改革企業體制

A企業成立於1979年，以生產、銷售鋼管為主，企業曾連續5年虧損，每年虧損額大約在3700萬－4500萬元左右，企業已經陷入資不抵債的境地。在這種情況下，2001年初企業完成改制，在原企業資產的基礎上改組成為股份合作制公司，改制後公司人員規模500人。改制後第一年，公司又突然遭遇美國的

反傾銷訴訟，佔公司銷量60%的 ^[1]  美國市場將全部喪失。

L管理顧問公司對A企業的營銷體系進行了重新設計。事實證明，整合後的營銷，對A企業扭虧增盈、擺脱經營困境起了顯著作用。

企業改制只是完成了驚險的一跳，現實中，為數不少的改制企業並沒有如預期的那樣通過改制給企業帶來實實在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。改制企業面臨着諸多的內部矛盾，主要產品市場遇阻對A企業又是雪上加霜。A企業改制後首先面臨的是生存問題，因此如何開拓新市場、提高銷售隊伍的積極性，最終提高銷售額是A企業改制後的首要工作，也是企業生存的基礎。

從產權制度入手進行的企業改制，是多年來國企改革邁出的最大一步，但是改制企業首先面臨的問題是觀念的轉變，A企業管理者和員工的觀念還更多地停留在原來計劃經濟體制下的理解和認識，這是首先要解決的問題，也是諮詢方案能夠成功實施的根本。

另外，企業連續的虧損，對整個營銷體系形成了巨大的衝擊，導致A企業盲目採用價格競爭，渠道陷於癱瘓，同時由於銷售的持續下滑，各種矛盾和焦點均集中在營銷部門，銷售隊伍渙散、怠工現象嚴重、人員流動加劇、所有的激勵措施幾乎成了一種烏托邦一樣的夢想，沒有幾個銷售人員仍然指望在這種情況下多拿提成，同時銷售費用居高不下。

營銷體系的衰退很快危及到了企業的採購、生產、研發等整個價值鏈。

L管理顧問公司深深知道觀念轉變是企業能夠取得管理提升和穩步發展的前提，也是企業最難解決的問題。A企業通過前期的機構精簡、全員下崗、公開聘用、員工自由認股等改革措施，已經增強了人員的緊迫感、危機感和責任感。但是長期以來企業運行環境相對封閉，“我們面臨的競爭環境到底是怎麼樣的？”“國內外效益好的公司是怎樣進行管理的？”“我們在管理上的差距是什麼？”“我們需要學習什麼樣的管理工具和方法來縮小差距？”這些問題其實很多管理者並不十分清楚。

L管理顧問公司一系列的培訓，對A企業員工的觀念、尤其是中高層管理者的觀念形成了巨大的衝擊，很多人開始重新審視對於“市場”、“企業”、“客户”、“政企關係”、“銀企關係”、“競爭與合作”等一系列問題的認識，諮詢公司提出的“利潤客户”和“成本客户”的概念已經深入人心。這一系列認識上的轉變進一步讓企業管理者開闊了思路、看到了差距，將長期以來形成的僵化、被動的理解轉變成為了一種主動、積極的認識，同時也提高了員工對此次營銷管理諮詢重要性和必要性的認識。

市場策略實際上是指公司的市場運作手法，市場策略是依靠競爭需要制定的、良好的市場策略，應當能夠如實地體現企業的個性化特點以及積極進取的精神。面對持續的銷售萎縮以及佔公司銷量60%的美國市場的突然喪失，項目小組和A企業密切配合，通過對客户市場、競爭者市場、銷售渠道以及內部營銷環境的深入調研分析，提出了“以國內市場為主，以國外市場作為穩壓器”的指導方針；確定了未來三年的產品戰略及投入、產出和盈利計劃；制定了國內市場開拓的具體策略和年度營銷行動計劃。

事實證明，面對境外主要市場的喪失，由於策略對頭，A企業抓住了國家產業結構調整、基礎建設投資加大的市場機會，國內新市場的開拓取得了顯著成績。

營銷組織是對營銷策略提供組織支持和保障服務的。根據新的市場策略和對目標市場的深入分析，項目小組對A企業營銷組織提出了整合方案，明確了A企業的整合營銷模式，建立起了新的內部營銷組織和銷售渠道，確定了營銷組織合理的集權、分權原則，明確了有效的營銷管理體制和領導體制，進行了部門的職能分解和崗位的職位描述。針對A企業市場工作薄弱的現實，諮詢方案在進行部門職能分解時重點強化了市場調查、信息的收集、篩選和分析功能，使得市場對銷售能夠提供強有力的支持。

