偶然性

事件的發生是受多方面因素控制的，只有所有因素都具備了，事件才發生。符合乘法原理，表達為：

以最簡單的情況（2個因素）為例，有：設因素1確定，因素2不確定。這樣，當因素2不具備（因素2=0）時，事件不發生（事件=0）；當因素2具備（因素2≠0）時，事件就發生（事件≠0）。事件對於因素1來説，就是偶然性的，當因素1具備了，但是事件可以發生，也可以不發生。事件的偶然性決定於因素2，因素2是否具備。當因素2具備的次數多時，偶然性趨於必然性。當因素2永遠具備，只要因素1出現，事件就必然發生，這就是必然性。 ^[1] 

對於多因素事件，與2個因素事件同理。因素越多，事件發生的概率越小。因素過多，就成了不可能事件。 ^[1] 

例如：種子在適宜的温度、適度條件下，必然發芽。這是必然性。歷史事件的發生就是偶然性的，只有幾個條件湊到一起才恰好發生，時機未到，個人再怎麼努力也是枉然。

偶然現象的存在根源在於：事件的發生的原因是多方面的，而人們在特定的條件下不一定能掌握到某事件的所有條件，同時也觀測不到所有的已知條件，所以就無法推斷此事件是否必然發生，因而認為該事件的發生是偶然。事實上，在無知情況下對必然的描述。 ^[1] 

由偶然性產生的原因看，偶然性與必然性不存在下列關係：

必然性導源於事物內部的根本矛盾(所謂根本矛盾是指貫穿於事物發展過程的始終，並規定事物基本性質的矛盾)，而偶然性的產生主要是由事物的非根本矛盾或外部條件引起的。 ^[2] 

因為事件的發生是內因外因共同作用的結果，單有內部根本矛盾事件不會發生，所以內部矛盾決定必然性是錯誤的。同樣，單有外部矛盾，事件也不會發生，所以偶然事件不能歸因於外部矛盾。所以把必然事件歸因於必然因素、偶然事件歸因於偶然因素是不合理的，是循環論證的體現內部矛盾和外部矛盾同等重要。

必然性在事物發展過程中居於支配地位，決定着事物發展變化的方向，而偶然性則在事物發展過程中居於從屬地位，只能對事物的發展過程起加速或延緩的作用。 ^[2]  因為從偶然性產生看，相對於必然性來説偶然性只是條件具備不充分造成的，偶然性與必然性差別只在於概率高低之分，不存在地位差別。所以必然性居於支配地位、偶然性居於從屬地位無從談起。

偶然性是必然性的表現形式和必要補充，偶然性背後隱藏着必然性並受其支配，偶然是在無知情況下對必然的描述。既然不存在必然性居於支配地位，當然就不存在表現不表現、隱藏不隱藏的問題了。 ^[3] 

偶然性，無非是包羅萬象的外在世界中為人們所不太瞭解的那些聯繫。恩格斯指出“歷史事件似乎總的説來同樣是由偶然性支配着的。但是，在表面上是偶然性在起作用的地方，這種偶然性始終是受內部的隱藏着的規律支配的，而問題只是在於發現這些規律。”這裏説的規律，即指的是事物之間歷史形成的廣度不同、深度不同的各種聯繫，尤其是那些具有決定意義的本質性聯繫。這也是因為長期以來，牛頓物理學一直獨霸天下，幾乎無人反對。牛頓把宇宙描寫成一切都是按照某種定律精確地發生的，宇宙是一個結構嚴密的組織，未來的一切都由過去的一切嚴格決定。這種牛頓式的嚴格決定論思想，藴含着對任何偶然性和隨機性的排斥。

