內包

內包(insourcing)是外包的一種應變措施，是指將外包功能完全交給企業的內部另一部門來執行。

一人員內包。比如美國投資在中國的外資公司僱傭美國本土員工完成區域的工作。或美國在日本投資的公司，在美國僱傭美國本土員工完成美國本土市場產品生產。

二對外內包。本企業將業務委託給受託方，受託方非專業的服務承接公司，而只是受託公司內部的增值服務。如物流公司向其客户提供除了其核心業務（如倉儲，配送等）以外的其他增值服務（如維修），而這種服務可以是以委託方（甲方）的形象出現的。比如東芝將其部分維修業務分配給UPS，UPS會到消費者家裏提取機器，然後將需要維修的機器快遞到其自營的維修中心維修，維修好後再直接快遞給消費者。在整個維修過程中，消費者可能並不知道其實維修的是UPS，而不是東芝自己。過去的模式則是UPS到消費者家提貨,然後快遞到其轉運中心，轉運中心再將機器快遞給東芝的維修部門，東芝維修好後再交給UPS，最後再經UPS將機器交回到消費者手中。兩種模式之間的優劣顯而易見——由UPS直接建立維修中心，減少了不必要的中間環節，節省了更多的時間。對消費者而言能夠提高消費者的滿意度；對東芝來説，也減少了物流成本。

三對內內包。將相關業務委託給本企業新建或已有的非本業務的部門。如將部分地區的財務工作委託給新設立的隸屬本公司的財務服務中心。

一溝通成本 ^[1]  。對於非勞動密集型企業或業務，如果外包業務必須有內部的專家協調進行跟進，那麼外包可能會增加溝通成本和整合成本，這個時候我們選擇外包可能會屬於不恰當的執行策略。

二核心技術。外包技術不能是企業的核心機密，如果實施完全外包，企業就會完全依賴業務合作伙伴，這種主張和戰略存在較高的風險。企業應將重要內部資源應用到項目中，從而創造內部買入，擁有內部利益相關者。這些內部資源可跨越組織結構聚合在一起，專家來自組織的不同部分（即業務所有者、技術所有者等），這是一個成功項目大致所需要的。該組應該擁有項目所有權，從而確保項目的發展方向和目標總是符合企業的目標和戰略。

總而言之，外包作為一種趨勢正在繼續且勢在必行，但是企業萬不可完全依賴外包的方式。相應的內包作為一種新的方式正在慢慢體現他的價值。內包結合外包的模式的成功相信在不久的將來可確保滿足企業的目標與戰略要求。