供應鏈規劃

一個SCP系統是指一個組織計劃執行和衡量企業全面物流活動的系統。

它包括預測、庫存計劃以及分銷需求計劃等基本組成。它通常運行在基於許多大型主機系統的集成應用系統之上來實現其功能。隨着對再造的重視，軟件提供商一個顯著的努力是將SCP的功能轉移到一個客户/服務器或PC環境中。 重點將是改善SCP的功能並將它集成到一個統一的系統中，這就要保證對一直到現在尚未解決的自動化孤島的全面整合。這種轉移背後的驅動力量是對客户快速反應的需求、對成本削減管理的需求以及來自於用户對更好的物流計劃與排程工具的需求。

一個SCP系統的優勢之一是能夠幫助用户在其自己的終端進行更多的控制，而不必再等待基於主機的批循環處理。而且用户終端還提供給計劃者工具，用以獲得實時模型中制定關鍵業務決策時所使用的最為及時的信息。

一個SCP系統由三部分組成：需求預測、庫存計劃和補庫計劃。每一部分的功能如下：

1.需求預測 收集歷史數據

分析歷史數據

計算預測值

處理預測結果與修正

2.庫存計劃

建立庫存策略

客户服務目標

庫存流轉

安全庫存水平

計算基於時間週期的庫存目標

3.補庫計劃

按照淨需求量補貨

基於公平共享的方式部署可獲得庫存

預定訂單

4.用户需求的一些關鍵特徵包括：

需求分析的多層次穩定性 what-if（如果……怎麼辦）分析的模擬能力 價格變化與其他非週期事件的提升（Promotion）分析

一個SCP系統通常運行在一個多機環境中，

這種需求通常源於組織倉庫或分銷點功能或地理上的分散性。通過對分散的物流計劃和控制信息的緊密集成的通信網絡來實現企業多個地點上的計算機的連接。作為SCP系統的主要組成部分，計算機軟件系統必須能夠識別和易於適應這種環境。構建SCP系統的因素是基於多機環境的，包括成本削減的能力、改善響應時間、改善用户控制和提供備份恢復的能力。 由於期望的功能和配置的固有本質要求，SCP系統可能變得極度複雜。需要管理的數據庫、已建立的通信和數據存取方法最先實現期望的結果。整個流程的同步化對於管理相當重要。關鍵的問題在於SCP系統是否提供貫穿從預測客户需求直到配送交貨整個流程的恰當的同步。

存在着許多種構建SCP系統的方法。其中最為常用的方法是： 1.依賴於主機/LAN的方法。從主機中選取歷史數據並將其存放在用户終端，然後從主機的生產數據文件中分離出數據，同時保證對於主機系統連續使用的非破壞性操作和最小損傷。在沒有從主機系統中獲得警告文件的情況下，用户可以對數據進行操作、重新預測和計劃款項、建立促銷策略以及運用重載管理。決策最終執行之後，其結果將被自動上傳到主機系統。

2.獨立於主機/LAN的方法。在一個運行同樣功能的LAN環境中維護文件，但獨立於一個主機系統。

即使具有強大技術支撐和全面的業務流程再造，實施一個新的計劃控制系統仍然需要一些基本的功能。實施一個SCP系統主要有以下5個步驟：

1.準備——調換、組織和鼓舞將要履行任務的員工。

2.驗證——提出和了解計劃過程，對當前業務分析開展準備工作。

3.遠景——提出一個能夠有創造性的成果的流程遠景，並準備一個未來的業務計劃。

4.技術——定義與細化流程的技術層面。

5.轉變——執行一個詳細的計劃並且利用連續的變革機制。

作為一個完善的有價值的庫存計劃工具，SCP系統提供一些特徵用以幫助組織更快捷、更清晰、無風險的進行常規業務決策。溝通是成功的關鍵。對於一項完整的業務計劃的成功執行來説，不同部門之間的協作是必須的。而SCP系統使這種協作變得更加便利。如果一個組織在20世紀90年代取得與保持一個更高水平的競爭的話，供應鏈管理系統是非常重要的。位於分銷點的個體用户將能夠更快速的獲得準確的信息，使得他們更高效的控制與管理物流過程，這便是系統得以實現的有力證據。

