供應鏈協同

供應鏈協同的外在動因顯而易見，是為了應對競爭加劇和環境動態性強化的局面；其內在動因包括:謀求中間組織效應，追求價值鏈優勢，構造競爭優勢羣和保持核心文化的競爭力。 　供應鏈協同是供應鏈管理中的重要概念，目的在於有效地利用和管理供應鏈資源 ^[2]  。

SCC起源於20世紀80年代，1980年，美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品製造商Proctor & Gamble(簡稱P&G，寶潔)，接到密蘇里州聖路易市一家超級市場的要求，説能不能自動補充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再經過訂貨的手續，只要架子上一賣完，新貨就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經理Duane Weeks經過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統，結果試用良好，兩家公司不必再為“尿布”發愁了。由此，自動化的供應鏈管理也就從此開始了。

1987年，P&G副總裁Ralph Drayer把“尿布”系統擴大，向他們下游的經銷商和日用品銷售商推銷這個系統，以讓雙方獲利。當時，有兩家大型百貨零售連鎖店試用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年買了P&G的“尿布”系統，然後充分運用系統的特點，致使企業發展到今天，已經成為擁有4400家大賣場的全球最大百貨零售企業。而另一家Kmart，在試用了P&G的系統以後，就沒再繼續使用，最後企業申請破產保護。現在P&G的產品，佔了Wal-Mart商品的17%，而且還在繼續增長，而P&G這套系統理念，也就成了供應鏈管理的準則了。

供應鏈管理打破了企業的邊界，將供應鏈上的各個信息孤島連接在一起，形成完整的業務鏈，供應鏈協同則加強了企業間的合作關係，建立了企業間一種雙贏的業務聯盟，以共同追求利潤的最大化。

21世紀是信息時代，市場需求的變化遵循着摩爾定律和突變定律，無論跨國企業還是中小企業的競爭空間都處在了全球化的層次上，市場競爭環境的複雜性和多變性，企業無法靠單打獨鬥去面對所有環節的競爭和對市場需求實現快速響應。21世紀企業制勝的競爭優勢來源於打羣架的能力。企業必須與供應鏈的上下游企業結成聯盟，整合整體的競爭能力和資源，實現共贏。

供應鏈協同有三層含義：組織層面的協同，由“合作-博弈”轉變為彼此在供應鏈中更加明確的分工和責任，“合作-整合”；業務流程層面的協同，在供應鏈層次即打破企業界限，圍繞滿足終端客户需求這一核心，進行流程的整合重組；信息層面的協同，通過Internet技術實現供應鏈夥伴成員間的信息系統的集成，實現運營數據，市場數據的實時共享和交流，從而實現夥伴間更快，更好地協同響應終端客户需求。

只有在這三個層次上實現了供應鏈協同，整條供應鏈才能夠實現響應速度更快、更具有前向的預見性、更好地共同抵禦各種風險，以最小的成本為客户提供最優的產品和服務。

一、謀求中間組織效應

（1）穩固、強化企業之間的協同關係

市場競爭環境的劇烈變化使企業之間協同的必要性和重要性日益凸現，但是追求自身利益最大化的動機往往會破壞乃至摧毀這種協同關係。為了穩固和強化彼此之間的合作關係就有必要通過公司協議或聯合組織等方式結成戰略協同組織。

（2）發揮協同效應 　作為協同中的一個企業比作為一個單獨運作的企業所能取得的更高的贏利能力就是所謂的協同效益。協同創造價值的方式主要有四種。

對資源或業務行為的共享。

市場營銷和研究開發的擴散效益。

企業的相似性。

對企業形象的共享。 　供應鏈協同可以通過上述方式獲得協同效益。此外，日漸激烈的全球化競爭和層出不窮的技術創新使公司很難完全依靠自己的力量來建立所有必要的能力，供應鏈協同可以幫助公司獲得或學習新的能力並擴展己有技術。

（3）避免企業組織規模擴大可能產生的問題 　企業參與供應鏈協同，能保證成員企業的基本獨立性，從內避免了組織規模擴大可能產生的弊端；同時又通過成員企業之間的合作互助獲得協同效益。

二、追求價值鏈優勢 　價值鏈的分解與整合都是企業生產與組織的創新，用於提升企業的競爭力，這也是供應鏈協同的第二個動因。

價值鏈的整合，一是整合競爭對手忽略的環節；二是尋求新的價值鏈結合方式。二者都可能使企業獲得新的競爭優勢。整合可以採用一體化的方式，也可以通過協同方式來完成。由於整合效果的不確定性，具有一定的風險，實行供應鏈協同具有一定的靈活性和較低的退出成本，可能是較佳的選擇。

