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人效管理
(組織管理名詞)
鎖定
- 中文名
- 人效管理
- 外文名
- HR Efficiency Management
- 類 別
- 組織管理名詞
人效管理定義
人效管理底層邏輯
人效管理遵循“職能→隊伍→人效”的人力資源經營價值鏈,強調以職能(選用育留等)來塑造隊伍狀態,通過隊伍狀態的改變來獲得人效結果。與傳統人力資源專業的不同在於,其將人力資源專業變成了一台精密的儀器,通過職能運作的按鈕,形成對於人效結果的精準影響。
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人效管理人效管理怎麼做
大多企業對於人效管理還處於摸索狀態。這裏,談談在實踐中總結的人效管理思路。
第一步是進行組織與人力資源數據診斷。
在組織與人力資源管理領域進行“全面體檢”,以數據呈現人效、隊伍(組織+人才)、職能等維度的精準狀態,對其表現水平進行判斷,並形成人效提升的方向性建議。
第二步是人力資源戰略制定與規劃。
基於模型和數據,分析選擇企業的人力資源戰略方向,即激勵型或賦能型人力資源戰略。再根據人力資源戰略選擇,發展出人力資源規劃,具體包括人效規劃、隊伍規劃和職能規劃三個層次。
第三步是人力資源效能管控方案。
要為企業的各類部門確定不同的人力資源配置思路,以各種方式定向干預,確保人力資源精準注入業務(不浪費),成為推動業務的強勁動力。
第四步是人力資源的職能優化方案。
人效管理人效管理的難點
難點1:理解業務之難
所有企業的業務都可以分為兩類:一類是利潤池,另一類是增長引擎。對於前者,計量其經營損益即可,這個相對客觀;對於後者,必須要貼現計算出戰略損益,這個就需要理解公司的戰略。
難點2:理解隊伍之難
理解隊伍應該是人力資源部門的組織開發職能(Organization Development,簡稱OD)來支持,但現實中,他們表現不佳。
難點3:理解職能之難
人效管理人效管理的誤區
誤區1:人效管理不是一刀切
老闆認識到人效的重要性後,會將這種壓力傳遞給HR,人效指標成為了一個在人力資源工作上壓倒一切的存在,HR們開始瘋狂抓人效。最直接的方法有兩種:一是以這個人效水平來嚴格核定各個組織模塊的編制;二是直接把人效指標包乾下去,再按照這個人效水平進行強考核。
無論哪種方法,都是“一刀切式”的轉嫁KPI。不同業務單元,業務單元裏的不同組織模塊(前台、中台、後台)功能定位完全不同,人效的指標和目標值自然不同。
誤區2:人效管理不是做龜縮
人效是各類產出除以人力投入,是一個投產比概念。從數學邏輯上看,要提高這個指標有兩個途徑:一是提升各類產出,二是降低人力投入。所以,這部分HR們的觀點似乎沒錯。但如果回到生意的邏輯,人效是強調以人力投入推動各類產出,人力投入和各類產出之間並不是獨立的關係。
誤區3:人效管理不是新瓶裝舊酒
人效就不是一個指標,而是一個指標庫,每個企業(甚至他們的每項業務、每個部門)應該選擇關注的人效指標必然不同;基於不同的人效指標,需要選擇的隊伍狀態和(選用育留等)職能運作也是不同的。
誤區4:人效管理不是事後算賬
人效只是一個結果,就結果分析結果毫無意義。人效分析更大的作用在於發現問題,發現人效的驅動因素和改進機會。在我提出的“人力資源經營價值鏈”模型裏,“職能→隊伍→效能”是一個完整的因果鏈條,要想獲得人效的提升,必須在隊伍和職能層面有所作為。
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- 參考資料
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- 1. 關於人效管理,看這一篇就夠了 .和訊網[引用日期2022-05-17]
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