實際上，不管是牛頓之前的伽利略，還是牛頓之後的拉普拉斯、愛因斯坦和普朗克，以他們為代表的自然科學家對世界的理解都是基於必然性，旨在揭示客觀世界運動的因果性和規律性。與此相對應，對日常生活的理解和看法也是必然性居支配地位。人們認為，生活是按照一個固定的次序和通常的方式合乎理性地演化，至於所遭遇的偶然性不過是很少的意外。我們多年來受到的教育，更加強化了這種認識。大家可以在一些經典的哲學著作中，非常方便地找到這樣的表述：必然性和偶然性在事物發展中的地位和作用不是等同的。必然性是事物發展過程中居支配地位的一定要貫徹下去的趨勢，它決定着事物的發展前途和方向；偶然性則相反，它不是事物發展進程中居支配地位的趨勢，它對整個事物的發展則起着加速或延緩以及使之帶有這樣或那樣特點的影響作用。

企業作為社會的細胞，其發展必然也伴隨着這種偶然性，忽視了偶然性和不確定性的企業發展理論是不完整、不科學的。雖然企業實務界已經逐漸對不確定性予以關注和應對，比如危機管理等，但總體而言，企業發展理論方面對這方面的關注還遠遠不夠，認識和理解尚需大力提升。實際上，正是由於存在各種不確定性，企業不可能尋找到一種最好的辦法去管理組織，因此企業應當尋求適度管理，以避免出現管理剛性，失去對不確定性的應變能力。企業要發展必需要考慮到並服從於企業自身的規模、企業的技術、企業面對環境的不確定性、複雜性乃至敵對性等等。 ^[4] 

20世紀70年代以來，動盪的環境動搖了企業對戰略規劃的信仰。90年代中後期，環境不確定性的急劇增加，企業越來越難以保持持續的競爭優勢，而傳統的戰略理論對此越來越無能為力，反叛傳統戰略理論的呼聲越來越高。以環境不確定性、未來不可預測性、系統複雜性和演化動態性為基礎的、強調偶然性、試錯性、應急性、意圖性、學習性、自組織性、自適應性、靈活性和隨機性等特徵的所謂企業發展的“偶然性理論”應運而生。事實上，偶然性理論不是一個單獨的理論，而是一個理論的網絡羣，我們不妨把這個理論網絡羣稱為“後現代”企業戰略理論--因為在哲學和社會學中“後現代”意味着對理性、必然性的反叛和解構。

對偶然性理論的觀點

偶然性理論在企業管理上的主要代表人物包括林德布羅姆、詹姆斯·奎因（J.B.Quinn）、明茨伯格（H.Mintzberg）、沃特斯（J.Waters）、錢德勒（A.D.Chandler）、哈默爾、吉爾斯（WilliamGiles）等。

奎因認為，決策者知道自己的侷限性及未來環境變化的不可預測性，他會自覺地獲取未來環境的相關信息，讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進的邏輯改良（LogicIncrementalism）有助於消除侷限性，有助於形成共識，從而實施其戰略。現實的戰略往往不是理性和計劃的結果，而是不斷試錯的結果，環境的不確定必然導致企業不斷嘗試與修改自己的對策，這些應試對策的逐步積累就形成了戰略。尤其是當我們的知識與經驗無法應對外部複雜的環境時，不妨摸着石頭過河，從試錯中尋找解決方案。GordonSiu（1982）曾提及一個試驗，這個試驗便是對試錯觀點很好的詮釋。Gordon講到“如果你在瓶中放置六隻蜜蜂和六隻蒼蠅，然後水平放置瓶子，使瓶底封閉的一端指向有亮光的窗户，你會發現蜜蜂會一直努力尋找瓶子的出口，直到累死或餓死。而蒼蠅會在不到20分鐘內從瓶子的出口衝出去。正是由於蜜蜂的聰明和飛行的整齊劃一使得它們在這次試驗中毫無作為。顯然，它們認為，任何一個拘禁處所的出口都是光線最亮的地方，它們按這樣的原理來尋找出口，而且堅持這種邏輯性極強的行為。對蜜蜂而言，玻璃瓶是一個超自然的神秘東西。它們的智商越高，這個奇怪的東西越不能讓它們理解和接納。而那些愚蠢的蒼蠅，由於缺乏邏輯感，到處亂撞，終於撞到了好運，找到了出口，並贏得了自由”。