三、構造競爭優勢羣 　所謂競爭優勢羣就是具有不同誘因、可持續性和作用空間的競爭優勢所構成的持續演進的競爭優勢系統，其構成要隨着時間的推移不斷髮生變化，有的競爭優勢逐漸喪失，也有新的競爭優勢不斷產生。典型的競爭優勢羣包括主導優勢和支撐優勢。競爭優勢羣的動態發展包括競爭優勢的創造、維持、增強、權衡和創新諸環節。

企業在強化主導競爭優勢的同時，要分析、辨明所需的支撐優勢，並在市場上尋求具有這些優勢的潛在夥伴，與之組成戰略聯盟，共同構築競爭優勢羣。競爭優勢羣系統建立起來以後，有一個動態發展的過程。協同成員要相互督促夥伴維持、強化各自的競爭優勢，同時還要共同創造新的竟爭優勢，必要的時候吸收具有新優勢的新成員或者清除有礙競爭優勢羣保持的成員。

四、保持核心文化的競爭力 　21紀的競爭將是企業文化的競爭。與企業關鍵競爭優勢相匹配，能保持並促進企業競爭力的企業文化是企業核心文化。企業文化的形成一般要經歷漫長的過程，不會輕易改變，一旦形成之後很難改變。在多元化經營或規模龐大的公司，核心文化有可能被灌輸於所有業務領域。如果公司非主導業務不適應企業核心文化，就會使其效率下降影響整個公司的效益。要解決這一矛盾，必須使以上這些非關鍵業務形成與其相符的文化，但這樣又將使核心文化受到干擾，從而影響企業的核心競爭力。在這種情況下，公司就有必要把這些業務分離出之作為公司的外圍業務。這樣，公司一方面保持了企業核心文化與核心業務的戰略匹配，一方面又通過協同的方式定製了非主流業務。

首先，供應鏈協同發現顧客價值。供應鏈協同要以顧客為中心，成員企業與顧客的合作有利於他們更清晰地發現顧客的價值訴求，而顧客訴求是供應鏈下一步運作的方向，這就確保了正確的供應鏈協作目標。

其次，供應鏈協同創造顧客價值。單個企業資源和能力有限，只有供應鏈協同才能實現優勢互補，通過各節點企業的物流、資金流、信息流的計劃、協調和控制，增加顧客感知利得，降低顧客感知利失，創造最大顧客價值。

再次，供應鏈協同交付顧客價值。這需要供應鏈成員在交付價值中，與顧客進行良好的溝通，以幫助他們無損地感知供應鏈協同所創造的顧客價值，這是單個企業無法實現的，需要供應鏈協同實現。

最後，供應鏈協同延續顧客價值。顧客對價值的感知是一個連續的過程，在產品和服務被購買後通常有一段“蜜月期”，這段時間內顧客對產品和服務的評價都比較高，但隨着某些損耗，如產品故障的發生會使顧客所感知的價值衰減，並進而破壞供應鏈的顧客價值優勢，而事件原因的發現乃至問題的解決也離不開供應鏈成員之間的密切配合。

供應鏈協同動因之一正是為了謀求“中間組織效應”。

1、穩固、強化企業之間的協同關係

市場競爭環境的劇烈變化使企業之間協同的必要性和重要性日益凸現，但是追求自身利益最大化的動機往往會破壞乃至摧毀這種協同關係。為了穩固和強化彼此之間的合作關係，就有必要通過公司協議或聯合組織等方式結成戰略協同組織。

2、發揮協同效應

作為協同中的一個企業比作為一個單獨運作的企業所能取得的更高的贏利能力就是所謂的協同效益。協同創造價值的方式主要有四種。

（1）對資源或業務行為的共享。這裏的業務行為主要指通過共享可以實現規模效益的業務行為，如研究開發或工程技術、採購、生產或運營、統一管理的銷售隊伍、市場營銷計劃、分銷渠道等。

（2）市場營銷和研究開發的擴散效益。即使不存在對市場營銷和研究開發的共享，企業羣中的企業也經常可以從兄弟企業在市場營銷或研究開發而所付出的努力中獲得間接的利益。比如，GE在渦輪發動機方面的研究就對其飛機發動機製造企業有很大幫助。

（3）企業的相似性。知識和技能(包括技術和管理兩方面的)可以為彼此處於相似知識領域的企業所共享（如高科技企業或者注重市場營銷技巧的企業等）。

（4）對企業形象的共享。被看作是一個聲譽卓著的企業羣中的一員，可以提高個別企業的形象並使之獲利。

供應鏈協同可以通過上述方式獲得協同效益。此外，日漸激烈的全球化競爭和層出不窮的技術創新使公司很難完全依靠自己的力量來建立所有必要的能力，供應鏈協同可以幫助公司獲得或學習新的能力並擴展己有技術。