內部整合是任何一家公司老總所遇到的最基本的也是最費力氣的挑戰，其範圍涉及到公司領導班子的團結，各個部門之間的協調。例如，美國芝加哥雅克森供應鏈服務公司總經理諾曼瓦西德特別推崇旨在隨時平衡供求關係，消除各種差異的一體化營銷規劃，在其供應鏈經營管理中獲得巨大的成功。其實他的規劃並無多大新意，只不過是定期召開由製造商、營銷專家、採購商、銷售商、承包商、物流供應商、金融財務公司等各方負責人蔘加的會議，共同研究和解決供應鏈規劃中的各種問題。這種會議的形式大多是通過電子信息技術手段，互相無障礙地遠程“交流”做到的。而IBM供應鏈分析經理斯蒂弗布克利指出該公司所以興旺發達，歸根結底是充分運用電子信息網絡，在供應鏈經營管理中各個環節互相緊密配合的高度發達的企業文化，以前還需要由人來完成的供應鏈流程如今已變成了設備之間的互動，通過計算機輔助經營管理流程軟件，進行設計、描繪、跟蹤、核算等等，促使它們之間互相自動交流，自動做出判斷和自動執行正確的指令。總之，供應鏈的內部整合必須以電子信息和數字化為前導。

二、合夥人的相互合作必須加強

對於公司而言，供應鏈的最大合夥人莫過於客户，富有成效的一體化營銷規劃的執行過程往往擁有非常精確的來自從最初到最終階段廣大客户的“下游數據”，其實這種數據的收集並不難，例如收銀櫃台上的條形碼掃描數據就是非常重要的與客户關係密切的供應鏈銷售數據信息之一，客户是供應鏈的最大的合夥人之一。當然僅僅瞭解來自客户的各種信息還不夠，公司必須非常熟悉供應鏈管理的流程中的每一個環節，包括客户配送中心在內的庫存變動信息，惟有如此方能精確把握產品的日常產量。美國摩托車製造商，哈雷戴維森公司總部每天接到來自市場營銷商至少1000份報告，從中可以系統地瞭解美國各地乃至世界各地各種品牌摩托車的銷售量、客户的需求量、摩托車的售後反饋信息、摩托車市場走向和銷售量的預計等等。其結果是哈雷戴維森公司的高檔摩托車產量提高25%，大中型摩托車產量提高10%。當然，公司也必須注意來自供應鏈上游的供應商的信息。

三、操作流程數據必須精確

公司老總或許知道如何預測產品的供需量，卻難以確保供應鏈流程數據是否精確，是否按照正確無誤的供應鏈規劃安排公司的產銷流程。具體地講，公司產品在市場上暢銷的信息是否真實，產品上市是否及時並對路，這一切都取決於供應鏈流程信息的精確。為了供應鏈流程數據精確到位，公司必須對供應鏈的經營管理做到：（1）預計精確；（2）調整及時；（3）預算如實；（4）面向市場；（5）製造、經營和物流服務的集成管理。美國芝加哥供應鏈諮詢中心主任斯利阿帕山指出，公司的經營管理數據指標通常多達上百個，其中幾個直接關係到公司經營效益和財務收入的指標則是關鍵，必須完成，否則就會影響全局。如果供應鏈流程數據出現差錯，供應鏈規劃的實施效果將受到嚴重破壞，來自供應鏈流程的數據錯誤的一些單證，會造成供應商和製造商經營管理的混亂，導致產品短缺。

四、供求軟件系統必須一體化

在20世紀90年代電子信息技術處於初級發展時期，網絡化還沒有全面實現之前，為用户提供財務會計等數據服務的公司資源規劃軟件系統是分段操作的，中間需要設定某種密碼才能把系統中的各段供應鏈軟件統一起來。而新型的供應鏈規劃軟件系統已經做到一體化。美國PeopleSoft軟件公司把有關市場交易，經營分析和管理決策等方面的數據軟件併合成單獨一個電子軟件模塊，從而大幅度提高反應速度和達到零時決策水平。專業生產工業用緊固件產品的美國Fastenal公司由於採用PeopleSoft公司生產的新型軟件，完全取代傳統的一家一户管理模式，從而能夠在同一時間內有效經營管理超過6000種不同產品的供應鏈服務網絡、12個配送中心和北美地區1300家零售商店的日常供貨服務。由於供求雙方實施同步策略，原材料供應到產品的市場配送完全一致，再加上與外部合夥人之間的配合更加密切，Fastenal公司降低了成本，提高了市場競爭力。