哈默爾和普拉哈拉德在研究日本的佳能、本田、小松等公司，之所以能戰勝美國的施樂、福特、卡特彼勒等企業的原因時指出，這些在過去20年崛起為全球領袖公司的日本企業，其實並沒有古典戰略管理理論意義上的戰略規劃，但都是“無一例外地懷着與他們的資源和能力不相稱的遠大抱負起步的”，他們由此提出了“戰略是一種意圖”的著名論斷。所謂戰略意圖，是指一種最終追求的目標。哈默認為，日本公司之所以能贏，不是因為他們有質量和成本優勢，而是因為他們有“戰略意圖”。小松的“包圍卡特彼勒”，佳能的“打敗施樂”，NEC的“融合通信和計算機技術”都是戰略意圖的表達。戰略規劃不僅是一個規劃過程，更重要的是一種意圖。好的戰略家能夠根據這種意圖，既能掌握經營環境的非線性改變，同時能夠在多維度上考慮問題。戰略意圖雖然僅僅是一種“意圖”，並不具體明晰，當然就更不完善，但它是“羅盤”而不是“地圖”。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現實商業環境中，在變化越來越快的市場上，即使是最好的戰略也不能給企業一個完全確定的既定路線。因此，作為指引方向和導航的羅盤，遠比具體而詳盡的地圖要重要得多。無獨有偶，《基業長青》（1994）一書的作者柯林斯（JimCollins）的實證研究表明，基業長青公司都是一些高瞻遠矚公司。這些高瞻遠矚公司的根本特徵是，具有核心理唸的指引和激勵，即具有崇高的使命感--公司願景或戰略意圖。在柯林斯看來，在崇高的使命感--核心理念的驅動下，企業員工們會自發地根據環境的變化來調整和創新，從而不斷獲得一連串短暫的競爭優勢，從而從整體上體現出企業的持久競爭優勢。

吉爾斯（WilliamGiles）、納匹瑞（Lapierre）認為，既然外部世界如此複雜多變，高層管理者的職責不是制定戰略，而是管理組織學習的過程，企業家在一種漸進式的學習過程中創建出企業的戰略。通過學習尤其是組織學習（OrganizationalLearning），企業才能應對不確定性。“一方面戰略要適應環境的變化；另一方面，戰略管理更應通過創造變化來進行管理（Lapierre，1980）”。在幹中學、學中幹，是這一學派的基本思想；先行動、後思考，先射擊、後瞄準，是這一學派展示的行為特徵。1990年代後期產生的學習型組織理論則進一步認為，只為適應與生存而學習是不夠的，必須創造性地學習。為此，彼特·聖吉（PeterSenge）在《第五項修煉》中提出了學習型組織的五項修煉，即自我超越、心智模式、共同願景、團體學習和系統思考。通過這些修煉，將企業打造成為一種有機的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續發展組織。

明茨伯格（H.Mintzberg）和沃特斯（J.Waters）指出，最合適的戰略制定與決策過程依賴於環境波動的程度。一個好的戰略其實應該能夠給企業多種選擇，可以對這些選擇做出清晰的權衡，同時也配有相應的應急措施。應該領導或是適應市場上迅速發生的變化。戰略規劃的程序和結果都應該和現實緊密相連。管理不確定性是企業的核心能力。錢德勒（A.D.Chandler）也有“組織結構隨戰略而改變（StructurefollowsStrategy）”的觀點，即企業戰略應當適應環境，即滿足市場需要，而組織結構則應適應企業戰略的改變。他們都把戰略看成是意外的產物，是企業應對環境變化所採取應急對策的總結。為了提高應急能力，企業應該把自己錘鍊成為“自組織”、“自適應”的組織。對於“自組織”的強調成為1990年代後期許多企業管理論著的主要特徵。除了柯林斯的《基業長青》，比較著名的著作還有羅伯·高菲（RobGoffee）的《公司精神》（1998），肯·巴金斯（KenBaskin）的《公司DNA》（1998）等等。這些理論徹底放棄了機械式的戰略模式和組織模式，代之以更激動人心和革命性的有機模式--自組織模式。這些理論認為，組織的自發學習和創新，可以使企業更能夠適應複雜多變的環境。