3、避免企業組織規模擴大可能產生的問題

著名戰略學家邁克爾·波特認為，從根本上説，競爭優勢來源於企業能夠向顧客提供超過競爭對手的價值。其中，價值就是顧客願意為企業提供給他們的產品所支付的價格。較高的價值源於以低於競爭對手的價格向顧客提供同等的利益，或是提供遠遠超出較高價格的獨特利益。企業要做到這一點並形成競爭優勢，必須具備一定的規模。

企業參與供應鏈協同，能保證成員企業的基本獨立性，從內避免了組織規模擴大可能產生的弊端；同時又通過成員企業之間的合作互助獲得協同效益。

供應鏈協同從實現範圍上由兩個方面組成：企業內部的協同和企業間的協同。

企業內部協同是為了企業內的各個職能部門，各個業務流程能夠服從於企業的總目標，實現不同部門，不同層次，不同週期的計劃和運營體系的協同。如採購、庫存、生產、銷售及財務間的協同；戰略，戰術，執行層次的協同；長期、中期及短期規劃間的協同等。順暢的工作流，信息流，合理的組織結構設計，動態的流程優化思考是實現企業內部協同的有力保障。

供應鏈企業間協同是指供應鏈上的成員在共享需求、庫存、產能和銷售等信息的基礎上，根據供應鏈的供需情況實時地調整計劃和執行交付或獲取某種產品和服務的過程。企業間的協同較企業內部的協同複雜的多，因為：

·企業內部有一個共同的明確的總目標。而企業間因為法人主體的不同，從而很難形成統一的明確的共同的目標；

·企業中存在最高的決策個體，但是在供應鏈中的企業之間的決策影響是相互的，雖然有強勢和弱勢，但是不存在絕對的最高決策個體；

·企業內部的信息交流對安全性和保密性的要求沒有企業間的信息交流要求高；

·企業內部協同的組織實現是跨職能部的，而企業間協同的組織實現則是跨組織的；

·企業內部因為法人主體的一致，從而對資源的調配，應對緊急事件的統一支援和指揮較企業間協同容易實現。

因此，構建企業間的協同，需要：

·必須在供應鏈層次共同構建一個共贏的供應鏈目標；

·建立企業間親密的夥伴關係，達成相當高的信任度；

·實現資源的有效整合與利用，相互開放業務信息，增強運營體系得透明度；

·從供應鏈的層次，圍繞滿足終端客户需求為核心實現企業間流程重組；

集成企業間的供應鏈管理信息系統，實現實時信息交互和共享，最終實現同步制定供應鏈計劃和同步跟蹤全供應鏈的計劃執行狀態和同步預警，應急反應和資源調度。

最終實現企業間的協同體現為：預測協同；庫存和銷售信息協同；採購計劃協同；訂單的執行協同；生產製造協同；運輸交貨協同；產品設計協同。

供應鏈協同是一個複雜的體系，因而保障信息交流暢通的信息技術成為支持供應鏈協同和監控所有供應鏈環節的重要支柱。

機制設計理論由美國經濟學家赫維茨(Leonid Hurwicz )、馬斯金( Eric S. Maskin )和邁葉森(Rojer Myerson )創建,2007年10月獲諾貝爾經濟學獎。所謂機制設計,是指在不完全信息市場競爭條件下,設計一種局中人能夠按照一定的規則和程序展開博弈、進行自由選擇和實現激勵相容的運行系統,以達到特定目標的一種制度安排。依據機制設計理論,供應鏈協同機制設計主要研究供應鏈協同的目標、規則、業務流程和組織等問題,以提高供應鏈協同水平和協同效應。

1.供應鏈協同目標

供應鏈協同目標是指供應鏈運作的目標體系,有供應鏈的總體目標,也有各項業務的子目標;有長期目標,也有短期目標。確立供應鏈協同目標,實際上是規定了供應鏈的發展方向、業務焦點和各節點企業的利益焦點。供應鏈協同目標,主要包括:供應鏈業務協同的全球化、集成化、敏捷化、柔性化、網絡化、知識化;供應鏈協同效應的最大化、成本最小化,以及各節點企業的可實現利潤等。確立供應鏈協同目標,應建立目標的協商和選擇機制,讓供應鏈參與企業充分地顯示自己的信息,表達自己的意見,做出自己的選擇。同時還建立目標實施的監督和評價機制,確保供應鏈協同目標的實現。

