儲備幹部

既然名為儲備幹部，企業必定有拓展計劃，就拿匯豐銀行（HSBC）來説，便是着眼於未來5年主管空缺而規劃。

除了替未來做準備，引進有其他工作經驗的儲備幹部，也能為企業帶進新活力。零售是一個很有彈性的行業，消費者的喜好、消費方式一直在變，假如店長都是從內部員工升任，其過去的成功經驗反而可能侷限了發展。擁有不同行業經驗的儲備幹部，往往能提出超脱舊有做法的新觀點，當公司推行新的想法時，他們接受度也比較高，無形中影響其他老員工。

學校無相關課程

有些行業持續招募儲備幹部，與專業難以養成有關，例如量販賣場、便利商店等流通業，尋遍國內各系所也找不到相關訓練課程，業者唯有自行培養人才。企業對儲備幹部的條件限制各有不同，雖然部分公司會對應徵者的學歷設限，但多數歡迎新人嘗試。企業招聘儲備幹部的政策也不盡相同，有些人一出手便是幾百人，有些採取精兵主義，每年的儲備幹部名額限制在15位以下。

雖然儲備幹部能得到較多學習資源與升遷機會，但並非如外界想象的，是“搭着直升機上升”，儲備幹部等於是將原本需要花好幾年才能學會的東西，壓縮到訓練期間完成，他們面對的壓力與挑戰比一般職員高。例如這種説法是經常見的“有很多挑戰，是你平平順順走不需要遇到的。同事會覺得你做好是應該，做不好要吊起來打。”

多數的儲備幹部訓練，都有基層實習的部分，讓儲備幹部熟悉公司的實際運作，但有些工作瑣碎、低階，往往讓原本設定自己要坐辦公桌的儲備幹部難以調適。別人的詫異眼光與自我對工作落差的認知，就成了儲備幹部必須要有的心理調適。IKEA創辦人英格瓦 坎普拉在《四海一家IKEA》書中，有這麼一段話：“讓我們繼續當一羣樂觀的瘋子，一羣頑固、堅持、拒絕接受“不可能”為答案的。”選擇儲備幹部的人當然不是瘋子，事實上他們需要更多的毅力和接受挑戰的勇氣，最後才能度過重重關卡領取桂冠，開展另一段精采旅途。

儲備幹部在剛開始的時候可以説是對自己的一種強化訓練，很多公司會採取讓員工輪崗的做法，他們面對的挑戰以及心理落差都要比其他員工高，由此很多員工在經歷了1、2個月之後就會主動離去另尋他路，這種情況也很容易影響其他人的心態，如果你是個盲從或者易受外界影響的人，那麼這條路似乎並不太適合你。

有部分人，應聘時常不清楚何謂儲備幹部，不過基於社會觀念，好歹將來也會成為“幹部”，故而從一開始就將自己定位成一個“幹部”，不屑於從事任何基層相關的事物，認為自己從事任何“雜事”都是大材小用，一心要幹些“看的成效”的事情，像這種好高騖遠，企圖一步登天的人，企業是絕對不歡迎的。

低層、瑣碎的工作往往讓原本設定自己要坐辦公桌的儲備幹部難以調適。有些行業的崗位必須深入一線，與消費者打交道，更有可能要外出進行實地考察、市場調研等。所以如果以為儲備幹部僅是身處辦公室指揮別人的話，那就大錯特錯了。

什麼叫“儲備幹部”？根據諧音，我把儲備的“儲”改為相處的“處”，幹部的“部”改為佈置的“布”，這樣就成了“處備乾布”。

第一，“處”。你們將相處更難處的人，處理更難辦的事。過去你經營好自己就可以了，你得經營好一個團隊。如果沒有做好這個準備，沒有建立這個心態，那麼，我建議你和人力資源打招呼，趁早把自己換下來。否則，你就難上加難了！

第二，“備”。你們是不是準備好了要幹更苦更累的活？是否準備好了獻出自己的智慧成就他人的功勞？你們是否準備好了為別人的失誤承擔連帶責任？這個事情如果你沒準備好，那就真的有問題。