五、規劃必須一元化，力求步調一致

供應鏈規劃的制訂者果然需要諸如營銷、銷售、客户服務、財政和經營管理等方面的預測信息，所有這些信息組合在一起的時候，無論如何要避免互相矛盾和排斥，盡力排除各自為政，必須做到一元化。市場預測的一元化可以在最大程度上提高供應鏈的市場精確度和可行性，並且讓所有環節上的各個經營單位有據可查，目標一致才能獲得最大的成功。美國PeopleSoft軟件公司的供應部門並不侷限於數據報表上的信息，而是非常重視來自其配送渠道中的現場信息，一方面把來自下游合夥人的信息加以儲存、分析和評估，另一方面與來自上游合夥人的信息作比較後加以優化，最後對供應鏈規劃進行革新，從而在原來的基礎上再提高生產效率20%。

六、必須科學化和數字化

經驗是必不可少的，如果再有一整套嚴格的優化方程式軟件的輔助，人的能力必然獲得大幅度提高，擁有許多分廠、經營管理機構龐大、產品和原材料出進數量巨大的公司更加需要市場規劃的科學化和數字化。而服務於供應鏈市場規劃的優化方程式軟件通常有3種，即專門用於解決生產能力中出現的“瓶頸”問題的製造加工資源規劃軟件、生產規劃優化軟件和生產線成本控制軟件。供應鏈規劃的科學化和數字化可以提高公司經營管理的經濟訂貨量，進一步消除手工操作，創造更多的智能化供求關係網絡，其中還包括產品製造轉變所發生的成本和產品週轉所發生的成本等因素。同時供應鏈的科學化和數字化可以讓公司決策者隨時按照千變萬化的市場條件隨時優化自己的生產程序，避免公司受到市場波動的嚴重影響。

七、必須以人為本

制訂得再好的供應鏈規劃離開了人就會一事無成。其中一個最簡單的問題是，一旦供應鏈渠道中發生問題，員工應該知道如何解決，因此在供應鏈規劃中必須翔實地指明每一個環節上責任分工，讓每一個員工各司其職。而供應鏈各個環節的經理們當然也不喜歡漏洞百出的供應鏈規劃。因此供應鏈中的每一個員工，無論是公司內部還是其它公司的，都可以根據自己的判斷和供應鏈規劃的總原則優化其具體操作部署，但是必須對操作的最後結果負責。所以必須將以人為本的供應鏈規劃要做得詳細。而公司總經理在日常經營管理中所發出的指令是原則性的，留出空間，讓下面各個部門根據原則和供應鏈規劃做出每日具體生產規劃，發揮每一個僱員的聰明才智。總而言之，供應鏈中的規劃必須與嚴格執行，而規劃和執行是兩種絕然不同的程序，因此不能把規劃程序等同於執行程序，否則與以人為本原則向背。

八、事項管理必須到位

切實可行的供應鏈規劃和執行兩者之間的連接點就是事項管理。在20世紀90年代後期，IBM研究員斯蒂芬哈克爾推出在當時風靡一時，專門用於事項管理的“感應規範”電子軟件，公司經營管理部門通過這個軟件可以迅速掌握和適應市場氛圍，提前鎖定供應鏈中可能出現的任何問題，於是零時間墊補供求隨時出現的空隙，而不是單純依靠3個月、半年甚至1年以前制訂的預測規劃。隨後這套軟件在IBM和其它公司獲得進一步的完善和發展，供需雙方與客户之間的信息傳遞精確度提高，在儲存信息數據的基礎上隨時進行分析和評估，具體瞭解客户的真正需要。由於事項管理電子軟件的性能不斷提高，還能在事項管理過程中進行風險管理，不斷優化供需關係，運用範圍不斷擴大，效益不斷提高，僅僅供應鏈的存貨成本每年就降低4%。

供應鏈事項管理的經營觀念是任何一種市場預測和規劃都不是100%正確的。例如在貨物運到倉庫或者碼頭的過程中發現箱子有破損，生產流水線突然停轉，公司銷售產品的數量低於或者超過預計等等情況時，有些問題通過系統管理，重新核准，按照商業規範當場解決，但是大多數公司喜歡使用供應鏈的事項管理作為自己經營管理系統中的預警機制。

