人。所以當國有資產部門作為全民的代理人來監管和控制國有資產時，不僅激勵不足而且缺乏信息來發現和任命有能力的企業家，根本原因是官員無需為自己的選擇承擔任何風險或風險損失小於從內部人所獲取的收益時，國有資產部門這個代理人的活動主體是缺位的。

2.債權主體缺位

國有企業的最大債權人是國有商業銀行，但我國國有商業銀行債務約束功能是微弱的，理論上，企業的支出不得大於其貨幣存量與收入之和，如果企業的支出超過收入的限度就會破產，那麼這種約束就是硬約束，反之就是軟約束。國有銀行作為特殊的債權人，其自身也沒有明晰的產權邊界，其資產屬於國家，不屬於法人；同時，國有企業也不是獨立的產權主體，銀行和企業之間的債權債務關係實際上體現為同一主體之間的內部借貸關係，在某些情況下，借貸還是在政府的干預下進行，並不是市場行為。

擁有剩餘索取權和承擔風險的人應當擁有控制權，或者反之，擁有控制權的人應當承擔風險。國有企業擁有剩餘索取權和承擔風險的股東和債權人由於主體缺失，而導致其控制權變成為一種廉價的控制權。而內部人作為企業的經營成員，他們對企業的經營決策有着“自然”的控制權，而由於企業外部監督和控制權的弱化，導致了內部人控制問題的產生。

當前公司治理中存在的內部人控制問題，即經營者濫用職權、監督失控的狀態，可以説問題出在企業內部，而其根源在企業外部，即外部職責的懈怠和外部治理功能的缺失。

建立符合現代市場經濟要求的法人產權制度，健全規範法人治理結構。我國大中型企業應建立以公有制法人（即各種代表公眾的機構）為主、自然人持股為輔，符合現代市場經濟要求的法人產權制度。所謂代表公眾的機構持股為主的股份制，是指“以養老基金、社會基金會、保險公司、信託投資公司、開發銀行、各級國有資產經營機構持股，大學、科研單位、醫院等非行政的公共事業機構持股以及企業交叉持股為主的股份制度”。企業內部應建立健全法人治理結構，依照《公司法》明確股東大會、董事會、監事會和經理層的職責，並規範運作。這是一組相互聯結並規範公司法人中相應的所有者、支配者、管理者相互權利、責任、利益等的制度安排。在這種制度下，所有權轉化為股權由股東持有，所有者作為持股者只能在市場上交易其所有權（股權），以此來選擇、評價、約束公司行為，並轉移風險，但不能憑股權來分割公司法人產權或直接支配公司行為；管理權作為經營管理的執行權由經理掌握；董事會作為公司的決策者擁有對整個公司資產組合的支配權。所謂公司法人產權實質上是一種受所有權委託的對他人資產的支配權，董事會代表公司法人成為出資者的代理者，由此相應地產生了所有權、法人產權、管理權的矛盾，因而也就要求相應的治理結構銜接並規範諸方面的利益關係。法人產權制度從公有制的實現形式上消除了政府行政直接干預企業的基礎，也從結構上實現了產權多元化，有利於解決我國現行股份制企業產權結構單一的問題。

建立產權的企業性國有資產委託代理制。各級政府通過委託代理制將國有產權委託給國有投資控股公司，由國有投資控股公司再按照委託代理制，將國有資產交由企業進行運作。國有投資控股公司是作為企業性國有產權所有者代表，其主要功能是國有產權管理與資本經營。對於國有獨資和國家壟斷經營的企業，應通過建立現代企業制度，通過建立多元化的股東結構和非國有經濟的介入，完善產權委託代理制，使企業真正獲得法人財產權，為企業建立法人產權制度奠定基礎。

1、要進一步健全企業內部監督機構，提高監督效果。企業內各個監督機構要獨立運作，相互制約，相互支持。企業的董事長、總經理不能兼任監督部門的負責人。

2、強化股東大會的職能。為確保股東能夠行使參與公司的權利，《公司法》應當增賦少數股東的股東大會召集權，保護股東的建議權和質詢權，還可考慮設立“股東代表訴訟制度”，給股東加強內部監控提供新的途徑。

3、強化董事會、監事會對公司的監督作用。在董事會中，沒有一批強有力的稱職和獨立的董事，就不可能對經理形成真正有效的監督和制約，董事會與經理層之間的委託代理關係就有可能轉化為缺乏約束力的“合謀”關係。為此，要引入外部董事、外部監事，以法律的形式規定獨立董事的權利和責任；其次，要正確處理好董事會與股東會、監事會、經理層的關係，使之協調運轉、有效制衡。