第三，“幹”。你要幹什麼呢？要幹他人幹不了的、也不願意乾的、甚至是幹了以後費力不討好的事。要是沒有這個特點，這個崗位就沒有理由非你不可。

第四，“布”。設計和佈置他人想也沒敢想，或者想了不敢去做的事和物。兵熊熊一個，將熊熊一窩。能不能打開局面，能不能帶出一個李雲龍所説的“嗷嗷叫”的團隊，就看你敢不敢涉難事、碰難題、攻難關。

這是我理解的“儲備幹部”，等於“處備乾布”。

內部人才培養包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面。

內部晉升——通過內部晉升，可以把組織發展形成的崗位空缺留給內部職工，使員工與企業共同獲得發展，增加員工尤其是優秀員工對企業的忠誠度。譬如A公司的營銷組織體系包括營銷副總、區域經理、辦事處主任，業務代表等幾個層次，隨着華南市場的開發列入公司計劃，公司總部可以調任某些業績較好的區域經理或副經理甚至某些優秀的辦事處主任負責華南地區的市場開發同時一些表現優異的業務代表也可以被提升到辦事處主任的崗位上來。

工作內容設計——員工工作內容設計的合適與否直接關係到內部人才培養的質量。在一個運作良好的人力資源體系中，人才培養不只是人力資源部一個部門的事，各部門各級經理人員都應擔負起人才培養的重任，同時把人才培養的效果作為對他們業績考核的重要依據。各級經理人員應針對本部門人員的不同特徵和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容，並進行持續的跟蹤考核，根據考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養制度，對員工進行有針對性的人力資源開發，可以使優秀員工在實際工作鍛鍊中快速成長起來。

從外部招聘新員工。招聘應該是有一定預見性的，而不是出現人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規的招聘會、報紙廣告等進行：也可以建立人才信息庫，通過對企業內部和外部人才的關注和經常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備。比如A公司計劃開拓華南市場而當前公司的營銷人員已經處於滿負荷狀態，因此，公司可以根據華南市場的發展計劃或預期，提前半年甚至更長時間招聘一定數量的營銷人員，並對他們進行公司介紹、業務培訓以及崗位實踐以便他們在開拓華南市場時能夠迅速進入角色。

由於市場競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進行不斷的系統的培訓。否則，不但新員工不能適應新崗位的工作，而且即使是公司的骨幹員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應從工作分析開始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進行業務和技能的培訓，同時針對市場競爭情況和知識發展，採取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新。

在現實的社會中很多人認為，一般儲備幹部都要從基層做起，社會上有個説法，儲備幹部就是業務員、打雜的。另外，有人認為企業根本就沒有那麼多的管理崗位，很多儲備幹部儲備了幾年還是在原來的崗位，幹原來的活，他們認為企業是把他們當作成本低廉的勞動力來使用。有些企業確實別有用心，但也有不少企業是真正想培養人才，將來可以讓其實現自身價值的同時為企業獲取更大的效益。

如果企業降低要求招收儲備幹部無疑是增加培訓成本，長期來看是不利於企業發展的。實際上，儲備幹部們並非都能成為幹部，只能説比其他人更有成為管理者的可能。就拿保險業來説，因為保險業特殊的行業屬性，在管理層崗位的設置上，不像其他行業“一個蘿蔔一個坑”，而是有能力、有業績達到晉升的標準才能夠成為團隊的管理者。有些人誤認為保險公司招收“儲備幹部”其實就是招一般保險業務員，所以來者不拒。其實不然，如保險公司招收“儲備幹部”的條件並不寬鬆，除了必須大專以上學歷，除了要有同業工作經驗外，還必須有至少兩至三年以上的部門管理經驗，前一年年收入至少4至5萬元以上……保險公司絕對不會招收應屆畢業生為儲備幹部。入職後，儲備幹部所提供的培訓時間是一般業務員的3到5倍，甚至更長時間，當然福利待遇也會有所不同。如果業績不達標，不能夠在規定的時間內晉升為主任，也會被降為一般業務員。