企業資源基礎論

資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以複製；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。

資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，並以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。

資源基礎理論的主要內容

資源基礎理論為，企業是各種資源的集合體。由於各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異。概括地講，資源基礎理論主要包括以下3方面的內容：

1、企業競爭優勢的源：特殊的異質資源

資源基礎論認為，各種資源具有多種用途，其中又以貨幣資金為最。企業的經營決策就是指定各種資源的特定用途，且決策一旦實施就不可還原。因此，在任何一個時點上，企業都會擁有基於先前資源配置基礎上進行決策後帶來的資源儲備，這種資源儲備將限制、影響企業下一步的決策，即資源的開發過程傾向於降低企業靈活性。例如，擁有1億元貨幣金的企業幾乎可能涉足任何產業，但它一旦將這1億元資金用來購買了化工設備及化工原料，它就只可能從事特定的化工生產。儘管如此，企業仍然熱衷於資源的開發利用，因為資源的開發增加了資源的專用性，有可能提高產出效率及資源的價值。如果決策得當，上面那家只能從事化工生產的企業也許會從化工生產中賺回2個億。

2、競爭優勢的持續性：資源的不可模仿性

企業競爭優勢根源於企業的特殊資源，這種特殊資源能夠給企業帶來經濟租金。在經濟利益的驅動下，沒有獲得經濟租金的企業肯定會模仿優勢企業，其結果則是企業趨同，租金消散。因此，企業競爭優勢及經濟租金的存在説明優勢企業的特殊資源肯定能被其他企業模仿。資源基礎理論的研究者們對這一問題進行了廣泛的探討，他們認為至少有3大因素阻礙了企業之間的互相模仿：

(1)因果關係含糊。企業面臨的環境變化具有不確定性，企業的日常活動具有高度的複雜性，而企業的租金是企業所有活動的綜合結果，即使是專業的研究人員也很難説出各項活動與企業租金的關係，劣勢企業更是不知該模仿什麼，不該模仿什麼。並且，劣勢企業對優勢企業的觀察是有成本的，劣勢企業觀察得越全面、越仔細，觀察成本就越高，劣勢企業即使能夠通過模仿獲得少量租金，也可能被觀察成本所抵消。

(2)路徑依賴性。企業可能因為遠見或者偶然擁有某種資源，佔據某種優勢，但這種資源或優勢的價值在事前或當時並不被大家所認識，也沒有人去模仿。後來環境發生變化，形勢日漸明朗，資源或優勢的價值日漸顯露出來，成為企業追逐的對象。然而，由於時過境遷，其他企業再也不可能獲得那種資源或優勢，或者再也不可能以那麼低的成本獲得那種資源或優勢，擁有那種資源或優勢的企業則可穩定地獲得租金。

(3)模仿成本。企業的模仿行為存在成本，模仿成本主要包括時間成本和資金成本。如果企業的模仿行為需要花費較長的時間才能達到預期的目標，在這段時間內完全可能因為環境的變化而使優勢資源喪失價值，使企業的模仿行為毫無意義。在這樣一種威懾下，很多企業選擇放棄模仿。即使模仿時間較短，優勢資源不會喪失價值，企業的模仿行為也會耗費大量的資金，且資金的消耗量具有不確定性，如果模仿行為帶來的收益不足於補償成本，企業也不會選擇模仿行為。

3、特殊資源的獲取與管理

資源基礎理論為企業的長遠發展指明瞭方向，即培育、獲取能給企業帶來競爭優勢的特殊資源。由於資源基礎理論還處於發展之中，企業決策總是面臨着諸多不確定性和複雜性，資源基礎理論不可能給企業提供一套獲取特殊資源的具體操作方法 ，僅能提供一些方向性的建議。具體來説，企業可從以下幾方面着手發展企業獨特的優勢資源。

(1)組織學習 。資源基礎理論的研究人員幾乎毫不例外地把企業特殊的資源指向了企業的知識和能力，而獲取知識和能力的基本途徑是學習。由於企業的知識和能力不是每一個員工知識和能力的簡單加總，而是員工知識和能力的有機結合，通過有組織的學習不僅可以提高個人的知識和能力，而且可以促進個人知識和能力向組織的知識和能力轉化，使知識和能力聚焦，產生更大的合力。

(2)知識管理。知識只有被特定工作崗位上的人掌握才能發揮相應的作用，企業的知識最終只有通過員工的活動才能體現出來。企業在經營活動中需要不斷地從外界吸收知識，需要不斷地對員工創造的知識進行加工整理，需要將特定的知識傳遞給特定工作崗位的人，企業處置知識的效率和速度將 影響企業的競爭優勢。因此，企業對知識微觀活動過程進行管理，有助於企業獲取特殊的資源，增強競爭優勢。

(3)建立外部網絡。對於弱勢企業來説，僅僅依靠自己的力量來發展他們需要的全部知識和能力是一件花費大、效果差的事情，通過建立戰略聯盟、知識聯盟來學習優勢企業的知識和技能則要便捷得多。來自不同公司的員工在一起工作、學習還可激發員工的創造力，促進知識的創造和能力的培養。

資源基礎理論的缺陷

資源基礎理論同樣存在着必然的缺陷。

首先,過分強調企業內部而對企業外部重視不夠,因而由此產生的企業戰略不能適應市場環境的變化;

其次,對企業不完全模仿和不完全模仿資源的確定過於模糊,操作起來非常困難,而且這種戰略資源也極容易被其它企業所模仿。