2.供應鏈協同規則

供應鏈協同規則,是指供應鏈協同運作的準則和規範,或遊戲規則,是供應鏈有效協同的保證。供應鏈協同規則,除法律規範以外,主要包括確認和選擇的價值準則、誠信規範、技術質量標準、辦事原則和程序,以及利益和風險分配規則等。協同的一個重要方面,直接決定着供應鏈的各企業能否協同,只有建立了合理的利潤和風險分配機制,才能使得供應鏈各企業的協同狀態長期保持下去[2]。因此,供應鏈參與企業應建立供應鏈協同規則的制定、選擇、執行和獎懲機制,確保規則的執行和落實。

3.供應鏈協同的業務流程

供應鏈業務流程是從供應商到消費者的一系列供應鏈管理活動。由於技術、市場、人員、管理等因素的不斷變化,供應鏈業務流程需要進行不斷地重組,因此,供應鏈協同管理顯得更為重要。供應鏈業務流程重組是供應鏈價值增值焦點。供應鏈參與企業應利用信息網絡技術對業務流程進行重組,在採購、物流、產品設計開發、生產、配送與銷售,以及信息化管理等方面建立先進的業務流程,提高供應鏈運作效率。

4.供應鏈協同組織

供應鏈協同組織主要包括協同組織和組織行為。協同組織強調建立科學的供應鏈協同的組織結構,明確供應鏈協同活動主體的目標、責任、權力和利益。組織行為強調供應鏈協同活動主體的價值觀、行為意向、激勵和工作行為等。供應鏈協同活動主體的價值取向、素質和能力、責任履行和形象展示直接關係到供應鏈協同活動的效果。因此,在供應鏈協同活動中,應吸收供應鏈參與企業的優秀文化,凝聚供應鏈管理文化,並形成無形資產和競爭優勢。

供應鏈管理富有挑戰性的工作是選擇最合適的協同機制。進行供應鏈協同機制設計,可選擇以下幾個方面的策略。

1.進行供應鏈博弈分析

機制設計理論可以看作是博弈論和社會選擇理論的綜合運用,一方面要考慮信息效率問題,即所設計的機制是否只需較少的信息成本;另一方面要考慮激勵相容問題,即在所設計的機制是否實現每個參與者的目標,並與設計者所要實現的目標一致。通過博弈分析和參與者的對策,能夠較好地進行信息顯示和傳遞, 也能夠較好地實現激勵相容。在博弈分析和對策過程中,信息空間的維數越來越小,激勵相容越來越大,局中人做出選擇越來越容易。博弈論在供應鏈協同競爭中的研究地位日益突出,通過對供應鏈上下游節點企業之間博弈行為的分析研究,在戰略、戰術、操作層面建立供應鏈各節點企業協同的博弈模型,為供應鏈各節點企業的協同決策提供支持。因此,在供應鏈參與者之間應建立信息溝通、協商談判機制,讓參與者進行有效對策。

2.建立供應鏈合作伙伴關係

建立供應鏈合作伙伴關係是許多公司的重要策略,但是,在選擇合作伙伴的標準、方式、程序、規模上,許多公司還沒有很好解決。合作伙伴關係不是短期的交易關係,而是長期、穩定的合作關係,是一個命運共同體。因此,在選擇合作伙伴的過程中,一定要建立選擇與評價機制,將具有競爭優勢的、信譽度高的企業選擇進來,並通過簽訂協議,建立長期穩定的合作關係。要防止資質較低、缺乏誠信的企業進入,以避免損失。

3.完善供應鏈委託—代理關係

在供應鏈合作伙伴之間,不是簡單的交易關係,而是一種委託—代理關係。從供應商到消費者構成了一個委託—代理關係鏈,甚至是一個複雜的委託— 代理關係網絡。在這個鏈條或網絡中,一個委託—代理關係環節出了問題,會影響到整個供應鏈體系,會發生“鏈式”反應或“網絡式”反應。因此,在博弈分析和對策前提下,一定要按法律規範要求籤訂委託—代理關係合同,建立委託—代理關係,雙方必須切實履行責任和義務。

4.運用信息網絡技術

現代信息網絡技術為供應鏈各節點企業之間的信息溝通、業務協同提供先進的技術平台。企業內部通過信息處理實現各項業務之間的協同,企業之間通過電子商務實現供應鏈業務流程的協同。目前,協同商務已成為供應鏈運作的焦點。在供應鏈管理過程中,應通過電子商務將供應鏈的所有供應商、合作伙伴、客户、分銷商聯繫在一起,並選擇商務價值鏈上最佳合作伙伴,實現協同工作,獲得協同效應。並通過電子商務系統集成整個供應鏈網絡的信息和知識,實行供應鏈知識管理,使供應鏈各節點企業獲取、創造、分享和使用知識,以創造更多的價值。