4、健全職代會民主監督制度。職代會要履行和加強對企業重大項目投資、資產重組、工程招投標、業務費用開支等重大事項的監督，並選好職工監事進入企業監事會。

5、建立健全經營管理者考核制度。在考核內容上，應將企業的銷售收入、利潤總額、淨資產利潤率、人均利潤率、勞動生產率等經濟指標和國有資產的保值增值情況作為衡量企業經營管理者業績的主要依據。要建立決策失誤責任追究制度，堅決追究失誤者的經濟及法律責任，對有重大經濟問題的企業領導人要嚴肅查處，觸犯刑律的，要及時移送司法機關追究刑事責任。

1、經濟、行政、法律手段相結合，構建對國企經營者的外部監督機制。各級黨委及政府監察部門應積極承擔相關的監督責任，國務院和省級政府派駐國有重點大型企業的監事會、財務總監（人員），應依法履行監督職責，並定期將企業資產運營情況、生產經營重大決策等事項向資產主管部門、紀委及監察部門彙報。

2、發展和規範資本市場。我國的資本市場應當儘早放開國有股和法人股的產權交易，實現國有股的適當上市流通。國有股通過產權置換來確保保值增值，才能使得“用腳投票”的約束機制得以形成，經理人因為面臨公司價值的評判和被接管的威脅而恪盡職守。

3、建立和完善經營者人才市場。必須從幹部人事制度改革入手，逐步減少以至最終消除企業主管部門或黨政領導部門直接任命企業負責人的制度，要形成一個客觀評價、選擇、聘用和淘汰經營者的市場機制，推動經營者合理流動。

4、優化資本結構，把銀行的作用引入監督體系之中。銀行成為大股東後，企業的商貿結算和短期貸款均需通過銀行來進行，這就為銀行及時發現企業存在的問題提供了良好的條件。此外，法律還賦予銀行有權檢查企業賬目，銀行可以利用事中控制來確定一個企業是否有生存危機。當企業無力償債時，企業債務的清償會引起企業控制權的自動轉移，銀行將介入企業，解聘經理人，重組企業。

優化國有公司制企業的股權結構，這是利用好“內部人控制”的前提條件。在對國有大中型企業進行股份制改造過程中，改變國有股佔據控股地位、甚至是惟一的大股東的格局，是一個必須解決好的問題。完成這一任務需要各種基金組織為主體的機構投資者，如養老金基金和保險公司等。它們雖然平時對公司治理不甚關心，不干預經營者的具體運作，主要追求股票的投資回報，但它比起散户來有能力也有激勵去關心自己所投資的公司的經營狀況，如有能力廣泛收集信息並派人員參加股東大會等。尤其是所投資的公司出現問題時，機構投資者可以行動起來對其領導班子進行整頓。這被稱作“機構投資者的覺醒”，從原先的“消極股東”轉變為“積極股東”。這樣，既保證了作為“內部人”的經營者應有的經營自主權，又為它構築一道所有權約束網。

完善經營者激勵、約束機制，這是利用好“內部人控制”的基礎條件。從激勵機制看，包括兩個方面：一是股權激勵。讓經營者以其人力資本入股，給做出突出貢獻的經營者獎勵期股。這不但可以減少企業的直接成本，也能促進企業的長遠發展。股權激勵具有防禦性的價值，可以在一定程度上防止企業經營者的短期經營行為，以及防範"內部人控制"等侵害股東利益的行為。

二是地位激勵。這種激勵出現的概念叫首席執行官，權力非常大。董事會的功能已經不是對企業重大決策拍板，僅只是選擇、考評和決定首席執行官的薪酬。首席執行官不是企業的出資人，是人力資本。

對經營者的約束機制包括內部約束和外部約束（社會約束）。所謂內部約束，就是當事人雙方的約束，企業和經營者之間的約束，大致有四種形式：一是章程約束；二是合同約束；三是激勵中體現的約束機制；四是偏好約束。外部約束（社會約束）包括五個方面：一是法律約束；二是道德約束；三是市場約束；四是媒體約束；五是社會團體約束。

在國有上市公司治理結構中引入獨立董事制度，是利用好“內部人控制”的重要條件。除了因其產生的方式所特有的獨立性外（如獨立董事產生程序上的獨立性、人格的獨立性、利益的獨立性、行權的獨立性等），還由於其監督功能的發揮具有天然的事前監督、內部監督以及與決策過程監督緊密結合的三大特點。值得一提的是，獨立董事制度的建立及其作用的發揮，需要在深化改革、擴大開放過程中逐步推進，需要有相關方面的協調配合，其中特別要繼續推進國有經濟管理體制改革，此外，還要健全股東會、董事會和監事會的職責和功能，並明確各自的相關責任，這是獨立董事發揮作用的前提。 ^[3] 

青木昌彥．轉軌經濟中的公司治理結構[M]．北京：中國經濟出版社，1995．18張維迎．企業理論與中國企業改革[M]．北京：北京大學出版社，1999．186-190李維安．現代公司治理研究[M]．北京：中國人民大學出版社，2002．378