江蘇常州一位市民在市內一家醫院給孩子看病時，僅花了一毛錢，孩子的病就痊癒了。帶着500元來看病的家長，在交費時以為自己聽錯了，反覆問了幾遍才確信這是真的。這個一毛錢處方被病人家屬譽為“世界上最便宜的處方。”《揚子晚報》

實話説，這個“一毛錢處方”有着一定的偶然性。比如説，患兒在其他醫院已經做過化驗，有現成的化驗結果可以依據；比如説，醫生開的三種藥，有兩種患兒家裏已經有了，最後只開了一種；比如説，兒童患者用藥量比較小……但是無論怎麼偶然，也難以掩飾這位醫生一切以病人康復為本、不盯着病人腰包開藥的良好醫德。

更令人心生感觸的是，對於“一毛錢處方”，這位醫生的認識很樸素：醫生就應該對每一個病人負責，根據病情開藥，多開藥不見得就能把病看好，對病人來説也是一種負擔。正是因為這一點“樸素”，患者點名要其看病，“一毛錢處方”成了患者奔走相告的品牌。

“一毛錢處方”形成品牌效應，足以證明了患者選擇醫生的價值取向。但是，按照當今社會大環境來分析，人們也必然會擔心，這樣的好醫生，會不會有“潛規則”的壓力？而據記者對院方的採訪得知：該醫院提倡“合理檢查、合理治療、合理用藥”，對醫生的考核更注重的是工作量、服務質量等方面的綜合考評。醫院對醫生用藥不作考核，醫生的綜合工作效率才是醫院最為看重的。看到這裏人們明白了，“一毛錢處方”的出現，又絕不是一種偶然現象，根本上還是醫院對醫生的考核機制在起作用。

醫療衞生領域過度市場化，導致醫方價值觀發生變異的情況很令人擔憂。不少醫院、醫生不以病人的康復為本，而是以醫生、醫院是否經濟利益最大化為本。而這樣做，很多又以“醫療服務價值過低”為理由。怎麼才提升醫術的勞動價值呢？筆者以為只有讓醫生與“賣藥收益”沒有關係，“醫”與“藥”二者才能更加充分地體現各自的價值。醫生開處方時只考慮“對症下藥”，以維護醫院的信譽，吸引患者前來就醫，才是從醫者的正道。

開出“一毛錢處方”的醫生及其所在醫院，體現了自身的醫療服務價值，也必然會在患者的追捧中，獲得預期的發展。(馬龍生)

安徽阜陽，一個土地開發項目中，開發商與業主無法達成補償協議，雙方僵持不下。這場拉鋸戰，因政府公權力的介入而失衡。業主的房屋被違法強拆，一名業主服毒自殺。事後，授權強拆的一名副區長被問責，他同時被查出收受了賄賂。4月被判刑11年。暴力拆遷事件中，鮮有官員被問罪。此起事件被認為是“開先河”之舉。(6月1日新京報)

一些地區在農村徵地和城鎮房屋拆遷中，以血抗爭的惡性事件時有發生，社會反響強烈，如何運用法律制度保障人民羣眾的切身利益成了最需要解決的問題之一。終於看到有官員為強拆付出了代價，“濫用職權罪”這一罪名也為強拆問責而用，其破冰意義值得肯定。但是，僅有一名領導級官員因強拆受到刑究，其中也有一定的偶然性。

最大的偶然性就是“老大”的批示。當“強拆逼人自殺”的消息傳到正着力於重塑阜陽形象的市委書記耳中時，他立即批示，“由市紀委和市建委派員對拆遷過程的合法性進行調查”。其次是在後來的案件升級和調查中，涉及到所有大小官員無一人與副區長曹潁章共同擔責，所有人都將責任推得乾乾淨淨。試想一下，如果沒有主要領導的批示，反腐部門不介入其中，這起強拆案件很可能以工作失誤、集體擔責而草草了結。