通過規範、完善市場部和銷售部的職能、職責和工作關係，充分發揮了組織的指揮、調度、協調、控制效能，提高了營銷組織駕馭市場的能力。

諮詢小組在診斷中發現，A企業除了缺乏有效的市場策略之外，更重要的是缺乏有效的營銷內部管理體系，經常是機會來了抓不住、抓住了又做不好。市場的應變能力實際上體現為企業的整體協調能力，項目組從企業的整體運營流程入手，重點解決了主營業務流程和產供銷的結合，提高了企業的市場應變能力。

流程、考評激勵是營銷管理體系中重要的支撐環節，有效的銷售政策可以保證營銷策略的有效執行。在銷售政策上，根據A企業首先需要解決的是生存問題的現實，提出了“先激勵因素、後保健因素，先放開、後收緊”的銷售政策，對原來的考核指標體系進行了完善，既保持了政策一定程度上的延續性，又起到了鼓勵銷售人員的激勵效果。

方案實施後，營銷流程清晰、目標明確、獎罰分明。實踐證明，積極、穩健的營銷管理體系對於企業短時間內銷售額大幅提高起到了關鍵的作用。

所有的策略和行動都要落實到人去執行，因此銷售人員的素質、技能便成為方案實施成功與否的重要保證。L管理顧問公司根據A企業的實際情況，安排了十多次培訓。

項目小組為了能夠幫助A企業將培訓工作長期化、制度化，還幫助企業設計了員工輔導與培訓體系，建立了企業的人才培養機制。

通過有針對性的培訓，A企業的營銷人員更新了銷售管理觀念、掌握了一定的專業營銷技能，為企業培育一支能打硬仗的營銷隊伍，提高其參與市場競爭的能力，同時也使得營銷策劃方案能夠順利地得到貫徹和執行。

2001年是A企業實施方案後的第一年，公司在突然遭遇美國的反傾銷訴訟、產品的主要市場遇阻的情況下，實現淨利潤1028萬元。如果假設反傾銷事件沒有發生，按市場正常時的情況推算，實現的淨利潤應該在3000萬元以上。

事實證明，整合後的營銷，對於A企業開發新市場起了巨大的作用。面對佔公司銷售量60%以上的美國市場突然受阻的情況，由於市場策略對頭，加大了國內市場開拓力度，內銷形勢得到很大改觀，僥倖地躲過了這場滅頂之災，在2001年實現的利潤中，當年國內市場新開發的客户就貢獻了58%。

同時，諮詢方案的實施，構建起了A企業積極、穩健的營銷管理體系，銷售人員的積極性顯著提高，當年個人銷售過百萬的員工達到了7人，而2000年還只有兩人。統一的策略、規範的流程、清晰的目標、有效的激勵使得人員積極性得到很大提高，銷售費用明顯降低，營銷運行效率大幅提升，營銷效率的提高同時帶來了企業生產成本的降低。

企業產權制度改革只是完成了萬里長征的第一步，國企改制歸結起來要完成三項任務：觀念轉變、機制轉變和運作轉變，基礎是觀念轉變，核心是機制轉變，但最終要實現運作的轉變。

事實上銷售數額的下降僅僅是各種矛盾的綜合反映，表現在從生產到銷售的各個環節，解決矛盾可以從各個角度入手，但無論如何銷售對於每個企業來説都是最迫切的，營銷是企業生存的基礎，因此如何保證營銷體系的發展與穩定是改制企業抗拒風險、渡過危機最為重要的一環。

當前，國有企業改制工作正在全國範圍內如火如荼地展開，無論是從規模上，還是改革的深度上，都較以往國企改制有了更進一步的提升。特別是中央直屬企業的改制較以往有了突破性的進展，主要原因是此輪改制的主要政策依據國經貿企改 [2002]859號文件的有效期定為2008年年底，之後有許多優惠政策可能不再實行，所以大家都在爭坐國企改制的末班車 。有人形象的把企業改制比喻成一對小夫妻，以前和父母過，總想擺脱父母的管制和約束。好了，小夫妻單過了，是多了自主，但也多了操心，你再也沒有依靠了，要好好划算着過日子了。

