信息系統規劃

信息系統規劃（Information System Planning, ISP）

信息系統規劃是信息系統實踐中的主要問題，也是現在管理信息系統研究的主要課題之一。現代企業用於信息系統的投資越來越多，例如寶鋼投資己多達億元。信息系統的建設是個投資巨大、歷時很長的工程項目，規劃不好不僅自身造成損失，由此而引起企業運行不好的間接損失更為可觀，通常人們就有一種認識，假如一個操作錯誤可能損失幾萬元，那麼一個設計錯誤就能損失幾十萬元，一個計劃的錯誤就能損失幾百萬元，而一個規劃錯誤的損失則能達到千萬元，甚至上億元。所以我們應克服那種”重硬、輕軟”的片面性，把信息系統的規劃擺到重要的戰略位置上。

信息系統規劃的主要內容分為以下四個方面：

（1）企業需要哪些信息系統。

（2）如何獲得這些系統。

（3）現有系統和管理環境的變化。

（4）系統應急計劃。

鷹騰諮詢“管理上市”系列叢書之《上市·策》中，對管理信息系統規劃方法進行了總結，認為用於管理信息系統規劃的方法很多，主要是關鍵成功因素法（Critical Success Factors，CSF）、戰略目標集轉化法（Strategy Set Transformation, SST）和企業系統規劃法（Business System Planning, BSP）。其它還有企業信息分析與集成技術（BIAIT）、產出/方法分析（E/MA）、投資回收法（ROI）、徵費法（chargout）、零線預算法、階石法等。用得最多的是前面三種。

信息化在企業核心競爭力的打造上起着越來越關鍵的作用。

目標明晰是前提

在進行信息系統規劃前，應該結合企業內外部的實際情況，站在企業發展的戰略高度制定出清晰準確的目標，將管理信息系統的目標納入企業發展戰略目標之列，進行優化和改造。企業信息化的實施可能將導致原有的利益分配關係的打破，變職能導向為流程導向，人員的裁減、控制更趨於風險最低化等等。只有目標制定了，才可以決定項目的範圍大小，才可以決定項目成本預算和實施週期等等。

團隊有力是基礎

企業信息化建設絕對不單純是企業IT部門的事。它要求企業所有相關部門參與目標制定、規劃建設和實施，所以建立項目團隊是必須的。應挑選各部門中經驗豐富、思路清晰、富有改革創新意識的人員作為項目成員，賦予決定權，將其在項目中的表現結合項目本身的質量納人其績效考核之中。

同時應針對員工進行相關、必要的思想教育和技能培訓。企業信息化會導致人員精簡、權力利益結構重建的傳言無疑會影響員工的工作情緒。讓全體員工瞭解項目實施對自己所造成的影響和可能需要的真實變化是很有必要的，最有效可行的方式是宣傳、教育和培訓，定期公佈項目狀態和可能帶來的變化，在項目進行的各個階段為員工安排相應的培訓(包括新的管理思想觀念培訓和必要的技能培訓)，聆聽員工的心聲並通過對話等方式消除他們不必要的疑慮和恐慌。

企業高管參與是保障

企業信息化建設是一場企業管理革命。對於有些部門，有些人(可能是企業高層或與高層密切相關)的利益再分配所招致的阻力可能不是項目團隊所能夠解決的，那麼高層介入和參與就非常重要了。直接對高層負責，領導項目團隊，進行項目的建設和實施必要的變革。他們將項目的分段實施作為企業年度最重要工作任務來抓。將項目進程和質量作為考核各部門領導的重要指標之一。

科學方法引入是核心

如何制定科學、有競爭力的項目目標，如何組建項目團隊，如何對項目進行科學的規劃、組織？執行和控制都涉及到項目管理的思想方法是否科學，所以引入科學的項目管理思想方法和具有成功的項目管理經驗的人才也是非常重要的。這對於保證項目達到預期目標，降低項目成本和風險是非常必要的。

IT部門改造是關鍵

對IT部門進行重組，將原ERP項目組的成員部分納人IT部門，成立專門的ERP/BPR團隊，他們對項目具有絕對權力，直接對公司最高管理層負責，對所有的與ERP相關的項目由該團隊牽頭進行需求分析、優化、開發直到最終提出解決方案。這樣做的好處還在於能夠使成員可以在能力上互補，逐漸積累經驗茁壯成長，減少對外部顧問的依賴，又能夠保證項目的時效性，控制項目成本。

企業信息化有一個持續的過程，如何有效的對這一過程中不斷湧現的、新的需求進行有效的管理變得非常重要，所以信息系統的變革管理也是信息化規劃非常重要的一環。

（1）時間區段：方向是持久的，無終止的，無時限的。而目標是有時限的，可以為子目標所替代的。

（2）特殊性： 方向指的內容較廣，較通用，是涉及印象、風格以及認識上的東西；目標則較專一，是在某一時刻可以達到的東西。

（3）聚焦點： 方向常根據外部環境敍述，而目標則是內向的，隱含如何利用企業的資源。

（4）度量：方向和目標均是可量化的，但方向是以相關項敍述的，如“……達到前10名”；目標是以絕對項敍述的，如盈利的50%來自外省的顧客等。

（1）目標明確—— 戰略規劃的目標應當是明確的，不應是二義的。其內容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。（2）可執行性良好—— 好的戰略的説明應當是通俗的，明確的和可執行的，它應當是各級領導的嚮導，使各級領導能確切地瞭解它，執行它，並使自己的戰略和它保持一致。

（3）組織人事落實—— 制定戰略的人往往也是執行戰略的人，一個好的戰略計劃只有有了好的人員執行，它才能實現。因而，戰略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領導制定的戰略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，並以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰略計劃也就個人化了。個人化的戰略計劃明確了每一個人的責任，可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創造性。在一個複雜的組織中，只靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。

（4）靈活性好—— 一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動範圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。現在所制定的戰略計劃只是一個暫時的文件，只適用於現在，應當進行週期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應變革的需要。

80年代以來由美國開始興起了BPR的熱潮。由過程的觀點來看待企業，BPR和BSP是一樣的，所不同的是BPR主張徹底的變革，而且在改造企業過程方面研究出了許多行之有效的方法，因而把BSP向前推進了一步。所以現在ISP和BPR已經緊密聯結，如果分離，兩者均不可能做好。

BPR的本質最早於l993年由美國學者哈默（Hammer）和傑姆培（Champy）給出。他們給BPR下的定義是：對企業過程進行根本的再思考和徹底的再設計，以求企業當代關鍵的性能指標獲得巨大的提高，如成本、質量、服務和速度。信息系統規劃（ISP）和BPR有着非常密切的關係，它們均有共同的思想使顧客滿意，它們均是採用系統的方法，它們均應由系統隊伍去完成。在實際工作上它們也是相互銜接的。