九、必須遵守事無鉅細、一視同仁的原則

不少公司的整體形象不錯，但是生產效益仍然上不去，結果發現這些公司的問題出在公司領導一心撲在大生意上，例如大宗貨物，大宗客户，制訂全年或者半年的規劃，卻忽視被他們認為是小業務，如零散客户，零擔業務等。如果供應鏈規劃的制訂者放棄事無鉅細、一視同仁的原則，在制訂供應鏈規劃過程中有意或者無意貶低，甚至拋棄被其小看的交易項目，忽視每一件具體產品的質量、數量和價位，從而造成公司付出的高昂代價是這些公司高層不願意看到的。當今市場由於受到政治、經濟、地理、宗教和習俗等方面的影響，常常變化多端，誰也無法斷定哪股溪流會變成滔滔洪流，或者發生斷流，因此必須抓住供應鏈規劃中出現的每一種現象，決不能輕易放過。必須指出，效益的好壞決定供應鏈規劃質量的高低優劣，因此供應鏈規劃中必不可少的效益優化也是規劃制訂者必須考慮的重要軟件系統。公司上層根據效益優化項目軟件系統，可以隨時掌握哪些客户帶來的經濟最顯着，哪一條供應鏈渠道的成本最低廉、安全性能最高，從而幫助公司經理和決策者隨時根據市場走向和發展趨勢調整原材料供應渠道，最大限度地利用供應鏈的空間能力。例如美國鋼鐵製造商Posco公司由於採用供應鏈效益優化軟件，大幅度減少庫存和降低產品週轉時間，僅僅在6個月內節約成本2億4900萬美元。

十、必須落實在物流上

再好的供應鏈規劃，市場預測和生產加工製造都可能毀於沒有到位的倉庫系統和為客户提供的最終服務上。因此良好的供應鏈規劃必須慎重考慮選擇優秀可靠的承運人。公司必須根據合同規定，與承運人具體商談每天工作安排，以求產品運輸達到最高的經濟效率、最快的速度和最低的成本。人們通常以為滿載快跑就能達到這個目的，其實具體操作並不簡單，公司必須全面考慮物流過程，確切估計供應鏈中究竟需要多少承運人，並且要隨時判斷哪一家承運人的經營管理最佳。隨着國際經濟全球一體化的發展，物流範圍不斷擴大延伸，而其最終的目的之一就是儘可能創造物流的附加值，同時又要儘可能降低成本。物流是一個科學化、系統化、信息化、全球化的業務領域，是任何傳統的運輸業務無法包容的。而要創造物流價值的成本是非常昂貴的，只有當存貨、倉儲、包裝、運輸、搬運，銷售等各個環節都被正確定位，大幅度降低成本，獲取競爭優勢，物流才能增值。

編制人員在參與供應鏈規劃的過程中，應該注意以下工作。

（1）全面理解供應鏈規劃的內涵

供應鏈規劃屬於管理諮詢項目，其規劃的主要內容在於如何理順圖7.1中的產品流、資金流和信息流的流向和控制點；如何管理和控制好每個節點單元內部和接口，有利於供應鏈處在滿足最終客户需求、低成本、高效流轉狀態。

（2）深入瞭解通信運營企業的供應鏈管理內容

供應鏈管理涉及企業供應鏈管理的流程與崗位職責，編制人員要想深入瞭解，就得詳細研究對應的流程和每一個崗位職責，甚至需要模擬穿越流程或親身體驗。

（3）詳細診斷通信運營企業目前的供應鏈現狀

供應鏈涉及企業的上下游企業，編制人員應該深入相應的企業瞭解供應狀況，其產品在通信運營企業的使用狀況，通信運營企業向客户提供產品與上游供應商的關係等，然後進行優勢、缺陷、風險分析。

（4）供應鏈規劃的目的在於管理提升

探索在通信運營企業供應鏈現狀基礎上，對應的供應鏈管理提升，如何進一步提升供應鏈的價值，防範風險，進而提高企業的核心競爭力。

（5）努力使所編出的供應鏈規劃是一個可執行的規劃。