為了鼓勵和規範國企改制，國家出台了一系列配套政策，國家級的此類文件大約有60多個，核心政策文件有兩個，一是國辦發[2003]96號《關於規範國有企業改制工作的意見》，主要規範企業的公司制改造；二是國經貿企改[2002]859號《印發〈關於國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富餘人員的實施辦法〉的通知》，主要針對主輔分離改制。通常情況下，在國企改制方案設計中，主要包括企業概況、改制的必要性和可行性、改制指導思想、原則和目標、新企業構建、改制安排、新企業展望及相關問題等七個方面的內容。

國經貿企改[2002]859號文件最具革命性的政策是可以用國有淨資產置換員工的國有職工身份，很多專家學者稱其具有里程碑意義。在資產處置中，國有淨資產可用於支付改制成本的項目主要有七項，也就是通常所説的“七項扣減”，即按照國家和地方政府有關政策可從國有淨資產中扣除或預留的項目：

（1）經濟補償金（或生活補助費）。 對於1987年以前參加工作的老全民所有制固定工、1987年至1995年間無固定合同期職工和改制前合同沒有到期的國有正式職工，按國家有關政策依法與其解除勞動合同，支付經濟補償金，經濟補償金標準按勞社部發[2003]21號文執行，即按本人改制前十二個月平均工資的標準; 每滿一年工齡支付一個月工資，低於企業平均工資的，按企業平均工資標準計算，地方另有規定的也可按地方標準執行；對於改制前合同到期的職工，改制企業不再與其續簽合同，按國家有關規定支付其生活補助費，最高標準不超過其十二個月的實際工資。

（2）退休人員移交社保機構費用。

根據各地政策不同有所區別，但移交時所涉及的費用主要是醫療保險費用，有的地方提出要追繳部分基本養老金，此外還包括繳納一定數額的撫卹金、喪葬費和一次性的社區管理費。一般來講，退休人員移交社保機構這部分費用是可以和地方政府進行談判給予適當優惠的。

（3）退休人員統籌外支出。

嚴格來講，統籌外支出這種表述方法並不是特別準確，因為改制中通常所指的統籌外支出有兩種含義，一是行業內統籌，以前一些條條管理的特種行業如電力、鐵路等，除了基本養老保險的社會統籌部分外，行業內還進行了部分統籌，此部分費用在國企改制時一般來講是可以從國有淨資產中預留；二是統籌外支出，包括政策補差和企業內部規定的各項支出，在改制過程中第二部分費用要與國資委協調看能否在淨資產中進行預留和扣減。如果統籌外支出不能在國有淨資產中計提和預留，一種處理方式是取消此部分支出，儘管這種做法比較簡單，但容易造成退休人員的不穩定；第二種處理方式是由參與改制的各方（即新公司的各股東）達成一致協議對此部分費用進行妥善處理。

（4）內退人員費用。

內退人員費用包括三部分，一是內退人員正式退休前的生活費和各項保險費用，按與改制前的標準一次核定，以後不隨企業工資的變化而調整，考慮到物價上漲的因素，在預留此項費用時要留有餘地；二是正式退休後統籌外支出，處理方式和標準同退休人員；三是正式退休後移交社保機構的費用，處理方式和標準同退休人員。

（5）工傷、長病、“三期”女工等特殊人員相關費用。

在國企改制中這幾類特殊人員的安置是尤其需要注意的，要預留足夠的費用對其進行妥善安置。按照目前國內的標準，工傷共分十個等級，一至四級由工傷保險基金支付相關費用，七至十級的人員基本可以在新公司安排工作，只有五六兩級工傷人員需要預留相關費用，對其進行妥善安置。長病人員和“三期”女工按國家有關規定計提或預留相關費用。

（6）離休人員費用。

在國企改制的相關文件中，沒有針對離休人員的安置做出具體規定，主要原因是普通退休職工和離休人員由不同的部門進行管理，普通退休職工是由社會與勞動保障部門管理，離休人員是由組織部門管理，國企改制並沒有正面涉及到組織部門，所以對於離休人員的費用預留和安置辦法規定的不是特別明確。在實踐中，較為理想的解決辦法是把離休人員移交給上級產權單位進行統一管理，如果不能移交上級產權單位，也需要在改制中預留合理的費用，並制定專門辦法管理此項費用，確保專款專用。

