傑克·韋爾奇

1935年11月19日，傑克·韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的家庭，父親性格沉穩，言語不多，他為波士頓與緬因鐵路公司工作，早出晚歸，所以培養孩子的任務就落在了母親的肩上。傑克是家裏惟一的孩子，身材矮小，還帶點口吃。

傑克·韋爾奇書籍作品(11張)

傑克從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬鬆而包容的方式來教育他，她總是把傑克送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，傑克當上了曲棍球隊的隊長，這次經歷讓傑克受益匪淺，他開始初步對領導之術有了一點概念。

中學畢業後，正如其他學生一樣，傑克想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與願違，他只進了馬薩諸塞州大學。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所願，讓他很是不甘，但母親的“面對現實”理論讓他打起精神，到了學校。

剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。後來，韋爾奇説：“如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的夥伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。

大學畢業後，傑克接着攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位，之後在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第一份工作，直到退休。

1935年11月19日生於馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。

1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。

1960年10月17日，傑克開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第一項任務是找到一個製造PPO（一種用於化工的新材料）的示範場地，然後把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房裏，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。

一年之後，這個工廠終於建立起來，傑克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望地是，通用電氣公司只按照標準給他加了1000美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，傑克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想象地完全不同。於是，他準備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。

當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。於是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開4個小時的説服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，並將利用大公司的資源為韋爾奇創立一個小公司的工作環境。古托夫説：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。”

第二天，韋爾奇終於做出了肯定的答覆。多年以後，魯本·古托夫回憶説：“我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。”當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之後的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。

隨後傑克成了PPO工藝開發項目領導人，雖然這種材料看上去不怎麼起眼，並且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但傑克堅持了下去，終於製成了一種在高温下具有很高的強度，並且容易塑造的材料。這種塑料製品的商業名稱叫“諾瑞爾”。

1965年，通用公司根據傑克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預料，於是，在沒人出頭的情況下，傑克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。

傑克非常清楚，這將是一場艱苦的戰鬥，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬製造的，用塑料代替金屬能使產品變得既廉價又輕便，這將產生一次革命。為了保險起見，傑克推銷的第一站就是通用的內部產業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。

於是傑克在他的工廠裏用諾瑞爾製造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠比人們想象的要多，甚至可以製造汽車車身和計算機外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，傑克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料製品部門的領導人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經理。

1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。

1979年8月成為通用公司副董事長。

1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。

2001年9月退休。他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業家”。

2020年3月2日，傑克·韋爾奇逝世，享年84歲。 ^[2] 

1971年底，傑克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長於科學管理的實業家做事總是一絲不苟。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然後再理性地選出最具資格的人選。8年後，傑克終於通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。2年後，1981年4月，傑克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年曆史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。

傑克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嚐到這種體制的惡果，首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合併成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。

當時正是IBM等大公司大肆宣揚僱員終身制的時候，從GE內部到媒體都對傑克的做法產生了反感或質疑，這是一個“優秀”的企業應該做的嗎。他是不是瘋掉了。因為太過於強硬的鐵腕裁員，傑克被人氣憤地冠以“中子彈傑克”的綽號。

這就是傑克的經營理念——數一數二市場原則，立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。

1989年美國《財富》雜誌介紹傑克·韋爾奇的人格特徵和經營理念時，歸納了六點：掌握自己的命運，否則將受人掌握；面對現實，不要生活在過去或幻想之中；坦誠待人；不要只是管理，要學會領導；在被迫改革之前就進行改革；若無競爭優勢，切勿與之競爭。

傑克·韋爾奇的這些內在思想深深影響着GE的經營理念，同時也影響着GE的命運。 ^[1] 

從1995年下半年開始，一項被稱為“六西格瑪”的活動像熊熊烈火一樣燃遍整個通用電氣公司。如今六西格瑪已經成為這家大公司一切理想和願望的中心環節，成為一種規範化的工作方法。通用電氣的卓越領袖、六旬老人韋爾奇把實施六個西格瑪理論作為其通用電氣生涯中輝煌的結局。通用電氣把“六西格瑪”應用於公司所經營的一切活動，如債務記帳、信用卡處理系統、衞星時間租賃、法律合同設計等，通用電氣藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一產品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今後通用電氣的每一種新產品和新服務項目都將是“按六西格瑪標準設計(DFSS)”的。

在短短20年間，這位商界傳奇人物使GE的市場資本增長30多倍，達到了4100億美元 ^[2]  ，排名從世界第10提升到第1。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。

1981年，韋爾奇接任第八任通用電氣公司總裁後，更新企業新觀念，擬定企業新策略，幾度重組通用電氣公司。

韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，連續3年在美國《財富》雜誌“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。

通用電氣在韋爾奇的領導下，市場價值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，成為全球最強大的公司。

韋爾奇領導的通用電氣被多個權威財經雜誌評為全球最有價值的公司。

1998年，韋爾奇領導的通用電氣榮登《財富》排行榜榜首；《福布斯》500強和《商業週刊》1000大第一名。

"面對現實、注重質量、追求傑出、以及發揮人才的因素。"

一個強大的企業必須有持續增長的收益和利潤，收益的增加來自於源源不斷的新主意和產品創新，利潤的增長則來自於勞動生產率的不斷提高。

"成功屬於精簡敏捷的組織。自信可以使複雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應變。"

任何企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關於價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業的底線--利潤線；而軟性問題則會影響企業的上線--營業收入總額。

在競爭行列裏位置居中的產品銷售商和服務商將沒有存在的餘地，必須發現並參與真正能產生增長的行業，並在其中爭做第一名或第二名，才能對抗可怕的通貨膨脹帶來的增長遲滯。

在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過於“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。傑克懂得“突然”行動的價值。他每週都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。

當然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他説：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%裏邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

傑克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司發生了巨大的變化，並因此連續3年在美國《財富》雜誌“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。

"本世紀最優秀的公司領導"--著名管理大師彼得·德魯克讚譽韋爾奇。

"韋爾奇身後留下的公司將成為日新月異的美國經濟的代名詞。" ---《商業週刊》

2001年，隨着《傑克·韋爾奇自傳》中文版在中國的出版，中國經理人對於韋爾奇的崇拜情緒幾乎達到了頂峯，這本書在中國銷量超過了100萬冊，經理人們幾乎人手一冊。