司法機關在趙作海案處理方式上較佘祥林案成熟。但是，趙作海案的出現再次證明，司法機關內部的主動糾錯機制仍然是失效的。

處理更快更成熟

2010年4月30日，趙振晌在趙樓村“復活”。5月1日，商丘中院、商丘市檢察院核實驗證了趙振晌的身份。

河南省高院聽取商丘中院彙報後，決定啓動再審程序，河南省法院召開審委會，決定撤銷河南高院的刑事裁定與商丘中院的判決書，宣告趙作海無罪，並啓動追責機制。

趙作海被無罪釋放。商丘市公檢法三部門相繼召開新聞發佈會，檢討工作失誤。趙振晌獲得65萬元國家賠償。

從所謂的“被害人”出現，到河南省高院糾錯、趙作海完成無罪釋放，用了9天，拿到國家賠償，用了13天。

而佘祥林案的平反則沒有趙作海案順利。

2005年3月28日，被佘祥林“殺害”達11年之久的妻子張在玉突然現身。4月1日，入獄11年之久的佘祥林被准許取保候審。隨後，京山縣法院撤銷對他的終審裁定。

佘祥林案在京山法院開庭重審當天無罪釋放，並表示要申請國家賠償。

佘祥林案糾錯用了16天，過程一波三折。佘祥林拿到國家賠償也幾經周折。

經協商，佘祥林分別與法院和政府簽訂協議，由此獲得賠償25.6萬，另有20萬元生活補助，佘祥林撤回437萬元的國家賠償申請。京山縣公安局再賠償佘祥林及佘母、佘的哥哥累計45萬元。至此，佘祥林申請國家賠償案畫上句號，共獲得國家賠償70萬元

“佘祥林案發生在2005年，時間較早，官方當時還沒有處理此事的經驗，手段還不是太嫺熟。這麼多年過去了，類似的冤案有很多，官方處理方式也日臻成熟。”當年採訪報道佘祥林案的一位記者如是説。“佘祥林放出來後，警察還用掉包計，不讓記者接觸他；法院也非常固執地拒絕採訪，明知道是錯案，還不願意馬上承認。”這位記者説。

這位記者認為，佘祥林案不太順利，也和佘祥林本人有關。佘祥林是一個理想主義者，而趙作海案件就單純多了，他只是個普通的農民，文化程度不高，河南法院系統的工作也務實，再審程序開展很迅速，國家賠償也很快。

“偶然性”考問糾錯機制

媒體人馬雲龍認為，佘祥林案和趙作海案存在一個顯著的共性：都是法院系統被動糾錯的 ^[5]  。

“在外部力量異常強大，所謂‘被害人復活’等這些偶然因素的出現，才使得翻案成為可能。這説明我們司法系統內部主動糾錯的機制是失效的。”

“從2005年至今，司法當局對這些案件的態度是能拖就拖，這種消極態度是共通的。”馬雲龍告訴記者，“就趙作海案來看，商丘市司法系統至今還沒有有力度的(責任)追究。”

馬雲龍認為，聶樹斌案更值得關注。聶樹斌案的真兇暴露5年了，聶樹斌也被槍斃16年了，可至今聶樹斌案還沒有糾錯。而且，聶樹斌案比佘祥林案早暴露出一個多星期。

2005年3月15日，聶樹斌案被曝“一案兩兇”。2005年3月，聶樹斌的母親張煥枝走上了漫漫申訴路。

2007年8月15日，聶母在取得當年聶樹斌的原審判決書後前往河北省高院申訴立案未果。2007年11月5日，最高人民法院答覆張煥枝，申訴材料已轉至河北高院，聶案的申訴由河北高院負責。

2007年11月5日至今，河北省高院始終未對聶樹斌案的申訴立案，是否立案“還在審查之中”。