（7）剝離和移交社會職能所需費用。

由於國有企業承擔了大量本應由政府承擔的社會職能，如學校、醫院、公安、消防、社區管理等，所以在國企改制過程中要把這些機構和職能逐步移交給地方政府，在移交過程中，企業還要承擔過渡期間的部分費用，經過與當地政府協商談判，最終以協議的方式確定雙方所需承擔的費用，按照協議確定的數額在國有淨資產中進行預留。如果學校和醫院有條件市場化的，也可以進行改制，使它們逐步走向市場。

各級政府對國企改制最根本的要求只有兩個，一是保證在改制過程中國有資產不流失，二是保證改制後職工隊伍的穩定。人員安置是國企改制過程中最重要也是最複雜的問題，不僅因為人是企業運行中最重要的因素，而且在國企改制中職工安置方案是要經過職代會或是職工代表大會 75%以上表決通過的，只有職工安置方案表決通過，才能進行改制的下一步工作，這是國家對於國企改制提出的明確要求。對於國有企業改制，國家提出大的原則是要保障國家、集體和職工個人三者的利益，但從現實情況來看，職工是這三者中最弱勢的羣體，對改制的承受力也是最弱的，是在改制過程中要重點保護的對象。所以，在考慮國企改制方案各方面利益關聯體的時候應該按照先個人、後集體、再國家的順序進行考慮。在人員安置時，主要有五類人員需要考慮：一是企業改制前在職人員，如果需要進行身份置換，新企業在其置換身份後必須與職工簽訂不少於三年的勞動合同，如果職工本人不願意在改制後的新企業繼續工作，企業支付經濟補償金後使其走向社會。二是退休人員，在向社保機構繳納相應費用後一次性進行移交，對於統籌外支出部分要妥善加以處理，要充分考慮退休職工的改革承受能力，不能簡單地取消有關費用。三是內退人員，在預留有關費用的同時，要制定切實可行的專門管理辦法，確保內退人員各項費用足額按時發放。四是工傷、長病和“三期”女工等特殊人員的安置，對於有勞動能力的特殊人員要為其安排適當的崗位，對部分或完全喪失勞動能力的人員要按相關規定預留費用，對其進行妥善安置。對於“三期”女工，要為其保留適當的崗位，最好動員職工提前回單位參加改制，並給予相應的經濟補償。五是離休人員。根據各單位實際情況上交產權單位進行管理或是預留有關費用後由改制後新公司進行管理。中央直屬企業員工安置方案由省勞動與社會保障部門審核備案，地方國有企業員工安置方案按當地勞動與社保部門制定的辦法進行審批備案。

國有企業改制是一項涉及國家、企業和職工個人三者利益的系統工程，工作任務繁重，而且許多具體問題是企業自身無法解決的，需要上級產權單位的大力幫助或爭取各級政府支持。同時，企業應該以改製為契機，建立現代產權制度，並以此為基礎構建新的法人治理結構，切忌為改制而改制，如果只是做一個簡單的“翻牌”公司，就失去了改制的真正意義。

從有關改制企業具體操作的情況來看，在國有企業改制時一直被幾個具體操作問題所困擾。這幾個問題解決和處理得不好，改制工作就會受到影響，甚至被否定和阻隔。

在國有企業改制過程中，人們議論最多和最關心的是國有資產是否流失的問題。怎麼判斷國有資產到底流失還是不流失，關鍵是如何對現有國有資產進行定價。按照國際慣例，對每一個資產一般都有兩個價格，一個是管理價格，一個是交易價格。資產的管理價格主要是由投資數量來決定的，投資了多少，折舊或損失了多少，還剩餘多少，也就我們企業資產負債表上的淨資產額；而資產的交易價格主要是由資產的贏利能力決定的，購買者購買資產的目的是為了贏利，交易時並不完全取決於資產淨值，而是對資產贏利能力的預期。在改制過程中，國有資產的轉讓採用的應該是交易價格，而不應是管理價格，所以不能簡單地把國有資產轉讓價格是低於或者高於國有資產淨值來判斷國有資產是否流失。在國有企業改制中普遍要求國有資產轉讓實行拍賣交易，就是逐步地使國有產權轉讓規範化。

由於國有企業長期以來承擔了大量的社會職能、國家作為投資主體缺少投入、出資者不按產權的實際收益獲取利益、國有產權激勵機制和約束機制不到位等因素的影響，致使很多國有企業債務負擔沉重和潛虧嚴重，在改制過程中如何將債務負擔轉化成為正常債務，使企業債務達到合理的水平；如何處理歷史潛虧，還企業真實的資產面貌，成為改制運作一項重要的任務。

長期以來，國有企業採取的是低工資高福利政策，企業對員工實際承擔了無限責任。員工進入國有企業，成為國有企業職工就意味着終身保障，生老病死、子女問題等都由企業負擔和解決，從而導致國有企業職工身份成為改制時“不是問題的問題”。如何通過一定的經濟補償，轉換國有企業職工身份，使改制後的企業對員工由無限責任變為有限責任，並建立責權利相統一的新型勞動關係是改制中關係到國有企業員工切身利益的重大問題。如果員工身份轉換問題解決不好或處理不當，將影響整個改制工作的平穩順利推進。

國有企業改制的核心目標是使企業產權成為不依附任何非產權內容的純粹的經濟產權，因此國有企業的社會職能必須剝離。國有企業社會職能剝離主要有兩條途徑：一是將企業的社會職能移交社會；二是將社會職能社會化，通過改革、改制和改組，由非經營或非贏利變為經營性贏利組織。不論採取何種方式，企業的社會職能一定要剝離出去。

此外，國有企業改制中還有退休金、醫療保險、退休人員社會移交、福利歷史欠帳和冗員等諸多問題。所有問題的處理和解決都必須在國家改制政策的指導下，依據企業自身的具體情況創造性的提出方案和辦法。

從國有體制過渡到非國有體制，由從屬於上級公司的企業過渡成為自主型的市場化經營主體，有太多的事情需要企業去做。企業改制後需在以下方面關注的這幾個關鍵問題：

企業雖然已經由國有企業改制成為非國有企業，產權多元化了，管理體制變了，但企業的內部機制沒有變，特別是人的觀念還沒有變。大家擁護股份制，認為企業需要自主權，但股份制企業如何運作，自主權如何行使，多數人沒有清楚的認識；大家認為國有體制下企業弊端多，改制後應該調整，但如果自己成為被改革對象，就會不高興、有情緒，甚至不接受；大家認為改制後企業要強調效率，以效益為中心，但自己卻不願意調整工作心態，增強責任意識，提高工作水平……，部分公司領導人及較多員工在思維方式和行事方式上並沒有真正轉變國有企業原有的作風。

企業改制首先要從人改起。在改制的初期，其核心就是人的問題，同時也是阻力是最大的問題，但不管阻力有多大，人的觀念都要逐步調整。

一是要對改制的實質性轉變和改制後的企業運作有清晰的認識；

二是要對員工與企業的關係進行重新定位和界定；

三是在企業市場化的過程中要逐步實行人的市場化；

四是要把企業的經營風險告訴大家，讓每一個企業都有危機感。“預則立，不預則廢”，人因安樂而怠惰，企業改革不能等所有人都理解後再進行，理解要改，不理解在改的過程中去逐步理解。對人的工作要講科學，更要講藝術，企業人觀念必須轉變。

法人治理結構是現代企業的主要特徵和重要體現。對外，法人治理結構是一道防火牆，它可以抵禦來自外界對企業的干預和干擾；對內，法人治理結構是建立在出資者所有權與法人財產權相分離的基礎上，企業股東會、董事會、經理層、監事會分權制衡的企業組織制度和企業運行機制。

第一，法人治理結構是一種契約關係。法人治理結構各方實際上都是通過契約紐帶發生關係的。出資者——股東授權董事會經營企業，這是一種信任託管；董事會對經理層是一種委託代理關係，通過委託代理合同明確雙方的責權利；監事會按照公司章程的規定行使監督權，董事會和經理層按照相關的契約接受監督，各方都有明確的權力邊界。這種契約的形式包括公司法、公司章程和有關的聘用合同、委託書、股東會決議、董事會決議等。

第二，法人治理結構是一種制度安排。法人治理結構是適應現代企業產權制度的根本特點——所有權和控制權分離而選擇的一種制度結構。公司法梳理了治理結構框架的一般要求，而公司章程則規定了法人治理結構的特殊要求，如股權的確立、各權力機構的權限、議事程序、表決方式，以及信任託管、委託代理關係的確立與取消等。法人治理結構各方遵循公司法與公司章程的制度規定行事，現代公司就是在這種科學的制度安排下運轉的。

第三，法人治理結構是一種權力制衡機制。有權力，就應有制衡。法人治理結構的“三會四權”（“三會”指股東會、董事會、監事會，“四權”指出資者所有權、法人財產權、出資者監督權、法人代理權）都應是相互獨立、又相互制約的。股東會、董事會、經理層和監事會在各自的一定範圍內獨立行使權力，承擔相應責任，享有相應利益；同時又是彼此制約的，誰都沒有無限的權力。

第四，法人治理結構是一種基於特定產權的經濟民主形式。在這種分權的治理結構中，各方均有充分的表達自己權力意志的機會，誰都不允許濫用權力。由民主投票產生的決議具有法律保障，任何人都無權推翻。

既然法人治理結構對於現代企業具有如此重要的作用，因此，企業有必要不斷規範和完善法人治理結構。從一些改制後企業的法人治理結構現狀來看，主要存在以下問題：

（1）董事會與經理層的定位和分工問題 。從公司法人治理結構定位來看，董事會是公司的決策和評價機構，經理層是公司的執行機構，監事會是公司的監督機構，法人治理結構中核心的是董事會、經理層和監事會的定位、分工和職權劃分問題。股東會將公司經營權託管給董事會，董事會再將管理權委託給經理層，為防止董事會和經理層不正當行使履行職權，股東會派出監事會對董事會和經理層履行職權進行監督。股東會與董事會、董事會與經理層是委託代理關係，股東會與監事會是委派與被委派關係，董事會、經理層受監事會的監督。因此，董事會不能越俎代庖，幹經理層的事；經理層不能責權混淆，做董事會的主；監事會也不能隨意干預董事會、經理層的事務。

（2）“新三會”與“老三會”的工作協調問題 。所謂“新三會”，就是指現代企業法人治理結構中的股東會、董事會和監事會；所謂“老三會”，指的是在改制前的國有體制下產生、改制後公司依然存在的公司黨委會、工會和職工代表大會。“新三會”作為現代企業經濟活動的權利中心，行使公司的“四權”，即公司的出資者所有權、法人財產權、出資者監督權、法人代理權；“老三會”在現代企業運行過程中，要進行重新定位，着重從保證企業守法經營、維護職工合法權益等方面，對企業經營和管理活動進行引導和監督，併為“新三會”行使職權提供支持和服務。“新三會”要充分利用“老三會”的社會影響力和在職工中的公信力，善於發揮“老三會”的作用；“老三會”要調整自己的定位，不越位，更不能以維護職工利益為藉口，與“新三會”相對抗。儘快理順公司“新三會”與“老三會”的關係，是企業改制後實現管理模式和經營方式轉變的重要問題。

績效管理是人力資源管理的核心，組織責任、流程責任和崗位責任都必須通過公正的考核方式來評價。對企業來説，一項符合邏輯且具適應性的戰略重要的是企業是否具有執行的能力，績效管理是強化和解決企業執行力的關鍵。企業總是通過相應的績效考核與評價方式來引導企業各組織、各崗位、各員工完成和履行相應的責任，從而實現企業戰略的。

人與人之間有很大的能力差異，不同的能力有不同的分工，有不同的責任，也有不同的貢獻，因此，不同的員工在企業中獲取收益的方式應該不同，獲得收益的多少也就不同。就企業來説，由於公司不同層次、不同類型人力資源的工作要求、工作能力、承擔的責任、對公司的影響度和實際業績各不相同，他們的收益方式也應不同。公司高管人員和公司員工，公司員工中研發、生產、營銷、行政管理等不同類型的人力資源的薪酬制度都要分別考慮，從而保證制度的針對性和適應性。

管理的提升依賴於先進的管理技術、管理手段和管理制度，還取決於企業上下一致的價值認同。公司在提升管理平台，引入先進管理技術和管理手段，創建適應企業發展要求的管理制度的同時，還要導入先進的管理理念，提升管理意識，強化各項管理技能，從而使先進和適應的管理模式能夠在企業得到全面的推行。根據企業的實際現狀，企業理念和管理培訓主要應着重於以下方面：

（1）瞭解企業改制後的變革機遇與變革方式，由改革的阻擾者、觀望者轉變成為改革的支持者、參與者；

（2）瞭解企業發展環境，增強競爭和危機意識；

（3）瞭解企業發展的關鍵成功因素，提升對管理的認識；

（4）明確企業與企業人的關係，樹立新型的勞動觀念。